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企业文化传播指企业文化特质从一个群体或个体,扩散到另一个群体或个体的过程....2·异体或异构抗播规律.所谓异体或异构抗播规律是指相异甚远或全然不同的企业...
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企业文化的演变规律
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3秒自动关闭窗口围绕“两新”发展战略 打造特色企业文化
围绕“两新”发展战略 打造特色企业文化——同煤集团企业文化建设的探索与实践同煤集团党委宣传部部长 赵历书
同煤集团党委宣传部
】　【】　【】
　　近年来，同煤集团始终高度重视企业文化建设，从集团到各子公司、二级单位都把企业文化建设摆在突出重要位置，作为提升管理水平、增强企业核心竞争力的重要手段，科学部署，全力推进。特别是同煤集团新一届领导班子上任以来，认真贯彻落实党的十七届六中全会、党的十八大精神，结合同煤集团实际，确立了&围绕&两新&发展战略，打造特色企业文化&的工作思路，在抓好企业文化落地上作文章，在服务转型发展上下功夫，以文化力增强凝聚力，激活生产力，为推进煤电一体化国际综合能源大集团建设提供了强有力的管理支撑和精神动力。同煤集团被评为&全国企业文化建设示范基地&，连续6年荣获&全国企业文化建设优秀单位&称号。
　　一、用战略的眼光审视企业发展，确立了&两新&发展战略体系
　　由企业发展战略构成的战略文化是企业文化建设的重要内容。同煤集团新一届领导班子上任以来，按照省第十次党代会&转型跨越发展，再造一个新山西&的战略部署，在科学把握发展形势，全面分析市场规律，深入实际调研，广泛征求意见的基础上，确立了指导&十二五&同煤集团发展的&两新&发展战略体系，形成了切合实际、彰显特色、深入人心的企业战略文化。主要内容包括：
　　&两新&战略愿景，即：建设新同煤，打造新生活。
　　&五个一&战略要求，即：营造一个公平正义、风清气正的工作环境；建设一支团结务实、勇于担当的干部队伍；形成一个管理创新、决策民主的运行机制；创建一个廉洁奉公、和谐稳定的良好局面；坚持一个关爱员工、惠及民生的根本宗旨。
　　&三个三&战略思路，即：坚持&三个依靠，即依靠各级组织、各级干部、广大员工；抓好&三项重点&，即抓好安全稳定、转型发展和惠及民生；改进&三种风气&，即着力改进作风、会风、文风。
　　十条战略路径，即：煤炭主业做强的路子；电力扩容做大的路子；融资扩张、分级经营、以质增效的路子；物流贸易做实的路子；新兴产业链条式拓展、园区化布局、规模化扩张的路子；兼并重组和国际化战略发展的路子；装备机械化、自动化、信息化、现代化高产高效矿井发展的路子；管理创新的路子；安全发展的路子；和谐惠民的路子。
　　十大战略指标，即：煤炭总量达到2亿吨，生产经营总量力争2.5亿吨；电力总装机容量1500万千瓦，力争达到2000万千瓦；投资总量1500亿元以上，力争达到2000亿元；资产总额2500亿元以上，力争3000亿元；销售收入达到2500亿元，力争3000亿元；非煤产业收入力争占到总销售收入的60%以上；利润总额达到120亿元；人均收入力争10万元以上；打造五条产业链，五大产值超百亿以上的循环经济园区，形成八大产业；建成全国100强，世界500强，煤电一体化的国际能源集团。
　　这一战略体系科学地回答了企业&实现什么样的发展、怎样发展、依靠什么发展&三个基本问题，形成了科学完整的企业发展战略体系，实现了企业战略与战术的统一、精神与物质的统一、思想与行动的统一，切合企业发展实际，符合员工群众意愿，成为引领同煤集团转型跨越发展的航标。
　　二、紧扣企业文化建设核心，深入开展同煤核心价值体系研讨活动
