百胜餐饮集团中国事业部_百度百科
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百胜餐饮集团中国事业部
百胜餐饮集团中国事业部(Yum! Brands Inc.，China Division)隶属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的百胜全球餐饮集团(Yum! Brands Inc.)，是中国最大的餐饮集团。百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部，于1993年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白餐厅提供营运、开发、企划、财务、人事、法律及公共事务等方面的服务。
百胜餐饮集团中国事业部公司介绍
百胜餐饮集团中国事业部公司规模
截至2011年12月底，中国百胜旗下肯德基已成功地在中国大陆的700多个城市和乡镇开出了近3,500家餐厅，必胜客在超过130个城市拥有超过560家欢乐餐厅，百胜还拥有100余家必胜宅急送和20多家东方既白餐厅，员工人数37万。中国百胜目前是百胜在全球业务发展最快的市场。
2012年2月，百胜餐饮集团以协议计划方式私有化小肥羊的交易顺利完成。小肥羊从2月2日起正式在香港联交所除牌，并成为百胜餐饮集团旗下一个新的餐饮品牌。截止2011年12月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅。
百胜餐饮集团在纽约证券交易所上市交易。就单店数量而言，该集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过36000家连锁餐厅。百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客和塔可钟三个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品连锁餐饮领域居全球领导地位。
百胜餐饮集团中国事业部公益荣誉
百胜近年来荣获的公益奖项有：
2007、08年度搜狐和国务发展研究中心企业研究所“最佳企业公众形象奖”；
2008年《中国企业报》改革开放30周年“跨国公司特别贡献大奖”；
2008中国扶贫基金会中国民生行动先锋；
2008年&捐一元·献爱心·送营养&被《中国企业报》评为“2008跨国公司履行社会责任优秀案例”；
2008年度民政部“中华慈善奖-最具爱心外资企业”；
2009中国企业报“2009跨国公司中国贡献特别大奖”；
2009《数字商业时代》杂志、中国社科院“信心2009――快乐竞争力公司”；
2010中国扶贫基金会“全民公益试点企业”；
2010年中央电视台和英国《金融时报》评选的2010年“最佳本土化企业”；
2010年《京华时报》“2010年度最佳公益创新奖”。
百胜餐饮集团中国事业部分拆上市
日，从获悉，百胜餐饮集团将分拆成“百胜中国”和“全球百胜餐饮集团”两家独立的上市公司。中国业务将正式剥离。在中国市场，百胜中国将拥有肯德基，必胜客和塔可钟三大品牌的独家特许经营权。[1]
百胜餐饮集团高层认为，百胜在中国的业务已自给自足并具备进一步释放规模的能力，以独立运营的形式继续把握在中国市场的巨大机遇。
百胜餐饮集团首席执行官Greg　Creed表示，分拆完成后，两家独立的公司将聚焦各自的业务重点，根据自身业务发展需要来调配自己的资源，寻求优化资本结构及资本分配的战略。[1]
百胜餐饮集团中国事业部地理位置
百胜餐饮集团中国事业部
百胜餐饮集团中国事业部 　　上海市虹桥路3号港汇中心二座12-19楼
．网易新闻[引用日期]百胜集团在中国的餐饮O2O之“变”
[ 亿欧导读 ]
百胜集团于1998年在纽交所上市，旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟、东方既白等，并收购了连锁火锅品牌小肥羊。O2O席卷餐饮业后，百胜四“变”：①推广APP，增开店面；②与O2O平台合作；③接入移动支付；④打造智慧餐厅。
于1998年在纽交所上市，旗下拥有、、塔可钟、东方既白等知名品牌，并在2012年完成对连锁火锅品牌小肥羊的收购。目前，其在全球100多个国家拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。百胜集团旗下快餐品牌发展之快，与它近年来紧跟市场潮流不无关系。
2013年，肯德基一度受到食品安全隐患以及禽流感事件的影响，连锁店同店营业额下滑高达15%。为了扭转这一局面，2014年百胜根据中国消费者喜好在菜单中添加米饭等主食，一季度营业额上涨11%。2014年3月，百胜餐饮集团中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼曾对媒体表示：“我们预计以后每年不少于一次菜单更新，每次都会推陈出新相当数量的产品。”可以看出，百胜在战略调整和市场把握方面，处理措施比较及时有效。
2014下半年至2015年，O2O在各领域都掀起了热潮，餐饮业作为最早入局O2O的领域，市场形势更是百花齐放。互联网基因餐厅扩张迅速，洋快餐连锁品牌的市场份额逐渐受到互联网餐厅和兴起的本土连锁快餐品牌的挤压。那么基于这样的处境，百胜在中国又做了哪些战略调整？
一、推广APP，增开店面
-29日，肯德基联合腾讯应用宝展开“圣诞送豪礼”活动，十天内的APP下载量接近40万，日均下载量达到4万，是同类餐厅APP下载量100倍。日，肯德基宣布在河南新增10家店面，其中国区总裁JoeyWat称，将于年内在河南中牟打造全新的物流中心，实现冷链全程配送，为河南、山东百胜旗下500余家餐厅提供物流配送服务。
二、入驻外卖平台，跨界与O2O平台合作
