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佳吉物流案例
“佳吉杯”大学生物流设计大赛案例 (正式稿)1目录案例 0 企业战略............................................................................................................................ 3 案例 1 挖掘冰山下的成本问题 .................................................................................................... 9 案例 2 运营经理的烦恼.............................................................................................................. 17 案例 3 高效完备的业务管理，提升服务质量 .......................................................................... 24 案例 4 佳吉公司区域定价策略的制定 ...................................................................................... 29 案例 5 质量管理.......................................................................................................................... 34 案例 6 佳吉特色运输之路――该如何提高核心竞争力 .......................................................... 38 案例 7 佳吉市场定位之何去何从 .............................................................................................. 42 案例 8 一个应届毕业大学生在佳吉 .......................................................................................... 48 案例 9 佳吉电子商务之路何去何从 .......................................................................................... 57 案例 10 佳吉配送，路在何方 ...................................................................................................... 62 案例 11 宕机后的烦恼 .................................................................................................................. 69 案例 12 佳吉运输网络――集散与时效 ...................................................................................... 762案例 0 企业战略佳吉快运有限公司成立于 1994 年，总部设在上海。该公司是从事国内铁路 运输、辅以航空运输、公路运输、第三方仓储分拨、国际海运空运、货物增值包 装等业务的物流公司。主营业务是货运，兼营其它提送货、保价、代收货款、包 装等增值服务。通过佳吉人的不懈努力，公司获得了一系列的荣誉，成为国内公 路零担运输企业中最具影响力的品牌企业之一。 公司以&加快推进市场化进程、 加快发展、 做大做强&为目标， 实施区域经营、 协同链接、客户细分、网络统一战略，打造全程服务链条，提供端到端的物流服 务，把公司建设成为网络化、集约化、专业化、信息化、国际化的快捷运输企业 和现代物流服务集成供应商。 从一个专线运输企业到现在运输网点覆盖全国的大 型运输企业，佳吉走过了一段艰难的成功历程： 创业起步期（ 年） ：艰难起步，成功创业 公司于 1994 年在上海建立，推出专线运输；1997 年，形成华东、华南两大 区域网络，实施网络化运输作业。 初步发展期（ 年） ：成功整合，初具规模 1999 年，佳吉产业重心转移聚焦，进入快速发展时期，形成华北区域网络； 2000 年，第一代物流系统软件自行研发完成并投入使用；2001 年，佳吉投入 40 台卡车上线，构筑西北、西南区域运输网络； 2002 年，位于上海青浦徐泾的上 海总部落成，集决策、指挥、管理、研发和培训中心为一体，并且通过 ISO9001、 2000 质量管理体系认证。 快速成长期（ 年） ：风雨兼程，春华秋实 2003 年，第二代物流系统软件自行研发完成并投入使用，取得交通部评选 的道路货运企业二级资质；2004 年，推行特色运输、保价运输、短信通知、代 收货款等增值服务新产品，随着金蝶财务软件全面推行，实现财务电算化；2005 年，GPS 车辆配载调度系统投入运用，推出全新企业形象 VI 系统；2006 年，在 全国设立 6 大行政管理区域， 形成总公司-区域-分公司-办事处 4 级管理模式，同 年被上海市工商局评为上海著名商标，通过了物流与采购联合会 5A 级物流企业 的评审，随后启动了第三代物流系统软件研发工作。3竞争领先期（2007 年-至今） ：厚积薄发，迎接挑战 2007 年，佳吉公司取得中国道路运输协会评定的道路货运企业一级资质； 被上海市评为上海名牌企业、上海最具成长性服务商标、上海百强私营企业。企 业也开始在央视投放广告，因此成为中国公路货运业首家进入央视广告的企业； 2008 年，荣获 2007 年度上海现代服务业民营百强企业，同时开工建设上海总部 二期工程、成都物流中心、沈阳物流中心；可喜的是佳吉快运新商标“CNEX”注 册成功；2009 年，推出定时班车产品“红色快线”、全国统一 400 客服热线，全 面启动办事处形象店装修，并且荣获上海市物流改革开放 30 年优秀企业。07年-至今 2003年-2006年竞争领先期1999年-2002年 1994年 - 1998年快速成长期初步发展期图 0-1 佳吉发展历程图发展瓶颈：机遇与挑战并存 国内快递市场向国外开放后，快递产业呈现群雄争斗的局面。国外四大巨头 加快其在国内战略的实施，TNT（荷兰邮政）收购华宇集团，FedEx（联邦快递） 以 4 亿美元收购大田集团，UPS（联合包裹）终结了十几年与中外运的合作，23 个城市的网络被其用 1 亿美元买断。 这些跨国快递企业都在跃跃欲试分割中国快 递市场。 佳吉注册资金 1 亿元人民币，作为全国著名的网络型公路运输企业，截止 2011 年，佳吉快运拥有自备车辆 3000 余部 ，在全国（除西藏外）设立运输经 营网点 1000 余个， 覆盖了中国经济比较发达的所有重要城市， 成为拥有员工 9000 余人，营业额在 10 亿元以上的国内大型运输企业集团。 在保证服务质量的前提下， 佳吉这几年的业务量始终保持持续高速增长的发 展趋势。作为现代化的大型第三方物流企业，佳吉拥有庞大的运输车队，在全国 各等级公路上,均可看到佳吉快运的车辆。在车辆管理体系、吞吐量、仓储面积4等方面，均能满足不同层次的客户群体需求；在风险保障上，通过强大的整体保 险支持， 全面保障了客户的利益， 降低了运输风险， 使佳吉的客户没有后顾之忧。 