　　企业的核心价值体系是企业文化的基石、核心和灵魂，对企业文化建设具有重要的引领作用。抓好企业文化建设，推进企业管理升级，必须首先要抓好企业核心价值体系的构建。2012年年初，同煤集团下发了《关于开展同煤核心价值体系研讨活动的通知》，通过开展各级党委中心组学习、研讨会、座谈会、班组学习会等多种形式，对同煤核心价值体系的构成及内涵进行深入研究、探讨，在全体干部员工中掀起了同煤核心价值体系研讨活动的热潮。在汲取同煤文化积淀，着眼企业长远发展，广泛听取员工群众意见的基础上，初步形成了以同煤愿景、同煤核心价值观、同煤精神、同煤人形象标准四个要素构成的同煤核心价值体系。通过广泛开展同煤核心价值体系研讨活动，引导员工树立了正确的思想观念、价值取向和是非标准，提升了员工的思想境界，形成了良好的企业风气和共同的行为模式，极大的增强了企业凝聚力和向心力。
　　三、着眼提升企业管理水平，试点推广&五精&管理模式
　　企业文化是管理文化，企业文化建设最根本目的是提升企业的管理水平。同煤集团把推行精细、精准、精确、精益、精美&五精&管理模式作为企业文化建设的重要内容，作为推进企业管理升级的重要手段，把握具体要求，明确工作重点，制定规划举措，按照先试点探索后全面推开的原则，选取燕子山矿、四台矿、晋华宫矿为试点，以点带面，由浅入深，推进&五精&管理模式。在精细管理上，通过开展理念渗透、行为养成、质量标准化工作、实施编码管理等，加强了对人、机、环境的精细管理，进一步完善精细管理系统；在精准管理上，把能否熟练进行岗位描述和&手指口述&作为衡量管理人员是否称职的一项重要标准，作为员工能否上岗操作的先决条件，加大对岗位描述和&手指口述&的推行力度，使全体干部员工牢记岗位职责和岗位标准，有效提高了员工操作水平和现场管理水平；在精确管理上，从提高管理和操作的精确度入手，通过推行&毫米、秒、克、厘&管理，对产量、质量和资金使用进行精确控制，实现了操作过程的严密精确；在精益管理上，紧扣高质量、高效率、高效益的目标要求，优化管理流程，严格成本控制，努力实现效益最大化；在精美管理上，充分体现人性化特征，注重加强人文关怀，关心员工困难，疏导心理困惑，建立员工成长渠道，促进员工的全面发展。通过试点推行&五精&管理模式，进一步夯实了管理基础，提升了管理水平，为&五精&管理模式的全面推广探索出宝贵经验。
　　四、深入开展安全文化建设，建立了全方位、立体式的安全防控体系
　　安全文化是企业文化的重要组成部分，对于煤炭企业显得尤为重要。同煤集团按照&务实、扎实、落实&的要求，深入开展安全文化建设。纵向推行了&金字塔&安全系统管理，集团从董事长到普通员工自上而下层层落实目标，再从员工到董事长自下而上层层保证、层层考核，形成联动闭合的考核体系，构成&金字塔&管理模式。横向推行了&六环五步&安全管理法。&六环&即煤炭安全环、电力安全环、化工安全环、新兴产业安全环、生活安全环（包括家居安全、治安安全）、交通安全环。&五步&就是每个安全环都要实行层次管理、逐级负责、量化分解、评分考核、奖惩兑现五个步骤，形成一个闭合循环的安全管理体系。落实安全生产&一岗双责&制，进一步明确井下各系统、地面各行业的&责任主体、监管主体&，构建&系统领导、专业管理、职责分明、主体清楚&的安全管理体系。建立了安全生产委员会制度，下设4个煤矿专业安委会和15个非煤专业安委会，加强安全工作组织领导，突出系统优势，发挥专业职能，协调解决安全问题。进一步完善&六员一防&安全生产群防群治机制，广泛发动员工群众参与安全工作，形成全员参与、全过程管理、全方位控制的安全管理格局。
　　五、加强企业文化的融合渗透，着力构筑大集团大文化格局