日，肯德基入驻美团外卖；6月25日，大众点评与必胜客达成外卖合作，并且外卖服务迅速覆盖到北京、上海共100多家必胜客餐厅。这次合作释放了必胜客门店原有产能和库存，并将必胜客餐品带入移动场景；9月30日，肯德基与饿了么达成合作。
日，美业O2O平台河狸家联手北京32家必胜客餐厅开展主题互动，在这次活动中，河狸家APP、微博、微信在内线上推广渠道全部对必胜客开放。必胜客方面称，其在线上推广层面仍为探索阶段，希望通过这次活动将必胜客下午茶推送到高端女性消费群体中，探索新的获客模式。
三、接入移动支付，共赢
日，肯德基首次接入移动支付，并在上海、杭州完成试点，宣布将在全国店内支持支付宝付款，并在服务窗、大数据方面与支付宝深入合作，这也标示着肯德基完成从选餐、预定、支付、到配送的服务闭环；三天后，必胜客也与支付宝达成合作。
四、打造智慧餐厅
日，必胜客在中国1471家餐厅正式引入iBeacon技术，打造智慧餐厅，截至9月23日，用户在必胜客餐厅可以通过手机蓝牙“摇”优惠券、电影票等礼品，必胜客此举旨在增加用户黏性提升品牌。9月28日，肯德基宣布与百度地图携手，将全国4800家门店在百度地图上线“肯德基虚拟餐厅”。
除了肯德基和必胜客近两年开始在O2O方面有所布局之外，百胜集团在O2O方面还有其他布局，如在2015年8月，与百度钱包线下展开合作等。但是，百胜在市场环境下处境并不乐观，旗下传统火锅品牌小肥羊受到新派火锅的冲击，中式快餐品牌东方既白在由于与国人口味的匹配程度不足以与本土品牌竞争，墨西哥式连锁快餐品牌塔可钟在2008年已全部停止中国区业务，日，百胜集团又宣布将拆分成两个独立上市公司：中国事业部以“百胜中国”名义继续开拓疆土，中国区以外并入另一个独立上市公司“百胜餐饮集团”。
虽然百胜在拆分上市之前，已经在移动支付和外卖配送方面有所布局，但在移动支付方面，本土餐饮公司早就激烈拼杀；在外卖配送方面，本土外卖O2O进行补贴大战时，百胜并没有真正入局。时至今日，餐饮O2O战局未歇，传统餐饮开始积极触网，国内餐饮风向日新月异，百胜中国将怎样应对，让我们拭目以待。
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小程序-亿欧plus编者按：10月20日晚间，、等品牌的母公司百胜（Yum!）宣布，决定将其中国区业务拆分，并准备独立上市。百胜集团CEO Greg Creed在接受《华尔街日报》采访时表示，这样做是为了解放大多数的股东利益，百胜母公司的发展也会更加稳定。拆分后的百胜中国，将拥有中国区所有的、，以及尚未进入中国市场的墨西哥快餐品牌塔可钟（Taco Bell）的独家经营权，之前在中国市场东方既白、小肥羊等品牌预计也将囊括在内。相关工作预计将于2016年年底前完成。在作出这一决定近一周前，持有百胜股票的激进投资者 Keith Meister 刚刚成为集团董事会成员，此前他已经敦促百胜拆分中国区业务有近半年时间。他所掌管的对冲基金Corvex Management目前是百胜的大股东，他们提出，拆分后的百胜中国股价可以升至130美元，如果按照目前其持有的3%股份来看，全部抛售可以小赚一笔。督促百胜拆分中国区业务的，还包括拥有不少百胜股份的投资基金Third Point。今年4月底百胜公布第一季财报时，Third Point的负责人、激进投资者Dan Loeb在至投资者的公开信中，花了大量篇幅分析百胜中国市场的复苏情况，并建议百胜要抓住中国的中产阶级消费者。股东们的意见也曾受到分析师的支持。长期关注百胜的摩根大通分析师John Ivankoe在一则客户报告中表示，由于百胜中国的运营已经十分独立，他觉得母公司将其拆分出去的可能性正变得越来越大；最理想的方案是进行一次免税分拆，然后运作百胜中国在港交所上市。由于福喜事件的影响，在事件发生后的一整年里，百胜在中国的同店销售额下滑都超过了 10%。即使在最近一个季度内已经出现回升趋势，总体仅2%的销售额增长，也远低于分析师预测的9.6%。8月底，百胜中国区CEO苏敬轼宣布退休，将提振中国这一最大海外市场的工作交给了新任CEO Micky Pant。百胜方面曾表示，这位新任CEO的团队正在采取重大举措，帮助销售、利润等关键数字回归到历史水平。如果从1987年在开出第一家门店算起，百胜进入中国已经有28年的时间。（本文始发于2014 年5月日，原标题为《拥有的百胜，你的中国区业务这么大，不如独立成一个公司吧？》）当一项业务规模够大、与公司核心业务差异够大时，往往会被剥离为独立的公司。百胜集团的中国业务一度比其他业务增速快得多，从2012年中开始，百胜中国对母公司的营收贡献率就一直稳定在50%以上。但如果看看百胜目前在中国的两大品牌：和，你可能会觉得投资人们说的“抓住中产阶级消费者”是个笑话：目前，在全国的1000多个城市内拥有4896家门店，远超目前仅有2000余家门店的；的门店及外卖服务点，在2014年同比也分别增长了24%和30%。但要是回到进入中国的第一年（也就是1987年），那时候国内能够消费得起这个品牌的群体，绝对是正宗的中产阶级（甚至更高）。《纽约时报》曾这么描述在的第一家门店：“每天一到午饭时间，炸鸡店就门庭若市，的人里三层外三层。天安门附近的分店（前门）创下单店最高销售纪录，它是世界上规模最大、赢利最好的连锁店。”&当然，想要尝鲜的普通家庭进入这家门店前，往往要攒上一个月的收入。而由于当时被认为是“高档”餐厅的代表，在的几家门店甚至一度成为当时年轻人举办婚礼的热门选择。2000年之后，的在一二线城市已经基本褪去，但屡创新高的销售额让百胜开始重新定位整个中国市场的位置：2003年，在中国开出了231家新店，百胜在计算当年的财报数据时发现，当年大中华区的销售额已经达到93亿人民币，同比暴涨了31%。