现今的佳吉快运已经成为国内最大民营物流企业，截止 2005 年末，佳吉在 全国 200 多个城市拥有自己的网点，形成长三角、珠三角、环渤海、东三省、大 西北、大西南、成渝地区、中部地区为网点群的密集网络。东部沿海发达地区， 佳吉的网点已密布到乡、镇；中部高速发展地区，佳吉的网点已密布到地级市或 县级市（区） ；西部欠发达地区，佳吉已开通省会城市，目前正在制定地级市的 开发计划。 佳吉针对自身现状 结合“加快推进市场化进程， 加快发展， 做好做大” 的企业目标，制定了快速发展战略。 佳吉快运的快速发展战略： 当前，由于受到了地区和节点&瓶颈&的制约，佳吉快运铁路行包运输存在的 突出问题是货物违规迂回、重复中转乃至逆向中转、中转与始发争抢能力、短线 物资占用长线资源、运达时限延长等。 2006 年春运，一场大雪使郑州站积压行包最多时达 14000 多件，造成郑州 枢纽阻塞，多趟行李车、整装运煤车被迫停装，这让他们看到了现有公司运输网 络的脆弱。天有不测风云，未来逐步壮大的规模能否抵御得了不期而遇的事故， 这引起了佳吉人深深的思考。 他们最后得到这样的启示： 合并重组后的新公司不能停留在原有产品上，必 须充分审视在未来经济可持续发展中可能遇到的问题，必须深入研究国家、铁路 政策变化给行包运输带来的影响，研究汽油涨价、邮政法实施等引发的变化，研 究国内市场开发，同时还要研究公路、水运、航空的政策变化。公司必须大胆创 新，转变经营模式，寻找新的经济增长点，建立快捷货运大通道，走一条适应市 场规律、适合佳吉快运公司特点、符合社会发展和客户需求的发展新路。 佳吉的长期战略： 佳吉最初成立就是以普通包裹和快递业务作为主要发展方向和赢利模式的 长期发展战略，在进一步挖掘现有模式盈利点的同时，开发以现代佳吉快运、煤 化工、 文化创意和房地产开发三条线为主导多产业经营模式，加快产业结构调整 步伐，提高经济总量，实现开滦集团稳定持续快速发展。并提出“抓机遇、增总 量、调结构、降成本、惠民生、防风险”的 18 字方针。5佳吉短期的快速发展战略与长期战略之间的矛盾： 佳吉自成立以来就一直主营的是煤炭运输。但近几年来，国家相继出台了一 系列涉及煤炭成本的政策和措施，使得煤炭企业成本压力加大。与此同时，随着 国家对环境治理越来越重视，煤炭生产持续发展与资源环境压力的矛盾日益加 剧。 结构调整、 佳吉快运产业升级、 经济转型的任务显得更加艰巨而繁重。 此时， 企业自身存在着一些深层次的困难和问题也不断的暴露出来。 随着唐山矿区日益 衰老、资源匮乏、开采能力下降。矿井衰老，开采深度加大，水、火、瓦斯、煤 尘、地压等自然灾害严重，使开采条件越来越困难，开采成本越来越高。而在其 他快递方面，目前国内的油价也有所上涨，佳吉面临着前所未有的挑战。 佳吉快运面临着五大矛盾： 煤炭成本完整化与企业办社会负担重、历史遗留问题之间的矛盾；煤炭生产 扩展与资源环境压力大之间的矛盾；结构调整、项目建设、产业升级与资金短缺 之间的矛盾； 佳吉快运加快企业发展与广大员工日益增长的物质文化需求之间的 矛盾；企业多元化发展和经济转型与体制机制、人才支撑之间的矛盾。 解决方案： 战略目标不动摇即坚持以煤炭主业作为基础，现代佳吉快运、煤化工、文化 创意和房地产开发三条线为主导，结合现阶段的短期目标，大胆创新，转变经营 模式，深入研究市场动向，争取快速实现企业战略转型，拓宽企业的业务发展渠 道，实现多元化。 要实现企业战略转型， 必须加快佳吉快运产业结构调整。改变主要靠增加煤 炭产量提高效益的观念， 改变局限于煤炭生产寻求发展的观念，改变靠自我积累 投资上项目的观念。走以煤炭为基础，产品深加工，延伸产业链，循环佳吉快运 发展、集约发展、多元化发展的路子。 客户多元化的选择： 目前， 一些生产企业已经实现了由自主运输向第三方物流外包的转变。在转 变过程当中， 他们面临一道难解的课题，就是这种转变实际上是企业的一场深刻 的销售渠道变革。生产企业希望得到物流企业的全程服务，这样就可以取消一、 二级批发商，采取直接销售的方式，把产品发售到各零售点。 佳吉快运股份有限公司董事长、总经理徐海锋讲述了一次他的亲身经历。他6在贵阳分公司调研时， 与益佰药业公司的物流总监进行了一次交谈。益佰药业公 司非常看好新佳吉快运，一直在关注公司的合并重组。这位物流总监感慨地说， 今天终于在中国找到了能够拥有资源的物流商，而且拥有的是全国的运输网络。 听了这位总监的话， 徐海锋既兴奋又汗颜。兴奋的是这家上市公司能站在战 略的角度寻找合作伙伴， 看好新佳吉快运的资源和网络；汗颜的是公司现有的网 络实际上还不足以满足生产企业销售渠道变革的需求。 过去的佳吉快运只能做小件快递，佳吉行包只能做普通包裹。但今天，企业 为客户提供的选择越多，对客户的拥有程度才能越大。对客户来说，组合定价就 会降低成本。因此，新公司认识到，从确定核心业务到开发产品以及优化流程， 必须主动适应客户多样化的需求，这样才能拥有客户，才能占领市场。 合并重组后的新佳吉快运公司必须充分审视在未来经济可持续发展中可能 遇到的问题，研究国家、铁路政策变化给行包运输带来的影响，研究汽油涨价、 邮政法实施等引发的变化，研究国内市场开发，研究公路、水运、航空的政策变 化，才能实现真正的转变。 在面对华宇、 佳宇等本土物流公司被国外物流巨头并购，中国物流行业被打 开国门的必然情况下， 佳吉快运得到进军国际物流的机会，也面临随着这一趋势 而来的挑战。国外物流巨头进入中国市场，在抢占市场份额的同时，也给佳吉带 来了先进的经营管理理念，作为我国民族物流企业的佳吉快运来说，“要立足中 国，也要迅速迈向国际化”是他们的最终目标。 为了实现这一伟大目标，佳吉自从成立以来，一直在慢慢的壮大，管理体制 与物流系统也在不断完善的过程中。从 1994 年的专线运输，慢慢形成华东、华 南两大区域网络，随即逐渐构筑西北、西南区域，如今的佳吉快运已经是一家网 络遍及全国经济发达城市的大型物流公司。在网络系统上，佳吉物流也经过了第 一至第三代物流系统软件自行研发与使用的完善过程。 近年来，通过引入先进的自动化设备、加强信息系统建设、梳理工作流程等 多方面措施，提升了各线人员的工作效率，在保证业务持续增长的前提下，有效 控制了近几年来人员数量的过快增长，从而确保单位产出的迅速提升。 佳吉的核心价值观： 佳吉人文制度健全， 经过价值取向和行为方式的不断宣传强化，确立了佳吉7的核心价值观。 该核心价值观已经成为佳吉吸引人才和高效决策的重要保障，是 使佳吉在核心技术、市场营销、企业声誉等各方面形成核心竞争力的重要条件。 核心价值观： 成就客户――竭尽所能满足目标客户 卓越运作――没有好的运作，一切都是白费 创新发展――强者开拓创新，弱者固步自封 长远视角――30 年后成功才算成功 激情进取――绝不被淘汰图 0-2 佳吉核心价值观纵观佳吉快运的核心价值观，充分体现了顾客就是企业存在的价值，高效性 是企业创造价值的保证， 也体现了信息时代创新就是企业的生命源泉，拥有长远 的目光是企业走向成功的前提，而拥有激情进取则是一个企业经久不衰的秘诀。 佳吉的核心价值观是其企业文化的一种摄影。 物流已成为现代社会的一个标志，物流业则成为许多企业降低成本、追求利 润最大化、 实现经济效益增长的一个重要途径。尽管我国的物流发展还处于初级 阶段，物流产业政策、物流技术标准和各项规章制度的制定刚刚起步，但物流业 的发展速度已是十分迅猛。佳吉快运股份有限公司董事长、总经理徐海锋表示： “面对国内物流业的方兴未艾，我们不能无动于衷、等闲视之，要按照市场规律 看待物流的发展， 分析物流发展会给我们的企业带来什么样的机遇，加快向现代 物流企业发展的进程。”8案例 1 挖掘冰山下的成本问题刘强是佳吉快运的总经理，作为国内最大的民营企业总经理，上任五年来， 公司业务量猛增，效益节节攀升。短短十多年来，随着经营网络不断扩大和服务 网络不断延伸，公司目前已拥有以上海为总部遍布全国各地的 80 多个分公司 1000 多个经营网点，建成以上海、杭州、广州、武汉、天津、西安六地为中枢， 辐射全国的货运集散、分拨、运输体系。