　　同煤集团在兼并重组矿井的过程中，把文化融合与矿井建设同步推进，根据资源整合矿井所处地域文化差异、员工文化水平等特点，按照循序渐进，逐步深入原则，推进企业文化的融合渗透，着力构筑大集团大文化格局。一方面规范标识使用。在新建矿井、重组单位和资源整合矿井开展《同煤集团视觉形象识别系统》宣传学习，使各单位规范使用集团徽标、颜色、字体等标识，对内统一规范形象，对外展示良好风貌。另一方面加强理念宣传渗透。新建矿井、重组单位和资源整合矿井充分利用电视、广播、网站、板报专栏、班前班后学习等形式方法开展企业理念的学习灌输。在工业广场、办公楼、会议室、换班室、井口、车间以及文化广场、文化长廊等公共场所制作悬挂醒目的企业理念牌板，通过有效的视觉冲击潜移默化地把企业理念渗透到员工的头脑意识中，使员工对企业的文化理念认知认同、熟知熟记、入脑入心，促进企业文化的深度融合。
　　六、全力打造特色企业文化，开创了文化强企新局面
　　通过全力打造具有同煤特色的企业文化，同煤集团的整体管理水平得到了进一步提升，员工行为养成有了明显提高，安全事故大幅度下降，企业环境面貌焕然一新，员工的大局意识、责任意识、奉献精神明显增强，呈现出创新图强、转型跨越的强劲势头。
　　&&产业结构进一步优化。资源储备战略成效显著、重点项目建设稳步推进、产业结构持续优化、形成了&煤炭、电力、煤化工、冶金、机械制造、建筑建材房地产、物流贸易、文化旅游&八大产业多元发展的格局。
　　&&发展质量不断提高。建成了全国煤炭行业第一个循环经济示范园区&&塔山循环经济工业园区，规划建设东马潘（东周窑-马道头-潘家窑）、朔南、轩岗、白家沟4个超百亿元的循环经济园区，扎实推进资源节约型、环境友好型企业建设，使企业的发展质量不断提高。
　　&&管理水平全面提升。通过实施制度改革，优化工艺流程，完善了经营管控体系，纵向推行&金字塔&安全系统管理，横向推行&六环五步&安全管理法，使精细化人性化管理渗透到了企业制度里、落实在了管理实践中，促进了企业由粗放型向集约型精细化管理的跃升。
　　&&员工素质显著提升。创建学习型组织、学习型企业活动深入开展，&人才工程&、&素质工程&全面推进，区队班组的岗位练兵，技术比武活动坚持不懈，广大员工学习积极性不断提高，思想道德和科学文化素质、业务技术水平明显提升。
　　&&企业凝聚力进一步增强。企业发展战略、宏伟蓝图深入人心，广大干部员工&建设新同煤，打造新生活&的责任感和使命感进一步增强，精神文化氛围浓厚，人才、技术、管理、文化等优势得到了充分发挥，为同煤集团的转型跨越发展奠定了坚实基础。
　　七、在企业文化建设实践过程中得到的启示
　　通过大力加强企业文化建设，同煤集团在不断发展壮大的同时，企业形象鲜明突出，社会影响持续广泛，企业凝聚力显著增强，环境面貌极大改善，特别是管理水平得到了全面提升，文化管理效应初步显现，&两新&发展战略深入人心，各项决策部署落到实处。在企业文化建设的实践过程中积累了丰富经验，收获了宝贵启示：
　　一是坚持以人为本、和谐共融，是推进企业文化建设的根本原则。以人为本是文化管理的核心，企业文化建设要始终坚持以员工为主体，反映员工的需求愿望，体现员工的思想意识，发挥员工的首创精神，促进员工的全面发展，形成企业关爱员工、员工感恩企业，和谐共融、共同发展的良好氛围。
　　二是坚持齐抓共管、全员参与，是推进企业文化建设的首要前提。各级领导人员深刻把握企业文化建设的内涵实质和重要作用，充分发挥企业文化建设倡导者、培育者和推动者作用，广大员工争做企业文化的实践者、创造者和传播者，形成了企业文化建设齐抓共管、全员参与的良好局面，推动了企业文化建设不断向纵深发展。
　　三是坚持联系实际、突显特色，是推进企业文化建设的有力抓手。立足企业实际，突出行业特性和管理实践，创新工作思路，丰富文化载体，挖掘文化内涵，打造特色文化，塑造了具有同煤特色的企业文化品牌。
　　四是坚持督导考核、机制创建，是推进企业文化建设的重要保障。通过完善目标责任机制、检查考评机制、表彰激励机制、实践督导机制、责任追究机制等，加强管理，强化督导，狠抓落实，保障了企业文化建设的有力推进。
　　五是坚持深入融合、注重实效，是推进企业文化建设的强劲支撑。在企业文化建设的实践中注重融合，力求实效，杜绝了文化与管理脱节，保障了文化落地生根，切实把企业文化建设渗透到了企业经营管理、安全生产等方方面面，落实到了企业管理的各个环节，使企业文化在促进发展中发挥了重要作用。