2004年1月，在中国的门店总数突破了1000家，当年百胜中国也成为了集团内第一家脱离国际业务部，直接向全球总部报告的分公司。在之后的十多年里，由于销售收入及利润每年都保持了高速增长，中国逐渐成为了远比美国本土更重要的市场。2012年第三季度，百胜中国区的销售在集团内占比首次过半，达到56%。如果回头来看那几年百胜在中国的快速扩张，除了在快餐行业最为致命的几大因素：餐厅选址、门店扩张、成本控制和利润率上都掌握了领先优势外，百胜也在尝试刻意打破“洋快餐”和“中式快餐”的界限——从改造菜单开始。从2000年起，百胜就开始揣摩中国消费者的口味偏好，据此尝试推出更多新产品。你可以把这种策略看成一种手段——通过不停地推出新品，保持消费者的新鲜度，从而维持门店的回头率；而一旦消费者失去兴趣，这些新产品就会被毫不留情地被砍掉。在之前的报道中，曾有业内知情者向《好奇心日报》分析过的“同心圆”产品政策：“炸鸡是所有产品的核心，鸡肉卷、各种汉堡处于第二环，咖啡等在更外面一环；最外层是那些频繁推出又大多会消失不见的新品，基本没有任何一款新品是可以进入到核心环的。像老鸡肉卷这么畅销的单品，能够进入到第二环就不错了。”2003年，在中国市场上一共推出了24个新产品，不过这些产品中一直留在菜单上的，只有玉米沙拉；2004年8月，广东地区的菜单上首次出现了完全来自中国本土的饮料——凉茶，但很快也因为销量不佳就此消失了；2008年，正式提出“打造新快餐，为中国而改变”，推出了油条、豆浆等产品，并在2年后，推出米饭套餐。和直接的竞争对手比起来，你会看到有多讨好中国市场。现有品牌本土化效果不佳，那么创造一个完全本土化的新品牌呢？哦，我们说的是在国内基本没有存在感的“东方既白”。在当时已经开始兴起的中式快餐中，东方既白的产品显得辨识度不高，“的兄弟品牌”也不能算是一个正经的品牌定位，以至于7年之后，东方既白在中国只开出了17家门店，其中有12家在。而比品牌定位不准更悲惨的是，在百胜中国独立发展后，就碰上了几桩大的公共卫生和食品安全事件：2004年，东亚地区爆发H5N1禽流感，直接影响了亚洲一半的门店营业额，使中国区业绩下滑1%；2005年，的新奥尔良系列产品陷入“苏丹红事件”，根据《：中国式进化》所引用的数据，按照营业额计算，当时中国的1200家门店在5天内的损失累计超过 3000万人民币；2012年，、品牌陷入“速成鸡”事件，负面舆论及销量下滑使百胜预计当季度国内同店销售额将下滑6%；2013年，中国再次爆发禽流感疫情，当季中国同店销售额下跌24%，并拖累百胜集团盈利同比下降26%；2014年，、又一起陷入了“福喜过期肉”事件，随后百胜中国的同店营收连续三个季度大跌，跌幅分别达到14%、16% 和14%。如果处置迅速得当，小型的食品安全事件影响一般会在滞后的季度财报数据中被消解，但却能在几天乃至几十天的股价中体现。从百胜的股价长期变化中可以看出，上述事件或多或少都遏制了公司市值的膨胀速度，尤其以福喜事件体现最显。一些分析由此认为，接连的食品安全丑闻、加上市场竞争的加剧及化，百胜在中国正在经历“品牌疲劳期”。英国《时报》最近就引用沃伦资本(JL Warren Capital)分析师李君蘅的意见称：“百胜中国从之前的多次业务低谷中走了出来。然而，复苏所花的时间和支出一次比一次多。……百胜在中国面临的挑战大多是结构性、而非一次性的。靠一些推高股票估值倍数而忽视基本面的财务手段，不太可能解决这些结构性问题。”对百胜来说，中国市场依然不可忽略，但将所有鸡蛋都放在这个篮子里也过于冒险。在2013 年的一轮内部重组后，印度分公司也已开始向总部单独汇报，集团CFO Richard Carucci在2012年接受路透社采访时还说，计划未来8年内在印度开出2000家新店。相对成熟的欧美市场来说，只要能充分挖掘中国的三至六线城市，以及临近的印度或是东南亚国家的市场，像百胜这样的大公司依然能在入华近三，保持在亚洲市场的收益。不光是百胜，、、……与它同时期进入中国的那批消费品类大公司都是这样，只是它们的中国市场盘子现在都还没有那么大。你看，没有任何一个国际品牌像百胜这样，中国市场的营收占比达到如此高的地步，如果哪天百胜中国真的独立上市了，并成为一家中国公司，那也没什么好奇怪的，商业就是如此。制图：王诗韵百胜中国的衰落背后：肯德基受挫，中式快餐崛起
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　　难续当年勇　　时代车轮滚滚向前，百花齐放的现在，也正面临着巨大的挑战。　　外资企业在中国市场可以说称霸一时，时至今日仍然无出其右者。从中国连锁经营协会公布的2013年中国连锁百强数据看，截至2013年底，百胜门店数量达到6000家，营业收入502亿元。　　但时代车轮滚滚向前，百花齐放的现在，百胜也正面临着巨大的挑战。2013年，虽然其门店数量增长了15.4%，但同时其销售额却下滑了3.8%，而同期麦当劳门店数增长了16.7%，销售额也增长了14.4%。更重要的是洋快餐的市场份额整体在下滑，而中式快餐在上升。　　百胜的门店扩张仍在继续。到今年一季度末，百胜的门店又增加了300多家，超过了6300家。业内人士透露，在一二线城市，肯德基的布点正越来越密，自己和自己竞争。同时，百胜正在把门店下沉，甚至已经到了县一级，以此来保持在中国市场的既有优势。　　当单店业绩增长遇到瓶颈，肯德基需要用开新店带来的销售增长弥补单店衰退的影响。但是，对于已拥有6000家以上门店的肯德基，扩张并不那么容易。　　这也预示着百胜在中国市场难题的开始：一二线城市趋于饱和，而三四线也面临着不确定性。因为，在三四线城市，肯德基面对的是更有成本优势的德克士、华莱士这类品牌的狙击。　　在过去的一年中，半价桶等降价手段频频出现，同时，遭受速成鸡事件打击的肯德基似乎一直致力于安抚消费者对食品安全的担忧情绪，餐厅里餐盘上的垫纸，官网首页的养鸡场参观报名，确保鸡肉安全的雷霆行动……都试图告诉消费者，肯德基的鸡肉是安全的。