公司 2003 年通过 ISO9001 国际质量认 证；2005 年被评为中国民营物流 30 强；2006 年被评为中国物流诚信企业，上海 市品牌企业，上海市著名商标。2003 年以来连续被中交协评为中国物流百强企 业，是国家交通部评定的一级货运资质企业。 但是伴随着业务的拓展，竞争的加剧，越来越多的问题开始暴露出来，牵制 着企业的发展。 小长假回来第一天上班，刘强一进办公室，正准备坐下来看看文件，就听见 敲门声。刘强：“请进。”原来是周毅，周毅是人力资源管理部经理。 周毅： “刘总啊， 今天一大早又有个人辞职了。 是那个刚来还不到四个月的。 ” 刘强：“这怎么刚刚培训上岗，就辞职了呢，这不是白花了我们的心血吗？ 哎！这个月都第几个了？” 周毅：“唉！都第 5 个了，真是白费了心血。” 报告完毕后，周毅离开总经理办公室，抬头就看见一个熟悉的身影，似乎有 些憔悴。 此人正是徐经理， 佳吉快运南昌分公司的财务部经理。不要小看这个小个女 人，做起事来可是雷厉风行，她主要负责汇总两名助手提交的各类报表，并每月 对这些数据进行分析，及时向有关领导提供分析报告和有关资料。 她最近忙着整理分析各种报表，好在季度大会上给大家做个详尽的数据分 析。她又看了看整理出来的这两个季度的报表，担忧的感觉又涌上心头。各种成 本居高不下，有些还保持上涨趋势。记得在去年的年终总结大会上，领导对今年 的预期是要减少各类浪费， 砍掉各类不必要的成本。 但她通过报表上的数据来看，9似乎并没有达到预期效果。 在认真整理各种报表的过程中，她仔细地查看着报表 上的每一项内容， 如运输费用支出明细表、管理费用支出明细表等具体报表记录 内容详见附录表， 她在观察这些报表的同时脑海中考虑着为什么在公司实行减少 各种浪费、 砍掉各类不必要成本的措施以来到现在， 从报表上所记录的数据来看， 并没有达到预期的效果。 这其中的问题到底出在哪个环节呢？她的脑海中闪现出 来好几个想法： 难道是自己在记录时出现了错误？难道是记录员统计时出现了错 误或者是下面员工故意多报了费用？ 她百思不得其解，立刻召集财务部所有人开会，研究这个问题。在会上，她 和员工又认真的核对了一遍报表上的数据，并与历年同期数据进行了对比，发现 运费、 管理费等费用都相对以往的数据来看是有很大的改善，在很大程度上都降 低了。但为什么总的成本还是居高不下呢？这个问题一直困扰着在场的所有人， 会场上鸦雀无声。过了一段时间，突然有一个声音：“是不是质量成本影响呢？” 徐经理脑海中很快呈现出四个字----质量成本，一想到这里，她马上要求在场的 人员在报表中认真查找有没有记录质量成本这一块， 经过大家的努力查找所有财 务报表都没有找到有关质量成本的数据。 徐经理顿时就知道总成本久居高不下的 原因所在了。她微微一笑，宣布：“散会。”大家一听当时就愣在那，徐经理马上 知道大家的想法，就对大家说：“我们公司总成本居高不下的原因在很大程度上 就是出现在质量成本上。” 质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用， 以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损 失。质量成本一般包括：为确保与要求一致而做的所有工作称为一致成本， 以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成 本主要包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预 防成本和鉴定成本属于 一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统 称为故障成本，属于不一致成本。10预防成本：管理行政活动费、质量改进措施费、质量教育 培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费等鉴定成本：包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测 设备维修费和折旧等质量成本故障成本内部损失：指产品出厂前的废次品损失、返修费 用、停工损失和复检费等 故障成本外部损失：如索赔损失、违约损失和“三包”损 失等 图 1-1 质量成本的构成根据可识别性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失， 按照产生流程分 为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图 1-2） 。客户流失 价格流失 供方成本转嫁 预防成本 显性 损失 薪资、奖励费、 工作、培训费、 审核、认证费 质量审核； 鉴定成本 外部损失隐性 损失生产率流失内部损失 返修损失、 废品损失、 事故停工损失外退返修、 检验测试费、 市场保修费、 检测设备折旧、 索赔处理费 管理费用 图 1-2 质量损失构成佳吉公司在今年显性质量成本呈迅速攀升趋势――事业本部显性质量损失 已达到 4000 万元，比上年同期净增 1000 多万元，见图 1-3。00 质量成本（万元）
10 201111图 1-3
年同期质量成本趋势图外部损失是攀升过快的主要表现――外部损失呈现出较快的攀升速度，10 年占到了显性质量损失的 70％。10 年显性质量损失构成如图 1-4。内部损失 10% 鉴定成本 17% 预防成本 3% 其他 70% 外退返修 21% 索赔及事故 处理2% 保修费 47%图 1-4 显性质量损失构成图佳吉公司隐性损失是显性质量成本的 2 倍以上――根据隐性质量成本估算 模型与估量公式计算可知，10 销售年度隐性质量损失合计达 2.2 亿元，是显性 质量成本的 2 倍以上，其中顾客流失所占比例最大。按质量成本的来源分，隐性 内部损失 8 千万元，隐性外部损失 1.4 亿元。 相对于品质的“冰山理论”（显性：隐性=1：9）而言，对该产品质量隐性损 失的以上估算已经是非常保守的。图 1-5 冰山理论12综合以上分析，我们不难得到如下结论： 1. 2010 销售年度，内销总体质量损失高达 3 亿元（其中：显性损失为 0.8 亿 元，隐性损失 2.2 亿元） ，占当年内销销售收入的 10％以上。由此可见， 该产品品质收益弹性较大，即通过提高品质降低总体质量损失而增加经营 效益的潜力巨大。在竞争环境极度恶劣，探索规模与利润平衡增长的盈利 模式背景下，提高品质以增加总体收益具有更加重要的现实经营意义与长 远战略意义。 2. 居高不下的差错率与质量损失，不仅使公司在与竞争对手的相持中失去经 营效益的比较优势，而且导致对顾客满意度、品牌、信誉等企业无形价值 的损伤与蚕食。在物流行业策略转折点即将来临，无形资源竞争逐渐占据 主导地位的形势下，公司的品质脆弱性会严重削弱公司可持续发展能力。 因此，必须下决心改变主打产品的品质现状。表 1-1 运输费用支出明细表 制表单位：佳吉快运 项目 第一费用 （2-5） 司机费用 自备车 司机费用 车辆折旧 长途 中转费用 短途 中转费用 区内中转费用 第二费 （7-13） 油料消耗 过路过桥费 养路费 车保险 修理费 其他费用 商务车运费 （14-20） 行次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 期初数
54 2010 年 12 月 31 日 本月数 0061 累计数
0 0 29 收43922，付582295 收283305，付381999 收166202，付248279 其中市内计件车运费 174895 与当月发车有合同一致 备注 单位：元原表内送货费支出424013其中： 油料消耗 其中： 过桥费用 其中：养路费 其中： 车辆保险 其中： 购车零件 其中：修理费 其中：其他 第三费 （22-25） 自备叉车油耗 自备叉车修理 外雇叉车费用 装卸耗材费用 第四费 （28-33） 运输损失 （28-30） 其中： 货物丢损 其中： 肇事损失 其中： 提付货损 其中： 应收账款货损 其中： 报价准备 其中： 损失准备 其中： 其他损失 货物保险 包装费用 其他费用 合计16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 0 0