　　六是坚持积极创新、拓展延伸，是推进企业文化建设的不竭动力。紧密联系企业实际，吸收借鉴先进经验，积极探索企业文化建设的路径、方式、载体，从广度深度拓展延伸，推动了企业文化建设创新发展。
　　随着企业发展步伐的加快、市场竞争的日益激烈、员工群众渴望幸福生活愿望的更加迫切，企业文化所承载的历史使命将更加重大而深远。在今后的工作中，同煤集团将紧紧围绕&建设新同煤，打造新生活&战略愿景，突出转型跨越主题，充分发挥文化的引领作用，在企业文化建设上不懈探索，大胆创新，寻求突破，率先走出一条煤炭行业文化强企的新路。（刊登于《开采》2013年第2期）滚动播报：
推进企业文化融合 实现集团协同发展
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&&&&一、公司概况
　& 中国建筑材料集团有限公司(简称中国建材集团，英文简称CNBM)&1984年经国务院批准设立，2003年成为国务院国资委监督管理的中央企业。作为较先实行国有独资公司董事会试点的中央企业和国家级创新型试点企业，中国建材集团多年来稳居中国建材500强榜首，是国资委经营业绩考核A级企业，并于2011年成功跻身财富全球500强。
　　中国建材集团秉承“善用资源、服务建设”的核心理念，大力实施“科技创新”、“大建材国际化”、“人才强企”三大战略，实现了跨越式发展，成为具有相当活力、影响力和带动力的中国最大的综合性建材产业集团。目前，集团资产总额近2100亿元，员工总数近13万名，骨干成员企业270家，控股上市公司6家（含海外上市公司2家），业务覆盖产业、科技、成套装备、物流贸易四大板块。
　　近几年的快速发展使中国建材集团在相关建材产业形成了主导优势。水泥年产能达2.6亿吨，位居世界第一；玻璃纤维年产能100万吨，位居世界第一；石膏板年产能12亿平方米，位居亚洲第一；兆瓦级风力叶片年产能1.5万片，位居全国第一；&T300以上的碳纤维系列产品规模化生产能力（原丝及碳丝）达5000吨，是国内唯一T300—12K丝最大供应商；耐火材料年生产能力近3万吨，拥有中国最大的熔铸耐火材料专业生产基地。
　　二、中国建材集团联合重组的基本情况
　　中国建材集团前身是中国新型建筑材料集团公司，2003年4月更名为中国建筑材料集团公司，通过联合重组，将水泥、玻璃等行业主流产品纳入集团主营业务，集团从单一的轻质建材制造企业转变成为一个集产业制造、科技研发、物流贸易为一体的综合性建材产业集团。
　　1、联合重组是中国建材集团发展的主要途径
　　我国建材工业作为较典型的高耗能、高排放和产能过剩行业，形成了“大而不强”的现状。一是集中度低，行业总体规模很大。二是产业结构不合理，技术落后、重污染、高能耗的“小水泥”占较大比例。部分地区产能过剩，恶性竞争导致水泥价格严重背离其价值。
　　正是在这样的行业背景下，中国建材集团发挥中央企业和行业排头兵企业的引领、带动作用，确定了以联合重组为主的成长道路，力图通过联合重组取得规模优势，通过技术进步实现节能减排，通过市场协同抑制恶性竞争，通过管理改进降低成本。
　　2005年初，在国资委的支持下中国建材集团与中国建材科学研究院、中国轻工业机械总公司实现联合重组，并以建材院为基础，整合集团原来所属的12家科研院所，组建成立了中国建筑材料科学研究总院。重组后的中国建材集团对整体发展战略进行了重大调整，加强了对科技的投入，突出对行业前瞻性技术创新的研发，重组不仅实现了建材总院的飞速发展，也为中国建材集团更好更快发展、成为具有国际竞争力的创新型企业提供了创新基础和技术支持。
　　2005年，中国建材集团所属企业北新建材投资山东泰和，实现了中国石膏板行业的重大资源整合，使北新建材真正成为“中国石膏板大王”。