但这种策略不能说是成功的。　　高管认为，由于在中国市场上缺少创新及犯下其他失误的缘故，滑坡趋势正在加快。现在百胜正在加速创新，但能否挽留住消费者尚未可知。　　肯德基的敌人不仅仅是麦当劳。数据显示，2012年快餐市场，百胜集团的市场份额仍然是第一，占6.5%，麦当劳占2.3%，顶新集团占1.5%，华莱士占0.6%，味千拉面占0.4%，真功夫占0.3%，虽然它们的市场份额都无法与百胜相较量，却都在侵蚀肯德基的客流。　　不仅仅是快餐，提供休闲娱乐场所的餐饮都将成为它的对手。卖咖啡的，卖甜品的，卖面包的，都在抢快餐店的生意。当年肯德基、麦当劳提供的宽敞明亮的就餐环境曾经吸引人们去快餐店消磨时光，也因此带来客流量的随机消费，今天的消费者面临更多的选择和诱惑，尤其是一线城市的消费者们，可供选择的品牌实在太多了。当百胜致力于把打造成休闲餐厅来吸引消费者时，却好像正变得不合时宜，客流下滑、新增门店数量变少，老店频频关门。　　中国事业部主席苏敬轼也坦承：我们做得很累。　　链接：　　百胜2013四个财季中国区同店销售下滑情况　　第一财季中国区　　同店销售下滑20%　　第二财季中国区　　同店销售下滑20%　　第三财季中国区　　同店销售下滑11%　　第四财季中国区　　同店销售下滑4%　　肯德基的大挫折　　苏敬轼承认，去年是百胜，尤其是肯德基比较辛苦的一年，也是进入中国以来受到最大挫折的一年。　　在美国市场，落后于麦当劳和汉堡王的肯德基，到了中国，却神话般成为中国快餐之王，门店数远超麦当劳。　　最新的资料显示，肯德基1987年进入中国，在中国大陆已经拥有超过4600家餐厅。1990年进入中国的必胜客目前门店数在1000家以上，分布于中国200多个城市。　　《中国连锁》记者查阅百胜中国官网发现，肯德基第1000家门店在2004年开出，而此后不到10年的功夫，肯德基开出了3600多家店。　　这也是现年61岁的百胜中国CEO苏敬轼最为骄傲的地方，其过人之处正是灵活的本土化特色：2002年，肯德基适合中国口味的早餐粥；2003年，老北京鸡肉卷上市；2008年，安心油条和川味“嫩牛五方”上市；2009年，开卖烧饼；2010年后，豆浆、米饭让肯德基与中式快餐馆几乎无异。　　正是依靠这种本土化特色，再加上中国市场的巨大潜力，肯德基和必胜客在中国市场的快车道上已经运行了10年之久。　　不过，在规模急速扩张的同时，肯德基陷入了螺旋式危机。2012年冬天爆发的速生鸡事件和2013年春天紧接着发生的禽流感将肯德基销售拖入了前所未有的泥潭。　　百胜餐饮集团公布的2013年第一财季业绩数据显示，盈利同比降26%至3.37亿美元。其称业绩下降主要由于中国市场销售额和盈利下跌。期内，美国同店销售增长上升2％。受禽流感疫情影响，中国肯德基首季同店销售下跌24％。　　食品安全事件的影响仍在发酵。百胜集团2013年第二季度财报显示，第二季度净利润为2.81亿美元，比2012年同期下滑15%。其中，中国业务同店销售额下降20%，营业利润下降63%。　　活动在经营一线的肯德基的一位门店经理张晖（化名）也能感受到销售数字的变化曲线，张晖告诉《中国连锁》记者，其所在城市的门店，除了车站、机场、繁华商业街等客流非常稳定的门店外，他的很多同事都发现每日营业额下降了不少，尤其在去年一季度禽流感疫情报道铺天盖地的时候，还有顾客用餐时只点非鸡肉产品，如薯条、蛋挞等。　　在这种情况下，肯德基从去年2月启动了历时半年的“雷霆行动”，除了淘汰千余所安全隐患较高的鸡舍，还对供应商实行食品安全一票否决制，全面强化已有的鸡肉供应商管理体系。　　以往每次遭遇困境百胜总能迅速反弹并继续增长，但这一次百胜餐饮原CEO诺瓦克预测的“2013年下半年将反弹”并未出现。　　而苏敬轼也承认，“去年是百胜，尤其是肯德基比较辛苦的一年，也是进入中国以来受到最大挫折的一年。”　　据百胜餐饮集团发布的财报显示，该集团第三季度净利润比去年同期大幅下滑68%，原因是在中国这一最大市场上的销售额同比下降2%。这一季度中，百胜餐饮集团的中国同店销售下滑11%，超出分析师此前预期的下滑6%。　　下滑一直到去年11月才终止。百胜餐饮表示，11月必胜客在华增幅7%，期内肯德基推出“半价桶”促销活动，这让肯德基的同店销售增长16%。　　但由于前三季度的拖累，2013年，肯德基中国区同店销售额全年下降13%，百胜餐饮中国区营业利润减少26%。　　为了挽救业绩颓势，去年11月底，苏敬轼亲自加入到一线危机公关中，参与广告拍摄，承诺食品安全。　　今年4月22日，百胜餐饮集团发布一季度财报，数据显示，肯德基和必胜客在华销量反弹，前者第一季度中国同店销售增长11％，后者则增长8％。　　这样的反弹被归因于肯德基中国今年大幅度改良了菜单，一次性推出了15种新品。这与必胜客此前的做法类似。　　据百胜餐饮中国官网的信息，自从2008年开始，必胜客开始了大规模更换菜单的全，菜单每半年更换一次，每次推陈出新25%以上。　　苏敬轼表示，以后肯德基大规模更换菜单的做法会保持一年一次的频率，而推动其改变的另一个重要原因，恐怕是竞争者们的壮大。　　“我为什么离开肯德基”　　肯德基的发展速度开始变慢，王琳所在的城市介于二线至三线之间，当时肯德基的主要战略仍在下沉至三四线城市甚至五线城市发展，片区经理的升职速度也在变慢，王琳的升迁机会自然就更小了。　　2013年的反腐，对中国餐饮之王——百胜餐饮集团并无影响，但百胜却出现了多年来罕见的业绩下滑，除了始料未及的速成鸡事件，以及舆论导向对其造成的心理偏见，另一个不可忽略的原因是，那些被挖走的、主动流失的员工为本土餐饮带去了标准化流程，甚至企业文化，同时壮大了这些本土标准化餐饮。　　倘长此以往，留给百胜餐饮的市场空间越来越少，虽然今年其进行革新后一季度获得了17%的增长，然而，这样的增长还能持续多久？　　