0 0 5880960754
包括托板、苫布、消防 器材等 22 305 1859812577每六个月以上货物不能 出库，形成的运输损失 应收账款形成死账，形 成运输损失704 0450 75991 3 当月发生500元以上 写说明14表 1-2管理费用支出明细表 2010 年 12 月 31 日 期初数
本月数 099 01
47873 累计数
0 15014 按差旅费的误餐补助 填列 备注 单位：元制表单位：佳吉快运 项目 工资 其中： 基本工资 其中： 计件工资 其中： 效益工资 其中： 装卸工资 其中： 年终奖金 误餐补助 福利费 工会经费 教育经费 邮电费 其中：手机费 差旅费 招待费 房屋租赁费 仓储服务费 其他租赁费 土地使用税 房产税 地方基金 办公费 水电费 折旧 低值易耗品 开办费 车船使用费 印花税 董事会经费 总部费用 广告费 修理费 损失费 治安卫生费 行次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
135582房租租赁费 场地开发票为仓储服 务业务发票费用 费房屋场地的租赁费 01 344 2479 344015养老保险费 医疗保险费 其他社保费 罚款 降暑御寒费 服务费 运管工商管 理费 其他 合计34 35 36 37 38 39 40 41 4268 0 70 88 19039
0 07 0316案例 2 运营经理的烦恼黄经理在佳吉快运工作 6 年了， 在佳吉工作前已经是一个经验丰富的国企仓 库经理，这几年，他将南昌佳吉快运的仓库管理工作做得有声有色。在他的经理 办公室门口挂着佳吉快运公司的货运方针“安全、便捷、方便、准确”；佳吉精神 “快，与时俱进；运，一片真情”；佳吉服务方针“客户满意，是我们的服务宗旨”。 但是也有很多问题使这个久经“沙场”的黄经理烦恼不已。 运输部张延不止一次向 黄经理发牢骚了， 随着佳吉快运的销售量的不断增加，送货车辆的调配已经是捉 襟见肘了。 但鉴于公司紧张的现金状况，财务部经理刘超坚决反对任何不必要的 支出，认为现有车辆足以满足现有运输量。配送――真是车少了吗？“黄经理在吗？”突然，有人在黄总办公室外敲门。 黄经理此时正在看着文件，听到外面熟悉的声音，一定是张延又来抱怨了。 “我在，你进来吧。”黄经理应道。 张延进入办公室，一脸的不满，抱怨道：“黄经理，我的报告交了快一个多 星期了，你到底批不批啊？”“老张，这件事我们呆会儿商议，马上开会了，你准 备一下。”黄经理抬头看了看张延。他三十刚出头，一米八十多的大个头，是公 司里有名的急性子，就连走起路来都像急行军。和其他经理相比，他虽然没有很 高的学历， 却也在运输业里摸爬滚打了十几年了。虽然有时他的急性子和大嗓门 会让人下不了台，可是他就讲大实话，深得黄经理的赏识。 黄经理带着复杂的心情组织了这次会议。他早早地就到了会议室，想到这些 问题不由思绪万千。会议开始，黄经理首先发言，他先是对大家这一年的工作表 现进行了肯定，但又提出了自己的担忧，引发了大家一阵讨论。 他刚说完运输部经理张延就发言了：“这几年，我们公司的货运量不断地增 加，单说在南昌市的配送量就增加了许多。你再不给我添家当，我可真没办法做 下去了。” “我认为我们没有必要增加新的车辆，不管是自有还是租赁。”财务部经理刘 超坚定地说。 “没有必要？又不是你送货，你当然说没必要了！你有时间去看看，我们那17边忙得焦头烂额了。”张延又嚷嚷起来。 “那只能说明你们部门的工作效率不够高！”刘超也不甘示弱。“你们部门在 南昌市有 10 台货车吧。” 张延点点头。 “如果每天配送 4 次，就有 128 吨的运输能力。而根据公司报表中的数据， 你们现在每天的货运量大概是 100 吨，即使在高峰期的时候，也不超过 130 吨， 这样算下来货车的利用率是 ，怎么可能不够用呢？！” 一听到一堆的数据，张延蒙了一会儿才说“我才不管你玩的这些数字游戏。 我现在很确定，用现在的车辆是没办法完成每天的任务的，无论如何都不行！” “那你也得给我们一个可信的解释啊！” “解释？你去问问我们的司机就有解释了。”张延越来越激动了。 黄经理看到这种情况连忙阻止进一步的“冲突”，他站起来拍拍张延的肩膀， “公司现在的资金状况你也不是不知道，真有困难。购置车辆不是一笔小数目， 先得调查一下嘛？” 说完，黄经理有转向刘超，“如果真的有必要买，那就得买。但是购买新车 肯定很贵，我们能不能考虑短期租赁呢？”此时，两人都不再争吵了。 运营部经理李芳推了推眼镜，严肃地说：“按刘超分析的来说，现有货车的 运输量应付目前的货物量是绰绰有余的。我们是可以考虑添置新的车辆，但我们 也要考虑现实的情况。我记得在总部培训的时候，提及了一个运输网络问题，我 们是不是可以想想从配送网络上先入手？” “配送网络”张延嘀咕着。 “哦，对了老张，你们运输部司机配送的线路是怎么走的？”李芳补充道。 “我们的司机，那都是开了十几年货车的，经验丰富，平时我们是靠我们自 己的经验走的。他们都跟我干了十几年，我很信任他们。这有问题吗？” “我当然相信我们的司机了，问题是如果没有很好地规划线路，很多路都会 白走，要是能有办法优化好配送的线路就好了，如果不行的话，再考虑添加车辆 也不迟。”李芳又说。 “大姐啊，你住在南昌，又不是不知道南昌的交通情况。那么大的市区，客 户分散在各区，而且白天很多路段堵车堵得厉害，真是看人挑担不吃力！”张延18抱怨道。 “优化配送网络？”黄经理若有所思。配送模式为了更好地适应市场发展所带来的变化。要把一个货运企业做好做大，必须 探索一种科学的运作模式。 佳吉要做到“快”， 只有依靠科学的网络运作才能实现。 零担货物最大的特点就是小、零、散。“小”指单件货物重量小；“零”指货物件数 少；“散”指货源分散、到货地不集中。如何将这些小、零、散的零担货物科学高 效的组织起来是解决“快”的关键，网络运作的优势就在于，能使人、车、货和行 车路线得到最佳整合，能使客户需求得到最大满足。 现在南昌分公司仓库整体面积 3600 平米，其中到货库区 900 平米。南昌本 地到货量大约为 220 万左右，吨位大约为 3000 吨左右。南昌公司市内配送车辆 10 台，南昌市内有 7 个办事处（如表 1 所示） 。如何做到科学优化配送模式，提 高运作效率和速度？表 2-1 南昌市办事处分布地址 办事处 地址 南昌市南昌县莲塘小兰工业区富山大道798号对 面 江西南昌市西湖区灌婴路828号1栋16-19号 南昌市东湖区洪北图书批发市场 江西南昌市洪城大市场金润三区31栋3号 江西省南昌市南莲路669号 南昌市昌北经济开发区庐山大道188号 南昌市昌东经济开发区解放东路1255号 江西省南昌市高新开发区火炬二路罗万罗谢村 227号 南昌桑海经济开发区桑海北大道118号南昌佳吉办事处 洪城佳吉办事处 南昌佳吉书城输办事处 洪城佳吉大市场办事处 南昌佳吉南莲路办事处 南昌佳吉昌北办事处 南昌佳吉昌东办事处 南昌佳吉高新开发区办事处 南昌桑海经济开发区办事处佳吉坚守网络发展的信念，网点数从1998年至2003年，平均每年l00％多增长 速度；营业额从1998年至2003年，平均每年74％速度递增。到2004年上半年，公19司网点已经达到500个， 并以平均每月大于1％的速度继续增长，2004年的营业额 突破8亿。而南昌佳吉分公司对市场的变化重新审视调整定位，在淘汰原有不能 给佳吉带来高附加值的客户业务和保留原有优质客户和优质货源的同时， 大力发 展小件快递， 省内货物等项增值收入， 使得南昌佳吉在新的市场条件下业务增加。 