　　2006年中国建材集团与安徽海螺集团签署战略合作协议，集团出资9.6亿元，受让海螺集团所属徐州海螺水泥公司100%股份及其他权益，成为迄今为止国内建材企业间的最大单项并购交易。
　　2007年9月，中国建材集团组建南方水泥有限公司，截至2009年底南方水泥已联合重组113家企业，成为通过联合重组实现企业扩张的典型案例。
　　2007年，中国建材集团所属企业中国复材收购德国NOI公司，并迅速引进国际先进技术，提升管理水平，目前已建设起具有国际竞争力的集研发、设计、制造为一体的风力机叶片基地，成为中国最大的风电叶片生产企业。
　　2007年，在国资委帮助和支持下，国内平板玻璃的龙头企业中国洛玻集团成功划转进入中国建材集团。以此为基础，集团与中原地区玻璃骨干企业河南中联玻璃和安徽唯一浮法玻璃企业华光玻璃实现联合重组，为做强做大玻璃业务奠定重要基础。
　　中国建材集团进行存量重组与存量优化，选择区域化产业布局，提高产业集中度，实现了企业规模快速扩张。坚持互利共赢，优势互补，通过加强与大企业集团的互助合作实现多赢，最终促进企业间的良性竞争、实现行业健康发展。
　　通过联合重组，集团有了企业、有了资源、也有了人才队伍。中国建材集团用自己的努力与实实在在的效果，获得了国资委、发改委和所在区域政府的肯定，获得了资本市场宝贵的资金支持，获得了被重组企业的拥护。加快推进了以技术升级和增加集中度为重点的结构调整。
　　2005年初，中国建材集团与中国建材科学研究院、中国轻工业机械总公司实现联合重组，重组后的中国建材集团对整体发展战略进行了重大调整，加强了对科技的投入，突出对行业前瞻性技术创新的研发，科研院所与企业之间更加紧密合作，促进了集团的全面发展；2006年开始，协同政府、企业等各方面社会资源，全面推进了以水泥、玻璃为重点的联合重组和节能减排，重组联合企业百余家，大量淘汰落后产能。近年来集团新签水泥领域股权或资产转让协议企业上百家，玻璃和成套装备平台分别成立中建材玻璃公司和中国联合装备集团公司整合内外部资源。经过几年来的努力，传统建材业务实现快速发展，新型建材、新型房屋和新能源材料等“三新”战略加快推进。传统建材业务实现快速发展，新型建材、新型房屋和新能源材料等“三新”战略加快推进，综合实力和创新能力全面提升。
　　2、中国建材集团联合重组的基本原则
　　中国建材集团在实施联合重组过程中制订了科学严谨的指导原则和操作原则。
　　指导原则：战略、价值、协同和风险。即重组区域要符合国家的产业政策及公司的战略目标；被重组的企业要具有一定的规模、效益和潜在价值；能与现有企业产生协同效应；风险可控和可承受。
　　操作原则：资产、人员、价格和非竞争。即在实际操作上，做到资产边界清晰、人员边界清晰、不超出既定收购价格范围，以及被收购企业与现有企业的非竞争条款。
　　行为原则：PRRC（专业、负责、尊重、双赢），即选择专业能力强、有高度责任心、勇于负责的人员进入联合重组工作小组，并充分运用和发挥中介机构的专业特长；对重组企业人员予以足够的尊重；相互理解以实现多赢。
　　三、推进企业文化融合的主要做法
　　1、建立指导企业发展的价值观体系
　　并购重组中的文化融合本质上是一个重新建立共同心理契约的过程，是一个统一思想认识、打造感情基础、构建新的团队的过程，核心是形成企业统一的价值观。
　　（1）明确“和谐、绩效、责任”为企业文化建设的指导思想原则。根据国资委提出的中央企业要认真履行政治责任、社会责任和经济责任的要求，在文化建设上，中国建材集团明确了“和谐、绩效、责任”的思想原则。（和谐，指与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐；讲绩效，指要追求持续一流的绩效，争取国内领先和顶尖；责任，指公司要承担社会责任）。
　　（2）确立“善用资源、服务建设”为企业的核心理念。针对建材工业是一个资源依赖性较强的行业，建设循环经济又是社会可持续发展的必然现实，中国建材集团确立了“善用资源、服务建设”为企业的核心理念，倡导通过对行业和社会资源的优化整合，追求企业经济效益、社会效益与环境效益的有机统一。