流水线的产物　　已经离职2年的肯德基前员工王琳（化名）直到现在，仍然自称自己为KFC流水线的产物。　　虽然离职，但王琳的经历几乎是肯德基大多数中层管理者的缩影。　　2006年大学一毕业，王琳就加入了肯德基，成为其人才培养计划的一部分，任职西北大区某二线城市一家肯德基门店助理，虽然是门店助理，王琳的工作要参与到基层员工的每一个工种，每一个流程。　　按照公司给自己的期许以及自己的职业规划，两年后的2008年，王琳升任门店副经理，那个时候，在王琳看来，肯德基的发展速度飞快，几乎以每年近千家的速度在奔跑，照此速度，王琳给自己定的目标是：2年后门店经理，4年后片区经理。　　升任副经理前后，王琳完成了结婚生子的人生大事，并享受了肯德基为员工提供的优厚待遇：婚假一个月、产子费用全报、孩子享受肯德基提供的等，这样的福利在很多民营企业只是老板“画的饼”。　　生完孩子的王琳迅速投入工作，2010年，王琳一路过关斩将，升任门店经理，这期间虽然常常值大夜班（晚9点至次日7点，有时候是晚11点至次日7点），大部分的休息日都是在门店销售旺季度过，为此，王琳虽然对不满三岁的儿子心存愧疚，但一想到再熬两年可以升至片区经理，也就是负责五六家门店的小经理，王琳并未听从家人劝说离职，执着地用努力等待属于自己的职位。　　2012年，王琳并未等到这个职位。一方面，片区经理需要从五六个门店经理中产生，本身竞争激烈，获胜几率变小。另一方面，王琳明显感觉到，肯德基的发展速度开始变慢，虽然西北大区的扩张速度比华北、华东等成熟大区的速度要快，但王琳所在的城市介于二线至三线之间，当时肯德基的主要战略仍在下沉至三四线城市甚至五线城市发展，片区经理的升职速度也在变慢，王琳的升迁机会自然就更小了。　　犹豫之际，王琳接到猎头公司电话，一家本土火锅类企业想高薪聘请王琳，考虑到薪酬比此前多30%，工作作息更加规律，王琳果断地跳了。　　当然，王琳的离职对肯德基的影响几乎没有。因为，仍然坚守在门店经理位置上的中层管理者还有很多，张晖就是这一群体的典型。　　进入肯德基将近10年的张晖在门店经理的位子上一呆就是5年，而且目前升职条件他也早已够格，迟迟未获升迁的原因跟王琳一样，而且，这两年，肯德基在张晖所在的城市发展也慢了下来，如果想要升迁，只能去低一级的城市，或者更偏远的同等城市。　　在张晖看来，之所以本土企业喜欢肯德基的中层管理者，主要原因是，门店经理级别的人才在统筹一个门店的管理方面已经可以独挡一面， 既能从宏观上顺应企业整体发展的大方向和需求，也能从微观上事无巨细地管理门店。　　“这些人有着机器般的思维和标准，企业文化早已铸入其思想中，不管是什么性格的人，只要在那个职位上，处理问题的方式和办法绝对是标准化、统一化的。”这也是肯德基培训体系的价值所在。　　张晖迫于孩子还小，不想离家太远，只能在现在的位子上耗着。不过他也表示，如果有好的猎头公司找他，说不定也会考虑。　　追随者开始壮大了　　“麦当劳人说自己血液里流的是蕃茄酱，不过我的血液流的仍然是血，我也不可能天天吃肯德基。”苏敬轼今年5月在一次行业会议上说，目前中国餐饮品牌处于百花齐放的状态，言外之意则为，百胜餐饮在中国的竞争对手越来越多，不管是主打快餐的肯德基，还是主打西餐的必胜客，在全国各地都有不同的追随者和模仿者。　　事实也正如此。　　真功夫、味千拉面、、李先生、、、吉野家等各类快餐连锁都在中国烹饪协会发布的《2013年度中国餐饮百强企业》榜上有名。　　根据记者统计，上述企业目前的门店数分别是566家、644家（截至2012年底）、400家、约1000家、318家、251家，而吉野家虽然没有给出具体门店数字，但仅其在北京市场的门店数已经超过150家。　　也正因为这种爆发式增长，这些企业对标准化管理人才的需求程度跟其扩张成正比，而此时，肯德基、麦当劳、必胜客的中层管理者尤为受欢迎。　　王琳所跳入的企业，正处于快速发展阶段，这家火锅类餐饮在成立不到5年时间已经发展了100家以上门店，这样的发展速度，正得益于许多像王琳这样经成熟培训体系熏陶的管理者，也在发展过程中避免了因员工管理水平参差不齐导致的问题。　　员工流失在餐饮业固然不可避免，虽然百胜的各种人才培养计划为流失的员工填补空白，但长此以往，被誉为“餐饮黄埔军校”的百胜也许得在留住人才方面下更多功夫。　　今年5月，苏敬轼在一次行业内会议上说，成功企业最重要的因素是：一定要成为顾客的最爱，我们的品牌成为顾客的最爱。当然餐饮里面的分类很多，我们说在不同的分类，各个品牌都希望能够成为顾客的最爱。希望肯德基成为西式快餐的第一，必胜客希望成为西式专业餐饮的第一。　　从这个层面上说，百胜中国确实是成功的企业。不过苏敬轼也注意到，“（消费者）不同的时候需求是不一样的，早上在肯德基吃早餐，但是下午吃得就不一样，而且带着女朋友的顾客跟带着小孩的顾客的需求也不一样，除了吃的，他们对于服务的需求，餐厅所在位置等条件，都是餐饮企业必须要满足的。”　　但仅凭肯德基和必胜客能满足这么多的需求吗？　　张晖告诉记者，现在消费者的可选择性更多了，在肯德基门店的周围，麦当劳不用说，还有吉野家、李先生牛肉面、等差异化竞争的对手。并不是肯德基退步了，而是其他企业在进步、门店数在变多。　　此外，整个餐饮行业的景气指数并不高。中国烹饪协会发布的《2013年度中国餐饮百强企业分析报告》显示，2013年全国餐饮百强企业营业收入1911.1亿元，同比增长5.7％，增速比2012年大幅下降10.8个百分点。　　作为中国餐饮百强的老大，百胜中国面临的挑战可能会更大。　　小肥羊：百胜的烦恼　　火锅在中国市场本质就是一个大众化的餐饮业态，尽管有鼎鼎香等极个别品牌成功让火锅成为了“奢侈品”，但让火锅走高端路线对大部分企业来说只能是一个死胡同。　　百胜需要的已不是小肥羊的店面，而是想借小肥羊为百胜的品牌注入绿色的基因，事实正朝大多数人猜想的方向走。　　被百胜收购的小肥羊在经历两年多的痛苦调整后，目前已经启动了加盟。　　