在2009年度， 其运输收入完成4515.5万元， 同比增加发货14.4万元。 到货完成2650 万元，同比增加到货106.3万元。利润完成211万元。代收手续费完成69.9万元。 打包业务完成9.7万元。保价业务完成346.7万元。特色业务完成28.35万元。2010 年度总公司给南昌佳吉寄予了更高的期待。 但是随之而来的问题也不断的爆发出来， 这些出现的问题严重制约着佳吉业 务进一步的拓展。业务量增加后，客户数量也相应增加，而且分布更广，增加了 配送难度，车辆不能每次都装满，而且规划好的线路不是每次都行得通。这就使 配送的效率变低， 而且有时不能及时送达， 也导致了有许多客户对佳吉提出意见。 比如说某些规划好的路线经常发生拥堵问题， 就有客户针对上次佳吉未能及时为 其运送一大批器械的问题反映了不止一次，要求得到相应的赔偿，造成了佳吉公 司的损失。所以摆在佳吉快运面前的任务是艰巨的。两种网络佳吉公司的网络主要分为实体网和虚拟网两部分。 实体网方面，以高速公路和国家高等级公路为依托，发展建成以上海、北京、 广州、武汉、兰州五地为中枢的全国性货运网络体系。 虚拟网方面，佳吉快运以信息高速公路和互联网技术为依托，自主开发了第 二代全国实时联网的货物网络管理系统， 规划虚拟网络并打造成与物流行业真正 相关的电子商务平台。 只有二者共同发展，才能实现每个物流企业配送速度最快，配送路径最短， 中转次数最少，运营成本最低的目标。拣货――车的利用率还能再提高吗？“李经理，照你的意思，我们南昌市配送的路线有问题，那么我下面的长途运 输队走的线路都是总公司规划好的，但是还是出很多岔子啊，就说他们仓储部装 车吧，轻重货的比例不是很合理，有时货物不是很多，但要多跑几次，你说这不 是给公司浪费吗？”前一个问题没有解决，张延又开始说出新的问题了。20仓储部经理余斌坐不住了，他无赖的说：“确实，老张讲得不错，我们仓储 部是有责任，但也不能老埋怨我们装货工人，他们可都是按照经验来装货的，要 是能够有重货和轻货的装车比例，保证装载率最大就好了。” 黄经理听完连连点头， “确实这也是我想的问题， 陈江， 你们信息部呢？”“目 前我们信息部存在的主要问题还是与其他各部门的协调问题，信息不清晰，不到 位，导致工作效率不高，容易出现差错”??????? 南昌公司仓库为对开仓库，可容纳 40-45 个车辆停靠。南昌公司的主要工作 是南昌市本地配送和省内其他各市以及省外收发货。南昌本地到货量大约为 220 万左右，吨位大约为 3000 吨左右。南昌公司市内配送车辆 10 台，南昌市内有 7 个办事处。南昌公司直发线路为 18 个。南昌本地月发货量大约为 400-420 万左 右，吨位大约为 6000 多吨。白班共计 4 个班组 12 人，夜班共计 9 个班组 27 人。 在佳吉仓库的发货区， 装货工人熟练地将同一区域的订单货件装上货车。佳 吉快运将货物分为重货和轻货（70%―80%的货物体积为 0.1 立方平米，货物重 量 15―20 公斤，最大的有 5―6 立方平米，货物重量 4―5 吨） ，运货装车时，重 货放下面，轻货放上面。如果遇到运输货运量不对称的地方（送货的地点只有少 数货物）采取从长途汽车站运送或者空运。 满车才发，最迟两天发一车。但是 工人们很难将一辆货车所装载的重货和轻货按比例装载， 使汽车装载量和装载率 达到最大。 这严重影响了汽车的利用率和运输效率，相应的也增加了车辆的运输 次数和运输成本。一次，装卸搬运组组长就和运输队队长吵了起来，运输队队长 抱怨搬运组轻重货码放不合理， 影响了汽车的运输效率， 使得他们需要多跑几趟。 搬运组组长就说：“我们也是吃力气饭，能把货物码放整齐就很不错了，哪里懂 什么轻重货物搭配。”这么一说运输队队长也就没了脾气，那该怎么解决这个问 题呢？黄经理说：“如果能计算出重货和轻货的搭配比例，那么在装车时候也不 会那么随便了，还可以提高汽车利用率，减少运输成本。” 目前南昌佳吉快运公司现有的车辆类型为以下几种，如表 2 所示： 是否有更好的方法确定一类车的重货和轻货的装车比例， 保证车辆的装载量 和装载吨位最大，以提高车辆利用率和节约成本。21表 2-2 长途车辆类型 车型 9.6米8轮 9.6米前四后六 一拖三13.5米 二拖三13.5米 二拖三14.5米 二拖三16.5米 核定装载吨位 t 18 23 30 33 35 35 装载方数 59 63 81 81 95 110未来的设想――自动化拣货能实现吗进入南昌佳吉的中转仓库， 发货区分为省内和省外，省内的看牌上标明着直 达的各市地名， 拣货工人热火朝天地工作，仓库内主要使用叉车和地拖车搬运单 件货和成板货。仓库内的存货方式按发货地不同来划分，待发货物贴有条码，但 是在发货时，不一定扫描，其主要用于区分货件的种类。 拣货工人正将订单上的货物拣齐，并用手推车运送到发货区内，等待发货。 其发货流程如图 2-1 所示：仓库与调度 单货交接 返货处理 财务交款送货前准备 工作仓库货物装 车送货员与调 度单货交接送货服务与客户单货 款交接调度交接电脑审核单据保管图 2-1 佳吉快运发货流程人工分拣的缺点是很明显的，诸如：效率不高，员工再眼明手快也比不上自 动识别系统，会受到如疲劳、注意力无法长时间集中等众多生理条件的限制。差 错率高，漏捡或错捡时有发生。信息滞后，只能延时分批手动上传信息等等。但 是人工分拣最大的好处就是运营成本低，分拣中心建设投资小，而且招聘和培训 分拣线上的员工相对容易得多。 但随着业务量的进一步增大，人工分拣方式的弊端会越来越突出，马上就会 成为速递全过程中的瓶颈问题，分拣方式更新已经迫在眉睫。22图 2-2 佳吉物流图其实改进的方案有很多， 佳吉公司也努力采取了相应改善措施，但是面临的 问题也很多，即需要实现中转仓库布局合理科学、分拣高效化自动化，并且需要 可操作性的性价比投入， 合理满足业务中转时效与场地中转的需求。仓储自动化 建设是一项系统工程， 包括存储自动化和拣货自动化。从佳吉快运的服务产品类 型来看，佳吉快运的特色产品有药品运输和书籍运输，产品的种类多，价值大， 而且目前行业内已有药品仓储自动化（AS/RS）系统，这给佳吉实现自动化提供 了可能。 全自动化分拣是最先进的、 最高效的和差错率最低的拣货方式，但是要实现 全自动化捡货， 需要有很大的先期设备投资和高昂的运行维护费用，况且其在国 内应用也存在着某些技术和经济上的问题。 全自动分拣方式目前可以基于条码和 RFID 标签来实现，其中基于条码技术的分拣方式成本相对较低，但是在高速条 件下识读准确率和容错率都相对较低。而毫无疑问，RFID 是目前最理想的识读 手段， 但是标签费用将是惊人的，这个巨大的成本对于佳吉物流这种处于成长中 的企业来说是无法承受的。 而半自动捡货方式是能将成本和效率达到平衡的方案， 实现半自动化有各种 方案可以使用， 但是佳吉快运的货物吞吐量和市场占有率需要增长到一定的量才 可以实现。 黄经理认为，“自动化固然是好，但是其只是一种工具，不能看到技术而忘 记公司的主旨， 当然，实现自动化捡货是佳吉快运以后走向全中国和世界的有利 武器”23案例 3 高效完备的业务管理，提升服务质量仓储部于经理听说刘总从上海开完会回来了，立马赶去刘总办公室。刚进 办公室刘总便说：“老于，我正想找你。这次从上海开会发现我们公司的业务管 理做的不够啊。” 于经理曾经在国企干过 4 年的仓库管理，算是个经验丰富的仓 储管理者。 以前业务量不多的时候人工操作都能保证业务的完成。随着业务量的 增加，南昌分公司按总部要求上了信息系统，并培训了一批大学生上岗。但自从 上了信息化系统之后，发现库房管理水平始终不高，比如顾客投诉，丢货损货现 象时有发生；装卸工人员紧张的问题也日益凸显；运输过程中有时出现发货、送 货装载率相差较大情况导致运输成本增加。 公司客户中心服务像往常一样正常运作，这时客户服务台接到了一个与往 常不一样的大客户的电话。 “喂，您好！这里是佳吉公司客户服务中心， 114 号为您服务” 电话那边传来一个熟悉的声音（原来是某某大客户打来的电话） ，”你好！