　　（3）倡导“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力）的文化理念。这是一种倡导融合与交流的文化，它源于集团内部各企业的团结与协作，根植于每个员工的勤勉与努力，是所有中国建材集团员工共同遵循的价值理念。
　　（4）崇尚“诚信务实，团结向上”的企业精神，提倡诚信、务实、团结、创新的工作态度，营造集团和谐的文化氛围。诚信精神是企业和员工个人的安身之本，是企业建立良好的沟通氛围和相互信任的前提，既是道德规范，也是法制规范。
　　2、建设以“融合”为特征的联合重组文化氛围
　　一般来说，各个重组企业都有各自原有的文化特征，创业历史、发展目标、经营理念、地域环境、员工素质等因素，所形成的企业文化也各具特色、互有差异，如果不能正确认识上述现实，没有企业间文化的了解、沟通、融合，就会出现貌合神离、形连心散的现象，所以只有相互理解，取长补短，达成共识，形成同心模式的企业文化，企业才更具生命力，凝聚力和竞争力。中国建材集团倡导的企业文化核心就是相互融合的理念思想。
　　一是，使大家认同中国建材集团联合的文化。中国建材集团是一个靠联合重组成长起来的企业，在联合过程中形成的“三宽三力”的&(待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力)文化理念发挥了重要作用。促进了加盟企业员工的归属感。以海外收购项目为例，中国复材收购德国NOI公司，以此成立SINOI公司，充分尊重原德国公司的管理制度与文化，通过不断的了解和沟通该公司管理人员及员工也非常认同中国建材集团的联合文化，主动佩戴中国建材集团司徽以表达自己强烈的归属感。
　　二是，使进入企业认同中国建材集团的区域性战略。认同中国建材集团进行区域整合、减少恶性竞争、建立良性市场的思路，中国建材集团用资本纽带建立了一个平台，实现了众多分散、长期处于恶性竞争建材企业共同的梦想。
　　第三，合理设置股权结构，使进入企业有机会成为重组企业的股东，享受到重组企业未来成长带来的收益。
　　第四，充分信赖和留住现有企业的管理团队，保持了管理团队的稳定性。有效避免了人力资源短缺及培训周期长的问题，形成了中国建材集团的一大重组优势，成为重组成功的关键。
　　3、把文化融合纳入企业的管理整合
　　通过联合重组，中国建材集团迅速成为中国建材行业的领军企业，但联合重组最终是要实现规模效应，要达到这一目标，就需要进行管理整合。做大靠的是联合重组，做强要靠管理整合。随着大规模联合重组的深化发展，中国建材集团逐步把工作重心转向管理整合。
　　一是文化整合。近年来，中国建材集团快速发展，众多企业加盟，对进入企业的文化整合尤为重要，通过建立集团协同文化，并通过体制和机制的创新，把企业文化逐级融入到企业的各个管理层面。在重组过程中中国建材集团大力推行“文化一体化”建设，明确“和谐、绩效、责任”的六字企业文化建设思想指导原则并。和谐，指与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐；绩效，指要追求持续一流的绩效，争取国内领先和顶尖；责任，指公司要承担社会责任。在联合重组并购之初就建立接纳吸收、兼容并蓄、交流互补、共存共赢的合理规则。
　　二是机制体制整合。首先是坚持“央企市营”，其核心是规范的公司治理、以财务管理为主线的管理体系和职业经理人机制。其次是将部分股权留给原企业股东、地方政府和财务投资者，既使重组企业获得了快速发展所需的资金，也让大家和重组企业成为利益共同体。第三是保持联合重组企业管理团队的稳定性，确保了重组后过渡的顺利。&&&
　　三是经营管理模式整合，首先，中国建材集团明确划分了三个管理层级。总部是投资中心，业务平台是利润中心，各水泥工厂是成本中心。其次，推行“三五”管理模式。