百胜资金实力雄厚，如果自己能做好，为何放开小肥羊的加盟？对此，苏敬轼解释道，小肥羊本身就有很强的加盟基因，在中国有很多合适的加盟者，火锅也有很强的属地性，非常适合加盟发展，开放加盟是一早就制定的方针。　　但乐商会人士分析认为，百胜此举是在回避对中式火锅管理不匹配的劣势。加盟能否挽救小肥羊的颓势？周鹏邦对记者分析，“小肥羊这些年发展得太慢了，不进则退的形势下，重启加盟能否追上对手也很难说。毕竟这是一个低门槛的行业，同类品牌已经很多，竞争异常激烈。重启加盟后如果开店开得太慢，就是在退步。”　　难孚众望　　小肥羊与百胜早在收购之前就已始合作，二者可以说渊源已久，小肥羊被收购后，外界也看好小肥羊在引入百胜系统后能甩开对手，插翅高飞。　　现在看来，小肥羊却难孚众望。　　过去两年，小肥羊面临前后夹击，市场被、海底捞蚕食，客流量和营业额双双下滑，同时，租金和人力成本大幅上涨，利润被挤压。与此同时，百胜收购后发现，小肥羊的系统几近落后百胜十年。　　在这场长达两年的耗时耗力耗财的整合时间窗口，小肥羊的市场份额逐渐被对手蚕食。小肥羊在市场上逐渐被边缘化。　　与呷哺呷哺、海底捞相比，“关键是小肥羊没有特点了。”餐饮品牌策划人王星在接受《中国连锁》记者采访时说：“现在吃火锅，请客或家人吃，都喜欢去海底捞。除了味道更适合大众口味，更重要的是服务好。”　　知情人士透露，小肥羊2012年的利润率、客流量下滑“非常严重，比肯德基情况更甚”。　　百胜集团财报显示，2012年全年中国区百胜的营收68.98亿美元，同比增长24%；不计小肥羊影响，同比增幅为21%；2012年全年中国区餐馆利润率18.1%，不计小肥羊的影响，中国区餐馆利润率为18.5%。可以看出，小肥羊为百胜集团2012年全年中国区的营收贡献3%的增长率，但同时拖累餐馆利润率下降0.4个百分点，运营利润下降1个百分点。　　到了2013年，霍小兵对《中国连锁》透露，“小肥羊新增门店数量在下滑，老门店在关，业绩也不理想。”　　据媒体报道，2013年7月份，小肥羊深圳、广州、西安等城市的60多家门店，单店单周销售净收入比去年同期几乎都是五位数的降幅。　　“餐饮企业向购物中心集中是一大趋势，广场这些年发展很快，但在广场几乎看不到小肥羊，在银泰也看不到，这说明什么呢？火锅行业门槛不高，不进则退。”上海庄周企业管理有限公司总经理周鹏邦对《中国连锁》记者表示。　　或许在未来，小肥羊对百胜来说剩下的只是牌子，而启动加盟也是为分享最后的盛宴。　　提价的尴尬　　这两年，很多高端餐饮都在回归大众，小肥羊却逆流而上，人均消费由原来的60-70元一下提高到90元。　　不过，近期《中国连锁》记者前往小肥羊某家店调查发现，3人套餐的价格是233元，菜量也不多，惟一的优势就是就餐环境相对之前要好一些。而且小肥羊很多高价位的菜都被打了5折。这从侧面或说明，小肥羊在定价上正陷入两难。一方面是惨烈的市场竞争，一方面是租金和人力成本的上升。　　而小肥羊休闲餐厅的定位也有些不尴不尬。之前小肥羊走大众路线，在一二线城市不开在核心商圈，租金成本仅占营业额的10%左右，而一旦定位为休闲餐厅，选址策略发生变化，租金也会上升。因此，菜价不上涨几乎不可能。　　据悉，收编小肥羊一年半之后，百胜集团在2013年国庆节前宣布重启新店开发计划并向全国推出2.0版全新形象餐厅。百胜旗下肯德基、必胜客、小肥羊三大品牌将采用抱团紧挨着“捆绑开店”形式――某种意义上说，小肥羊可能因此获得优于竞争对手的租金和地段优势，这或许会减轻未来的租金压力。　　餐饮行业观察家赵天亮分析，原来小肥羊是大众火锅，但百胜收购后想把它定位成休闲餐，类似必胜客的模式。小肥羊现在菜做得的精致了，但因为量小，流失了一部分顾客。　　火锅行业的进入门槛并不高，又是中国特色的餐饮业态，不像肯德基、麦当劳有较高的行业门槛，小肥羊转向休闲餐厅本意是为了抛开竞争对手，但能否摆脱草根以及海底捞的围追堵截就要看小肥羊能否形成自己的特色，仅有就餐环境的变化是不够的。　　然而，火锅在中国市场本质就是一个大众化的餐饮业态，尽管有鼎鼎香等极个别品牌成功让火锅成为了“奢侈品”，但让火锅走高端路线对大部分企业来说只能是一条死胡同。　　在霍小兵看来，百胜具备快餐的基因，但小肥羊严格来说不属于快餐，百胜管理能力与小肥羊不太匹配。不仅如此，“收购后，不同文化背景的管理层的沟通磨合出现了一些问题。”　　此前有媒体曾报道，小肥羊华东、华北和华南三大区域的总经理曾伴随小肥羊一起成长，但因为经营理念上的分歧，2013年6月份已经被辞退。　　链接：　　“鸡肋”东方既白　　和小肥羊一样，同样让百胜头疼的还有东方既白。　　《中国连锁》记者发现，在百胜发布的诸多财报中，东方既白几乎难见片言只语。　　乐商会主席霍小兵对记者表示，东方既白本来就不是百胜的拳头产品，现在处于可有可无的尴尬地位。　　与百胜麾下其他移植的成熟品牌不同，东方既白是跨国餐企首次在中国创立的一个完全本土化的全新品牌。2005年4月，第一家东方既白餐厅在上海最繁华的商圈之一开张，时任东方既白总经理的王齐表示，东方既白是KFC标准的中华美食。　　但东方既白在拓展速度上一直缓慢，用1年解决了中餐标准化问题，又花了3年实现上海其余13家店的标准化，直到2008年才走出上海。到现在也就30家门店。　　这个“肯德基的兄弟品牌”在各个城市的发展情况的确不是非常理想，营业水平、利润收入等与一些本土快餐企业比差距仍比较大，更重要是，东方既白在品牌定位上一直不清不楚。　　在各色中式快餐中，提到永和大王，会想到面食；提到真功夫会想到“蒸”菜；而提到东方既白呢？人们想到的却是肯德基，二者的确靠得太近了。在上海虹桥机场，东方既白门店紧连着肯德基，广州天河城情况也一样。而到后来肯德基开始涉足中式快餐，双方的业务更加重叠。　　这种定位的模糊，不仅是东方既白自身，其在百胜的定位也逐渐不明。百胜对东方既白的定位是本土化中式快餐，以弥补体系里中式快餐的空缺，进一步提高在中国快餐市场的占有率。