我 是某某公司的李某， 上周由你们公司运来的一台大型机床放入生产之后发现不能 正常使用，导致我们每天损失几万元….” “您好！请问是哪一天送过去的？请您提供订单号好吗？” 客服马上在系统输入运单号，查到记录。 “您看这样可以吗？您的这个问题我们会尽快的在明天之前给您答复， 我们 马上会派相关人员去您那进行复查，再给您谈具体赔偿，好吗？”服务员态度和 蔼的说道。 “好吧，你们尽快吧！别耽误我们太多时间，我们可耽误不起。” “恩，好，给您带来的不便请您谅解先生！” 客户说完再见放下了手上的电话，另一部电话又响了起来…… 一天之后，收银员王娟像往常一样坐在电脑旁忙碌着每一位顾客的发货、 送货单的录入。办公室异常的平静，时不时的能听到收银员清脆的打字声。正在 这时， 还没进门就听见一位顾客的大喊大叫，这种气愤的声音打破了办公室的那 份平静，“你们办事效率太低了吧，不是说好今天要给予答复的吗，怎么我现在 还没有得到赔偿的回应？”说完后，客户用力的把运货单甩到收银员的面前。24王娟被这种突如其来的大叫声震的有点不知所措，她立刻觉察到要有坏事 发生， 情况有点不妙， 她先给客户倒了一杯水， 带着微弱的声音和客户说道， “您 稍等下，我去找下经理，马上给您答复。” 几分钟之后，仓储经理走过来，首先和这位顾客道了一声歉，“不好意思， 这是我们的失误，往常情况下，我们公司都是当场及时处理损货以及异常物品， 这次没给您及时的赔偿，实在是很少发生……” 在经过仓储经理给客户的及时查询，发现，原来客服部 114 号话务员接到 投诉之后并没有及时把信息记录反馈到信息系统，只跟调查人员谢东打了个电 话，谢东核实了之后正好下班了就没提交核实单到经理室。 仓储经理和对方谈了半小时之后，客户走了，于经理立刻向刘经理反应了 这次客服中心的信息系统还存在滞后、信息漏发等问题。刘经理点了一支烟，点 了点头，陷入了沉思…… 第二天一早，刘经理找到了客服主管，接到了客服主管关于上个月呼叫中 心存在问题的一份总结报告， 只有 10 页纸的报告，刘经理在手上翻阅了好多次， 眉毛紧蹙的叹了口气，他目光注视着手中的报告，又想了想昨天发生的事，”非 常有必要给大家开个会了”刘总心中默默的念叨。于是刘总立即召集仓储经理王 聪，客服经理邱天，车队队长黄兵， 信息经理陈金开了这次会议。 刘总早早来到了会议室，做开会准备。各经理陆续到达了会场，刘总开始了 严肃而有力的开场白： “我们用心，你享受便利。解决员工的稳定与管理问题，要遵循经济社会的发 展规律”是佳吉物流一贯追求与秉承的质量运作方针。但是发货、提货流程这一 块仍然存在许多漏洞。 就像昨天出现货损上报的信息不及时，不仅客户满意度降 低，而且公司声誉也受到很大影响。面对这种现状，大家说说自己的看法吧。 “那么我就先来说说我们公司在信息反馈方面存在的问题吧。 ”第一个打破僵 局的是陈总。 “正如刚才刘总所说，在我们信息部门那块，货物跟踪及时性差、信息可信 度不高，并且反馈不及时，导致了这次事件的发生。” 刘总微微地点下头，说了声“对”，又继续补充道“对于个别有明确要求每天 反馈相关信息的客户跟踪执行相对较好之外，其他均存在此问题，很难满足客户25实时信息的需求。” 刘总接着说道：“其实你们客服中心也存在着一些问题，诸如客户满意度的 问题，是不是需要多与客户沟通，及时的了解、满足客户的需要。” 客服经理邱总是一个心直口快的东北人，直截了当地抱怨道：“我觉得这也 不能全怪我们部门， 客户满意度的建立还要与运输部门的及时到货和信息部门的 及时反馈有关啊。” 这句话刚出，车队黄总和陈总一起提高声调反驳道：“你这小子也真是的， 怎么不理解理解我们呢？” “本来就是嘛，客服满意度的提高难道和运输、信息的效率没关吗？” 此话一出更激起了三个人的争吵，现场的气氛越来越变得凝重了…… “好了好了，我们是一个整体，每个部门都需要改善，到这不是让你们争吵来 了！”刘总大声说完，用着气愤的眼神看着他们，把手中的报告使劲的仍在桌子 上，会议室顿时安静了下来。 “每个部门有每个部门的难处，正如我们仓储，发货过程中时有发生货丢、 货损现象，其原因可能是装卸搬运过程中的损坏，公司内部人员的偷盗，信息网 络记录时错记漏记； 而且装卸工在忙与闲的工作中时间的不合理安排。我们应该 一起携手处理。”仓储王总打破了刚才的那份寂静。 黄队听到王总的话，也忘掉了刚才的冲突。“我赞成老王所说的，就拿我们 车队来说，运输过程中货物的不对称问题，如省内运输货运量不对称，造成运力 浪费，导致成本增加，这也需要马上解决。” 运输过程中货物的不对称问题，如省内运输货运量不对称，造成运力浪费表 格如下：表 3-1 省内线路一览表 线路 南昌-德安-九江 南昌-东乡-鹰潭 南昌-抚州 南昌-赣州 南昌-新干-吉安 车型 一托三 单桥 前四后四 一托三 前四后四 核定载重 30 15 20 30 20 发车装载率 95% 90% 60% 90% 65% 到车装载率 75% 65% 90% 75% 100%26南昌-新余-宜春 南昌-弋阳-上饶 南昌-樟树双桥 前四后四 二托三20 20 3565% 65% 90%100% 90% 75%(在南昌-新余-宜春这条线路的发车、到车装载率就相差很大，浪费很大。) 刘总听到后心情得到了缓和，但依然严肃的说：“针对老王的问题，我们能 不能考虑设置一个专门的异常处理区？关于丢货的现象能否制定更加有效的惩 罚制度？针对黄队的货物不对称如何制定早中晚车辆的时间安排表,保证货车最 大装载率，还有就是装卸人员忙与闲时的人员分工?” 面对诸多问题，四位经理突然愣住一下，和刘总一样思绪万千…… 会议又 回到了刚才那样的平静。 四位经理都好像有话要说，但又好像没准备好话又咽了进去，过了一会黄 队终于想出了关于货物不对称的方案“针对货物运输不对称问题，配送运量相对 比较集中和稳定的线路， 完全可以签订一批固定车辆进行操作，这样有利于利润 以及运作时效和服务质量的稳定。和每个客户进行沟通，力争做到下单时间的统 一，以便于集拼并安排合适的车辆。” 信息经理陈总接着补充自己想到的解决方案“调整系统相关模块以实现跟踪 全过程都基于系统实施的要求， 改变以前网点以跟踪报表为依据，系统严重滞后 的弊端，实现跟踪系统信息化的目标”。 刘总听了两位经理的想法感觉可以尝试着去解决问题，对客服经理说道：“你 有没有什么改进的方案？” 我觉得我们这一块最重要的就是准时和高效，这需要很多方面的改善：比如， 加强员工培训那一块，但那会增加成本。高效率是建立在成本增加的基础之上， 具体的方案还没有想好。 刘总最后总结了一下：“总之，发货、提货流程的每一个环节的漏洞需要你们 四位经理一起努力， 一起商讨研究出一个综合的方案出来（特别是要避免昨天类 似的情况发生） 。刚才那些还没解决的问题还需要大家回去多想想吧……” 佳吉物流作为以运输业务为主的第三方物流公司， 每一天遍布在全国各个地 方的上百个网点，发运上千票货流量，作为对专业运输供应商来说，客户要求能 够随时随地提供他们所托运货物的在途以及到货情况的货损货失问题， 这也是各27个物流公司所必须面对问题。该公司提货、送货、异常货流程图如下：验货 货物入库交接提货前 准备工作上门提货开单打号装车财务交接计重计量计价业务操作员交接图 3-1 提货流程仓库与调度 单货交接返库处理财务交款送货前 准备工作仓库货物装车送货员与调度 单货交接送货服务与宫户 单货款交接调度交接电脑审核单据保管图 3-2 发货流程异常货处理流程： ①当场出现损货时，当场处理。如有成批量的货物损坏，立即主动通知客 户，及时按公司制度给予赔偿。 ②若有少数货物发出，直接发派给客运公司，或者空运，整车装载率不足 时不运货。28案例 4 佳吉公司区域定价策略的制定张秘书轻轻的敲了下门： “徐总在吗” ，徐总低沉的回了句“进来吧” ，小张 悄悄的走了进来， “你好徐总，这是南昌佳吉物流公司本月最新的业绩情况，您 过一下目吧！ ”徐总弹了弹烟灰，也没有看小张，只是说了句“还用看吗，这个 月哪里谈得上业绩” 。小张看此情况便说道： “徐总那您先忙，我还有若干关于公 司理念的宣传手册还没有送到江中企业，有事您随时吩咐我。 ”说罢便安静退去。 还是第一次见到徐华总经理如此焦灼和无助的眼神，从第一次和他相识，他深邃 的眼眸里流露着当代企业家具有的那中刚毅、果敢的高贵品质，但不失活力常常 绽放自信乐观欢快的笑容。 此刻徐总慢慢的吐了一口烟， 烟气慢慢的弥漫到了墙壁上的公司运输线路图 上，徐总眼神如一条线似的注视着那地图上的每一个节点，香烟散去，依稀可见 那错综复杂的 n 纵 n 横的运输网。 貌似脑子里浮现的都是公司车队一马平川的在 中华大地上驰骋一样， 他多么希望中国的地形处处是平的啊，眼前又朦胧隐约的 闪现着车队谨慎地行驶在各种地貌中， “那太行山脉，武夷山脉、雪峰山、江南 低山丘陵，贵州的喀斯特，川藏的高山峡谷??”尤其想到近来公司部分车队在 个别地区出现抛锚现象，有面对不同收费站的乱收费情况，不禁感慨到：这或许 正是行天下大道而任重道远的真谛吧！ 但未曾敢忘记佳吉的发展战略： ?加快推进市场化进程、加快发展、做大做强为目标; ?实施区域经营、协同链接、客户细分、网络统一战略; ?打造全程服务链条， 提供端到端的物流服务， 把公司建设成为网络化、 集约化、 专业化、信息化、国际化的快捷运输企业和现代物流服务集成供应商. 对于国际化与集成供应商的大目标，脑海里不断回旋佳吉志在四方之大原 则、大方向。不禁感慨： “为了佳绩、为了佳吉，为了能在当代竞争“夹击”中 风云在握、引领未来看来还需要百折不挠的拼搏与奋起啊! ” 。突然， “掌声想起 来”的手机铃声响起， “喂，你好徐总，我是小吴（湖北分公司长途车队主管） ， 昨夜我们在离开武汉健民药业驶往南昌的路上有九名员工提出要在月末离开工 作岗位，您看我们有什么紧急应对措施没有啊，现在都23号了，马上就月末了” 。 徐总将半截烟熄灭，说： “小吴现在不是慌张的时候，你尽力想办法给我拖住他29们，争取在我们找到新司机之前允许他们离开，实在不行再随时给我联系” 。小 吴停留片刻说： “徐总啊，您也知道现在快过年了，大批工人返乡流量加剧，我 也没办法啊， 现在用工荒阶段， 我听说开往福建车队的一些当地搬运工作也很难 找到工人， 对于那些固定的工人也想着提前回家过年，主要是看在和老东家多年 的情分上，当然也有加薪的作用。 ”此刻徐总深深的知道这些司机的工资已经在 同行业中优待了，实在是不能再加薪了，比如行业挂车司机工资，而 本公司对于经验丰富的司机， 月薪已经给到了3000，而对于那些水平一般的司机 也给到了2800。徐总果断地说了下： “小吴，你先把这批药物顺利运回来，期间 路上注意药品保管， 对于需要经过武汉码头的货物注意集装箱装卸时间、顺序。 ” 小吴只好照办，将电话挂断。此时此刻，徐华经理不由的做出了一个决定，他迅 速通知各个部门的主管召开公司大会。半个小时过去了，大家都过来了，其中市 场部门的人员有事请假， 说是和昌北的一家加油站正在详谈车队长期加油合作的 事宜。大家都清楚，目前受利比亚国际局势的影响，国际石油价格一路飙涨，最 高每桶达104.59美元（详见图4-1） 。图 4-1 国际石油价格这也是让公司领导很头痛的事情，在现有总公司统一制定运输价格的情况 下， 想要达到客户与公司双赢的局面是很困难的。尤其作为南昌分公司与西南地 区的物流订单量加多， 所以对于汽车的破损率和耗油率产生严峻的考验，毕竟大 家心里都清楚： 蜀道之难难于上青天。 对于南昌分公司当然喜欢两广一带的订单， 那里地形相对平坦， 车队爬坡的机率也就小，当然珠三角极其辐射的经济地区高30速公路网密集，畅通无阻，车子寿命明显高于去往川渝之地得车辆。 大家都坐在了自己的位置上，直到徐华总经理阐述了公司的目前困境。 大家都知道目前的收费标准： ★收费标准：全国范围内首重 15 元/3kg，续重 1 元/kg 江浙地区起运价 15 元/件（一天内到货） ；华中、华北、华南地区起运价 20 元/件（两至三天内到货） ； 西南、东北、西北地区起运价 30 元/件（4-6 天内到货）. ★代收货款手续费：2000 元以下收费二十元/ 单；2000 元以上 50000 元以 下按货款 1%收费；50000 元以上 按货款 8‰收费 注：计费时出现不足 10 元时 统一按 10 元计算。 ★货物保价费：按货物价值的 3‰收取货物保价费,例:购买 1500 元的商品保 价费是 1500 元×3‰＝4.5 元。 作为大块地区的统一收费标准大家一目了然， 但对于江西区南昌分公司如何 在统一标准下做到最大的效绩已让大家陷入思绪当中。 究竟是一律进行统一的收 费标准还是在根据不同的情况下自定价位呢! 对此，公司产生了激烈的讨论，最终形成了两派――“保守派”和“激进派” 保守派主张： ?固然个别地区的快运出现盈利困难状态，但是这也是公司生存的环境所 致，也是必然会经历和面对的。之所以要坚持统一定价策略，也是公司站在全局 的高度上做出来的， 是纵观全国网络运输公司和同行业标准制定的，同时也照顾 到了总体的市场行情， 为了广交朋友、广签订单应考虑到我们客户的心理特征和 现实情况，一旦出现极大的地区性不平衡定价，则将造成客户的流失。 ?尤其在此情况下，国外物流巨头的涌入和同类竞争的加剧，势必会影响我 们公司的整体发展。 更何况公司的核心价值观就是“成就客户――竭尽所能满足 目标客户” 。 ?为了打造全程服务链条，把公司建设成为网络化、集约化、专业化是离不 开统一管理的， 不同区域的纷繁复杂会扰乱总体安排， 势必会增加管理成本， “愿 各位三思啊，以大局为重啊。 ”唐副经理说。 激进派主张： ?把企业做强做大固然要以大局为重，但是随着时代的发展环境的变迁，也31要具体问题具体分析啊，更应与时俱进。 ?由于通胀预期和油价上涨的相互叠加， 整个交通运输行业受到不同程度影 响，石油作为非可再生资源，越来越少，在新能源开发出来前，其价格上涨是不 争之事实。很明显，这也意味着运输成本的上涨。 ?企业运营成本大幅上升同时， 由人口结构变化导致的劳动力成本上升也初 见端倪。企业“用工荒”问题日益显现，尤其是在北京、上海等地区基层员工招 聘难， 近一年来运输和物流企业人均人力成本上涨超过 20%。 交通运输及物流业 作为基础性、 服务性、 劳动密集型行业， 其人力成本未来可能长期处于上升通道。 还有不同地区的政府政策不同也会对我们的业绩有影响??。 这时候会议的现场出现了热烈的争执，徐华总经理手机铃声再次响起，是市 场部的人员打来的电话， 说是由于双港路的路面较差尤其是近来修地铁，使得路 面破损严重， 从而车胎出现破裂，所以彻底不能参加今天的会议且需要用公费修 换轮胎。徐总知道详情之后作出了相关回应，将电话挂断。 一位“激进派”代表立即补充说： “我们的车队每天都在换轮胎，尤其是经 过一些农村地区，其水泥路还没有修好。看来，我们真的需要及时调整不同区域 价格了” 。 此刻，徐总对目前的公司定价策略的主要问题进行了一番总结： （1）考虑因素众多。公司对于所提供服务的定价，考虑因素包括：路线、 数量、货物类型（整车、零担） 、网点分布、战略意义等。还要参考以往的价格， 经济社会环境、平均运输距离等。 （2）主观定价情况严重。很多情况下，公司定价是依靠管理者的经验和主 观判断，至今没有一个科学严谨的定价模型来支持定价环节。 总结完毕后，徐总说道： “有样没样，看看同行吧” ！随即对安得物流的定价 策略展开了分析： 安得已经在全国许多战略城市设立了多个经营点， 同时在这些城市中也分布 着强弱不一的竞争对手。 竞争对手的服务方案和价格可以说是安得的一个参考坐 标、价格和属性，了解自己的优势和劣势，发挥自己核心竞争力，为竞争对手价 格的变动， 安得也能及时掌握相关信息作出及时的反应。下图描述了安得对竞争 者降价的应对方案。32NO竞争者降价了吗？维持目前的价格水平， 继续关注竞争者的价格YES D此价格严重损害 我们的销售了 吗？