　　第一个“五”是五N（五化运行模式），即：一体化，做到战略一致、文化一致。模式化，形成统一的采购、营销、财务、生产、技术管理模式。制度化，体现大原则、大制度的上下一致，具可操作性，并与国际接轨，不断改进。流程化，通过建立规范的管理流程，做到事事有流程、人人有权责、信息能共享，产供销、财务、商务、法律能衔接。数字化，实施数字化管理，做到目标定数据、经营讲数据、分析看数据。
　　第二个“五”是五C（五集中管理模式），即：在企业内部实施市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。核心目的是提升价格、降低成本、改进内控、规范决策。
　　第三个“五”是五K（五类关键经营指标），即每个企业都必须高度关注净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率五个核心指标。“三五”中，特别强调五个集中，使过去分散的企业通过市场营销集中、财务集中、采购集中、技术集中和投资决策集中来实现规模效益。
　　在管理整合的同时，公司采取“对外对标、对内优化”的管理基本方法，促进集团在管理上发挥出系统优势。
　　“对外对标”，简单地讲就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和管理方面的学习，例如南方水泥公司就选择了法国的拉法基和国内的海螺水泥来对标。
　　“对内优化”，集团在众多企业中优中选优，优选出一些优秀企业，把他们优化了的管理模式迅速在同类企业内推广，从而实现整个系统的不断改善、不断优化。
　　4、逐步统一企业形象与整合品牌形象
　　在文化整合的过程中，中国建材集团注意通过企业形象建设，导入企业视觉识别体系（VI系统），加强企业形象管理并确立企业统一的视觉形象。
　　一是导入企业视觉识别体系（VI系统）。为保障企业导入企业视觉识别体系的顺利实施，集团制定了相应的视觉识别管理办法，颁布了集团《视觉识别管理手册》。手册公布了企业标志与标准字的设计方案，阐述了创意思考、设计意念，详解了绘制方法和规范应用；规定了标志与标准字的组合规范，规定了企业专有色彩及辅助要素，指定了印刷专用中、英文字体；对办公用品、旗帜、广告形式、导示标示、包装等应用物品作了设计示范和应用规范；详述了VI体系在实施过程中的规范准则，同时备有电子文件，可直接调用或输出，保证应用过程中的规范性。与此同时，在集团VI体系的基础上组织开发了适用于二级公司的VI系统，在总结试行企业导入VI系统经验的基础上，将VI系统全面导入到所有二级企业及主要相关企业。
　　二是整合品牌。企业重组难免涉及品牌整合。企业与消费者之间的对接是品牌，支撑这一对接的是品牌背后不断强化的技术精度和文化强度。在整合品牌、统一品牌的认知上，中国建材集团做了大量工作，并卓有成效。比如中联水泥的所有水泥产品的品牌经过整合都统一在“中联”品牌下。南方水泥整合了所有的品牌，推出了“南方水泥”品牌。妥善处理好了企业战略性品牌与一般品牌之间的关系，避免因为品牌间的自相竞争而造成企业资源的分散，进一步提高品牌资源的使用效率。&
　　5、营造建立学习型团队的良好文化氛围
　　近年来，集团积极开展建设学习型团队活动，鼓励员工终身学习，强调工作学习化、学习工作化，不断更新知识结构，不断改善心智模式，最大限度发挥创造力。倡导学习讨论的风气，营造互动的学习氛围，全面提高员工素质。集团首先要求各级管理干部带头加强学习，不断提出问题，不断解决问题，保持永续活力。
　　学习形式多种多样，既有政治学习、又有业务培训。按照学习型组织建设要求，充分利用网络、多媒体等现代信息技术，不断丰富和完善培训手段，逐步完善员工培训体系、课程体系设计，有计划有重点分层次地搞好员工培训工作，使员工持续学习新知识、掌握新技术、树立新观念。