但另一方面，由于肯德基中也有一些中式快餐菜品，所以与东方既白存在一定程度竞争。　　在霍小兵看来，当初东方既白是作为永和大王和永和豆浆的山寨版出现的。现在永和大王做得风生水起，但东方既白却没有了立足之地。　　链接：　　在小肥羊卖给百胜集团之前，根据2010年年报，其全年营业额为19.25亿元，同比增长22.6%。增幅较高。　　2012年，百胜经历着整合之痛。由于租金、食品和劳动力成本上涨，2012初，小肥羊涨价。2012年，小肥羊客流量、营业额、盈利均在下滑，拖累百胜利润率下降0.4个百分点，运营利润下降1个百分点。　　2013年，小肥羊加速转变。2013年9月，小肥羊宣布小肥羊2.0版全新形象餐厅在福州测试成功。新Logo第一次确立了小肥羊“火锅餐厅”的市场定位。　　2013年11月，小肥羊宣布，小肥羊全国性菜单标准化工作已完成，羊肉采购和冷链配销系统已全面由百胜配送系统负责。　　2014年3月，百胜在其官方网站重新开设“特许经营”板块，面向全国城市重启加盟业务。　　洋快餐的尴尬　　快餐市场的整体规模仍在壮大。但与此同时，消费者正在远离洋快餐。　　在肯德基刚点了杯豆浆的小菲，正准备喝时手机响了，手机控小菲忙打开微信：肯德基的豆浆含有转基因成份，珍爱生命，远离洋快餐。　　也许是对洋快餐的负面信息麻木了，小菲笑了笑，仍然吮吸了两口，但随后丢下起身就走了。　　对食品安全的担心让越来越多的消费者远离肯德基，尤其在是对健康饮食越来越关注一线城市，越来越多的消费者正在抛弃肯德基选择永和大王、真功夫等中式快餐，对比麦当劳在一二线城市的“死扛”，肯德基的应对策略则是下沉到三四线城市，尽管那些地方的消费者对洋快餐仍然钟爱有加，但洋快餐的颓势已逐步显现。　　衰落的背后　　“现在消费者，尤其是年轻的消费者在家做饭的越来越少，以前是一周在家吃两顿饭，现在是一个月在家吃两顿饭，所以，去年快餐依然维持了两位数的增长。”业内资深人士对记者表示。　　快餐市场的整体规模仍在壮大。但与此同时，消费者正在远离洋快餐。以往的快餐市场基本被外来品牌所瓜分，但现在大街小巷随处可见中式快餐，这些异军突起的中式快餐有的还引起了风投关注。　　数据显示，2013年前三季度全国8个主要城市的西式快餐人流量和消费者花费均出现负增长，其中人流量增长率为-12%，消费者的花费增长率为-11%；就快餐连锁市场渗透率而言，中式快餐由19%升至22%；西式快餐由20%降为18%。　　转基因、速生鸡，就连纸巾也被曝含荧光剂，肯德基、麦当劳等洋快餐品牌形象跌落神坛。“我上大学时，老师告诉我，在国外的麦当劳、肯德基，过了规定时间的产品会毫不犹豫地被扔掉，所以我们那代人年轻时一直很信任他们，但现在才知道，其在中国却是另一番景象，过了时间照样卖。我们还能相信洋快餐什么？”　　不得不说，洋快餐正在失去消费者的信任，尤其是被央视3.15曝光之后，舆论导向对普通消费者的影响越来越大。与肯德基一样，麦当劳也感叹生意越来越难做了。去年，麦当劳在中国同店销售额和2012年相比下降了3.6%。可以说麦当劳去年也是靠大规模开新店来维持整体销售额的增势。　　恩帛源信息（上海）有限公司发布的中国消费者外出就餐行为研究报告指出，2013年前三季度，几乎所有的西式快餐品牌的业务都有不同程度的下跌，而来自鸡肉制品销售的下滑是主要原因，其中西式快餐的下滑来自含有鸡类食品的餐食，人均花费5元到30元的餐全部下滑。　　“在消费者心目中，鸡肉现在是最不安全的，与主打鸡肉的肯德基同店销售大幅下滑相比，麦当劳、汉堡王业绩要好一些，因为二者主打牛肉。”乐商会主席霍小兵对《中国连锁》记者表示。　　“其实肯德基去年的广告并不成功，消费者已经淡忘的速生鸡记忆，又被广告重新唤醒。”上述业内人士称。　　毋庸置疑，肯德基“我承诺”的系列广告与去年底发生的“鸡肉事件”有着密切关系。但现在看来，这则广告给消费者一种“此地无银三百两”的感觉。况且，有业内人士分析，如果是在央视黄金时段循环播出的此类广告，费用很可能高达亿元。　　肯德基在中国业绩下滑也有急功近利的原因。“肯德基的选址比较随意。”业内资深人士透露。霍小兵也向《中国连锁》记者介绍，“在一线城市，肯德基密集开店的策略造成了自己打自己的尴尬局面。”　　记者探访发现，北京苹果园地铁附近有家肯德基，但不足一公里的喜隆多购物广场也有一家肯德基，这家肯德基平时客流非常稀少。　　不仅如此，肯德基对供应商的选择也不太严格。　　“我与麦当劳和肯德基的一些供应商都接触过，在肯德基的系统添加新的供应商相对来说更容易一些，并且年度招标会更侧重以候选中较低的报价为导向；而麦当劳的系统添加新的供应商就很麻烦，供应商大多是全球合作伙伴，添加新的供应商（比如供应商的上游）要经过一系列繁琐的程序，即使国内有替代品，麦当劳有些原料依然是进口。另外麦当劳最后给出的多是指定价格，很难说哪一种更好。不过这样的结果就是肯德基的供应链，包括其最终原材料的选择比较多元和复杂，会有一定管理和控制上的困难，而麦当劳的管理范围相对比较窄。”业内人士对肯德基为何陷入诸多麻烦从供应链管理的角度对《中国连锁》记者解释。　　选址越来越难　　科学而严格的选址是洋快餐成功的原因，也是洋快餐能垄断市场的一大壁垒。但随着竞争对手增多，这一壁垒已被打破。　　不仅仅是消费者，现在连商场也不再把洋快餐视为香饽饽。随着商业地产的升级，洋快餐正被挤出最好的位置。10多年前各场都是争着抢着请肯德基、麦当劳加盟，并应其要求开在商场、购物中心的一层，但现在商场的话语权明显增强，很多商场的一楼都是化妆品、珠宝，而部分国际一线奢侈品牌都强烈要求同层不能出现肯德基、麦当劳，商场只能在升级时将他们迁走。　　业内人士透露，一方面，洋快餐们之前和商场签约的租金很低，商场认为很亏，不如收回物业做其他品牌；另一方面，很多商场都在做提档升级，客单价较低的麦当劳和肯德基们跟大牌、快时尚品牌比起来有点“Low”。　　“以前都有排他性条款，现在在一线城市，商业地产不可能接受这一条款。现在肯德基正在下沉到三线城市，甚至县级城市，这些市场的商业地产还是欢迎肯德基的。”霍小兵说。　　但下沉到三四线城市能否成功还是个未知数。这个市场总量有限，消费者外出就餐的比例不高，更重要的是，肯德基还面临着更有成本优势的德克士、华莱士这类本土品牌的狙击。　　拥有2000余家门店的德克士，99%的门店分布在一线城市之外。德克士定下了新的开店标准，一个六七万人口的县城，可以容纳一个门店，一个15万至20万人口的城市，可以容纳3个门店。　　而公开资料显示，目前百胜集团在小城市是每100万人两家门店。德克士的高密度分布，有成本优势的支撑。德克士加盟比例高达90%，加盟者具有地缘优势，开店成本较低，它可以更灵活地选择开店地址；肯德基、麦当劳直营为主，意味着经营成本更高，德克士可以达到盈亏平衡的销售额，对直营店则可能意味着亏损。而更本土化的西式快餐华莱士在中国23个省96个城市开了连锁店，平均价格比麦当劳、肯德基的产品低1/3左右。对于一二线之外的消费者, 价格往往是更敏感的决定因素，这为华莱士们赢得了机会。　　消费者加速逃离　　遭遇食品安全质疑的洋快餐，也在加速转变。明显的一个例子是加快布局中式餐饮品类。一直以来，洋快餐以油炸为主。但近年来，粥、豆浆、紫薯、红豆、白米饭等颇具中国特色的食品，一个个列上洋快餐的餐单。在不经意间，洋快餐的烹饪方式、产品品类等出现新变化。今年，肯德基便起用4位国内明星为不同的产品做代言，与此同时一口气增加了15款新品。　　不仅如此，2.0版本的中国风餐厅也正出现在消费者视野中。红色的大型算盘、蒸笼形状的灯饰、巨幅木雕墙身以及中国人习惯的大圆桌，一派中国风的麦当劳餐厅已经亮相广州。麦当劳中国区CEO曾启山坦言，这家店的设计理念为EATERY(也称“小饭堂”)，就是想要品牌接近本土文化、接地气。据了解，麦当劳这有中国风设计新理念的餐厅除了落户广州之外，在上海、北京、深圳都将有这样的中国风餐厅。　　随着麦当劳在中国大陆开出第2000家餐厅，其在中国开始启用“让我们好在一起”的宣传语，而之前麦当劳一直沿用“为快乐腾一点空间”的宣传语。这种细微的变化或大有内涵，因为随着麦当劳入华24年，当初对洋快餐充满好奇心理的核心客户群渐渐长大，甚至有了家庭，这意味着麦当劳需要涵盖的客户群将越来越大，在选择多样化的中国市场，继续抓住原来的核心客户群显然是挑战。　　洋快餐们采取上述措施正值中国经济增速放缓之际。麦当劳管理人员去年在电话会议上对投资者说，由于经济增速放缓，中国可能选择吃汉堡的消费者都转而选择面馆等价格更便宜的本地餐馆。　　消费者远离洋快餐已经是个趋势。“80后都在教育自己的孩子，那是垃圾食品。”他们会告诉自己的孩子，洋快餐有三高和三低。三高是指“高热量”、“ 高脂肪”、“ 高蛋白质”，三低是指“低矿物质”、“低维生素”、“低膳食纤维”。　　而从全球范围来看，这三高三低导致的肥胖，让家长非常担心。另外，洋快餐用的是氢化油，含有约38%的反式脂肪酸，很容易导致一些慢性疾病。　　近年来，洋快餐的危害频频见诸报端，而央视则让更多人了解到了表面上严格标准化背后，不为人知的供应链内幕以及不那么标准化的事实。　　链接：　　中式快餐正迎头赶上　　中式快餐在原料上显得更加营养健康。但值得注意的是，由于管理上的疏漏以及标准化经营的意识不强等原因，中式快餐在食品的供应链条上做得比洋快餐要差。　　但的合伙人对记者介绍，中式快餐和洋快餐的差距也正在缩小。如真功夫、和合谷以及大娘水饺等中式快餐都做得不错，也完成了两轮融资，建立自己的新基地。　　记者观察到，随着租金人力成本的上涨，中式快餐市场的估值泡沫也已被挤出，资本正在抄底中式款餐，比如大娘水饺。据悉，日，cvC Capital Partners所管理的基金已宣布完成对大娘水饺控股权的收购。　　而随着中国经济的发展及影响力日增，国人也不再认为月亮也是外国的圆，文化和饮食习惯也正在回归，而中式快餐的标准化和管理也正在提升。中式餐饮在标准化和管理上与洋快餐虽然还有差距，但别忘了，中式快餐还只有10来岁。　　争夺休闲时光　　在非餐期，例如下午茶的时间，顾客可以用肯德基Dining Room的WIFI，在肯德基度过休闲时光。　　此前10年间，带领着其千人研发团队，苏敬轼都以熟稔的本土化特色让百胜餐饮在中国市场制造了一次又一次的传奇。　　如今，面对竞争者以及市场本身的挑战，肯德基提出了一种新型餐厅——Dining Room。在日前举行的第13届中国餐饮业连锁发展战略研讨会上，苏敬轼特意为其进行了宣传，“今年肯德基将采用一个名为Dining Room的全新设计理念，对门店进行翻新。预计到6月底，全国将有超过130家门店采用这一设计，其中75%以上将集中在一、二线城市。”　　据了解，目前Dining Room已经在上海徐汇区开出，有贴吧网友将拍摄的肯德基新店称为概念店，从其拍摄的图片可以看出，新店中工作人员的着装为黄色，区别于以往肯德基的红色工服。　　对于新店的设计，苏敬轼给出了原因。他表示，过去所有的快餐基本是非常商业化的设计，比如简单、明亮的设计，让消费者觉得可以在里面轻松、快速地解决用餐问题。但是随着时间的改变，服务可以快，提供餐饮的速度可以快，但用餐的时间不见得需要那么紧张。“所以Dining Room是有现代化、有质感的设计，好像现代家庭的用餐环境。设计师用巧妙的灯光、隔间等，不管你在中间大家共用的餐桌，或者旁边的小餐桌，都会感觉很温馨，会有一种私密感。”　　更重要的是，在非餐期，例如下午茶的时间，顾客可以用肯德基的WIFI，在肯德基度过休闲时光。“这部分消费者来了以后好像抢了像星巴克这样咖啡店的生意，我觉得挺好的。”　　想利用非用餐<a href="/people/%E9%A
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