　　通过两年的努力，集团已全面启动分类人才培训，5个人才培训中心和基地（五个培训中心，即依托中国建筑材料科学研究总院，成立中国建筑材料集团公司高科技人才培训中心”；依托江西现代职业技术学院，成立中国建筑材料集团公司高技能人才培训中心；依托合肥水泥研究设计院，成立中国建筑材料集团公司水泥科技培训中心；依托中国联合水泥集团有限公司，成立中国建筑材料集团公司水泥生产技术实训基地；依托中国洛阳浮法玻璃集团有限公司，成立中国建筑材料集团公司玻璃生产技术实训基地）积极发挥自身优势，加快推进组建和培训工作。2009年集团集中组织了两期班组长培训班，共培训各子企业班组长500多人，收到了非常好的效果，2010年上半年，水泥科技培训中心正式挂牌开班，高技能人才中心举办首期“建材机电维修工培训班”，高科技人才培训中心新一期培训班即将开班，水泥和玻璃两个实训基地运行良好。全方位的培训，既更新了观念，又提高了技能，更重要的是通过培训促进了协同一致价值观和行为方式的培育。
　　四、几点体会
　　第一，实现企业文化融合与管理整合的密切结合是强化企业文化建设的重要途径。
　　深入实施管理整合，是企业应对危机、进一步调整优化上水平的要求，也是在联合重组的基础上提高企业盈利能力和可持续发展能力的有效手段。因此，中国建材集团将继续加大和完善管理整合力度，提高企业管理水平，在这个过程中有意识地将文化融合纳入管理整合之中，通过管理整合的手段和措施推动企业文化建设工作，在做大的基础上做强，努力提升企业和行业价值。
　　第二，形成企业价值层面的共识，是推进企业文化融合的前提。
　　企业的价值观念特别是核心价值观，是企业文化最重要的部分，也是企业文化融合中最难的部分，而一旦在并购企业形成了统一的核心价值观，那么企业融合也就达到了最高的层次。在重组企业，特别是在文化差异较大的企业群体中，必须形成相同的文化意识、相同的文化归属感和共同的价值取向，让共同的价值观成为企业跨文化发展的凝聚力和不同文化群体的黏合剂。企业的全体员工都以拥有共同的企业价值观而感到荣耀，同时，共同的企业文化价值理念，使得在一起工作的员工始终存在共同关注的焦点，让一起工作的员工提高、分享对工作的一系列预期。企业文化的融合要求培育重组企业员工对共同的价值观产生一种荣耀感，这种荣耀感会让员工自觉地去实现企业的长远目标，形成一个共同的愿景，产生使命感与责任感，这必然带来员工行为的一致性，自觉遵循共同的行为准则。
　　第三，建立学习型管理团队是实现企业文化融合的基础。
　　中国建材集团有两大特质，一是融合的文化，二是学习的精神。融合使我们做大，学习使我们做强。在长期的工作实践中，中国建材集团领导班子十分强调建设学习型企业，通过引导团队学习，倡导并建立学习型的文化氛围，使员工追求通过学习提高素质，从学习中体验工作意义，开发能力和智慧，从而使团队提高整体适应能力和创造能力。为文化的融合奠定心智和系统思考的基础。
　　第四，建立与文化融合相适应的沟通机制，是实现企业文化融合的制度保障。
　　在联合重组过程中，文化的融合是建立在有效的沟通基础之上的，在有效沟通与反馈中逐步实现文化之间的认同融合。这就需要建立有效机制为文化融合设立交流平台，中国建材集团在联合重组中的双方沟通中，都会涉及到企业文化认同的话题，在每一次的联合重组协议中都会写进有关文化认同的条款，并通过各种方式在重组企业中宣讲。通过这种方式，中国建材集团企业文化得到了地方政府部门、社会各界和成员企业的广泛肯定与认同。
　　企业文化融合是伴随着企业成长过程中必须面对的长期工作，只有作好文化融合，才能保障重组企业的顺利发展和有效提升。我们相信，在有关部、委的正确领导、支持和帮助下，我们将进一步发挥中央企业的影响力和带动力，继续推进资本运营和联合重组，深入实施管理整合和文化融合，争取早日实现建设成为具有国际竞争力的行业排头兵企业的目标，为推动国有经济和建材行业的发展做出更大贡献。（中国建筑材料集团有限公司）
责任编辑：白云霞
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