NONO减了多少价？是永久减价吗？YES DYES D下降 2%~4%降低幅 度为竞争者的一半 下降超过 4%降低 到竞争者的水平推出低价 竞争品牌下降 2%推出鼓励 再次购买的折价券图4-2 安得应对竞争者降价方案安得的做法我们是可以借鉴的，灵活的定价策略在不同区域，面对不一样的 竞争对手时，可以随时调整。但又不能盲目的照搬安得的做法，如何结合自身的 现状，以达到最好的结果，这是我们面临的大问题。 徐总然后说道： “看来不仅仅是区域定价的问题了，我们应置身于时间和空 间的双重中来思考我们的前方道路了， 但现在我们唯一能做的就是解救当前用工 荒的危机，争取在年终之前取得良好业绩，也让我们都回家过个好年，我们都时 刻保持警惕，各做好自己的本职，期间及时沟通，以做到互相照应。对于相关区 域定价的事宜必须向总公司汇报” 。然后徐总宣布会议结束，大家纷纷离场，张 秘书走了进来帮助徐经理整理本月不同地区事物， 包括业绩、 不足和存在的问题， 准备一起去上海总部“取经” 。 试问如何能科学的， 有效的制定分公司的收货价格。因佳吉公司属全国性网 络运输公司，各地方市场行情不同，管理成本不同，如何制定收货价格，即符合 市场行情，又能使佳吉公司毛利最大化，达到客户与公司双赢的局面？33案例 5 质量管理现代质量管理的焦点是实现顾客满意的同时,取得最佳利润。 佳吉快运主要是 通过严格管理公司的业务操作流程和客户服务质量来提高公司的质量管理。 “刘总！ 最近半个月我们客服部不断接到客户的抱怨和投诉电话，有的客户 托运的货物丢失了，有的货物发错了，还有的就是托运的货物出现了破损情况。 这种事情已经出现好几次了！ ”客服部经理李娜向总经理不满的说道。总经理眉 头紧锁的听着李娜的抱怨， 并没有说什么。 李娜看到总经理的反应， 仍接着说道： “因为这些问题，有的客户非常不满意，想要跟我们终止合作合同。 ”总经理听 后沉思了一会说： “明天下午２:３０针对这个情况，召集相关部门的人开个会” 。 总经理自己也清楚最近客户投诉的问题，有几个大客户已经向他抱怨过了。而客 户投诉的问题，正反映出了公司在质量管理方面存在着问题，因此，是时候该召 集公司的管理人员好好商量一下。 下午的会议上， 看着在座的各个部门负责人紧张的脸色，刘总开门见山的对 大家说： “近期公司的频繁出现客户投诉的问题，这说明我们质量管理这块还存 在不足。希望大家积极的找出并尽快改善这种现状。操作流程方面。小陈(运营 部经理） ，这其中涉及到业务操作流程，你先说一下我们的业务操作的大致流程 吧。 ” “我们公司的业务操作流程组成是： 收货 车 到车 卸车 揽货 装车 发付货。 公司的货物托运方式有客户自发和公司业务人员上门提货两种，货物出库方式包括：客户自提、公司业务人员送货上 门以及货物中转办事处。并且，为了保证货物不被损害，公司对于上门提货和送 货上门还有严格的操作规定。同时，为了确保货物安全准确的送给收货人，还有 严格的检验出库手续。对于上门提货、送货上门及出库的检验手续这三方面，由 相关负责人来说吧。 ” “总经理，我先简单介绍一下有关上门提货的业务操作流程吧。 ”小刘立马 接过话。 “在上门提货方面，我们规定提货业务员要做好提货前的有关准备，然 后进行上门提货。在验货方面，会要求提货业务员严格遵守公司的验货规定，之 后对要托运的货物进行计重、计量、计价和保价，以确定货物的质量是否完好以34及托运人和公司的相关利益和责任。对于填写完手工运单和贴好标签（打货号） 后，将货物装车并运到公司的调度中心。提货人员回到公司后要进行相关的单、 货、款的交接，主要有与仓库的货物交接，与调度的单据交接及与业务操作员的 单据交接和与财务单款交接。 ” 总经理听后有点不满的说道： “公司上门提货业务人员的计重计量准确率高 吗？做好了相关的记录吗？之前老是有客户投诉货物发错了，这是怎么回事？” 小刘忙解释道： “是的，之前有些货物因为业务人员贴错了条形码而导致发 错了， 也因此有关客户向我们抱怨及投诉，但我们事后都重新将货物准确的发给 客户了。同时，我们还对此追究相关业务人员，按照公司管理规定及奖罚标准进 行了相关处理” 。 “小刘啊！上门提货是所有业务的第一环，应该提高计重计量准确率，坚决 杜绝因为条形码贴错这种人为过错而造成货物发错的情况， 并做好货物发错的记 录！ ”刘总意味深长的对陈经理说道。 “在发、送货操作方面，在货物送到调度中心后，仓库员工根据公司《包装 业务操作使用手册》 有关规定对需要包装的货物进行相应的包装，之后按照货物 上的条形码将货物分类放在不同的发货点。公司为了保证货物的完好，对于仓库 员工规定了相应的奖罚管理条例。对于要运送的货物，由装卸班组员工将货物装 上车。 在发货业务员打印好车辆送货明细表，调度安排送货员取送货单并办理交 接手续之后，就可以从调度中心发货了。在对运输员工管理方面，公司要求公司 内部车辆司机和非合同车司机填写发（到）车登记表，以确保责任到人。同时， 公司还给每辆运输车辆配备了 GPS 卫星定位系统终端，以实时掌握货物的动向， 确保货物的安全。 ”小刘接着说。 “小刘！ 装卸车环节是质量监管的重要一环，货物在次环节容易出现货物丢 失或货物破损情况。 运营部在这方面采取了怎样的监控手段？”总经理打断小刘 说道。 小刘对此补充道： “嗯，对！针对现场管理中的装卸车质量管理，我们开展 了装车少货无货管理、装车漏装管理、装车漏记管理、卸车漏验管理，绝不应许 出现野蛮装卸车现象。同时，为了加强此项工作的管理力度，公司还实行现场监 管，并对每车装卸车质量填写《装（卸）车质量监督控制表》 ，记录每车出现问35题，对装卸班组进行考核，同时对相应管理人员进行考核，进行培训。并且，我 们还针对此项目开展了装卸车质量拍照片管理， 对每车的好与坏通过照片保留证 据，以起到监督作用。装车清单由装卸班组员工填写，将装车时在装车清单（或 送货单）注明装车实际情况。 ” 还在小刘还说道： “但在装卸车质量管理的执行上还存在敷衍了事的情况， 不记录、记录不全、不拍照、拍照不全的现象还时常发生。由此导致出现货物差 错率较高高和装、 卸车货物数量准确率比较低的情况。针对这些问题我们会加强 质量监督管理体系的建设与完善。 ” 总经理听后点了点头，看着在座的负责人大声的说道： “差错率、投诉率、 和货物损失率一直较高，这些质量控制指标还要大家科学、合理的计算并制定。 在日常管理中还是存在监管不到位的问题存在，在管理监督上还是存在漏洞，对 此我们还要加强监督和管理！ ” 在座的负责人听后都在思考， 看大家一时没有什么想说， 小李接过话， 说道： “在确保货物正确无误的送给收货人，公司制定了严格的检验出库手续。在收货 人接收货物时，公司送货员工要求收货人出示有效证件，如公民的身份证原件、 单位介绍信原件或运单提货联原件。并且为了防止货物被冒领，公司还设置了使 用密码提货制度。 密码是在到车勾核时产生提货密码，到货短信通知可以查找到 密码。公司送货上门则无提货密码，如果是客户自提货物，每票货都有一个提货 密码。同时，如果客户自提货，收货人是个人的，则提货人要出示收货人身份证 和提货密码。 如果收货人不在， 委托其它人提货， 则提货人要出示委托人身份证、 收货人身份证和提货密码。如果收货人是单位的，提货人要有公司介绍信、委托 人身份证和提货密码。并且，如果货物价值高、数量多（是指货物保价起过 1 万元以上或运费额大于 150 元的或者货物件数超过 10 件以上）要核相关证件外， ， 还需进行电话确认， 确认的内容： 被委托人的姓名及特征， 货物名称、 件数等 （付 货人应亲自按运单上记载的号码与收货人打电话， 严禁由被委托人打通电话后再 接） 。这些措施都是为了将货物安全准确的送到收货人手中，以提高公司的信誉 度和顾客的满意度。 ” 刘总听完运营部们得相关介绍后，简单的总结道： “嗯，很好，各位对于自 己部门的提的都很有针对性。 业务操作流程方面的质量管理是很重要的，希望大36家能认真、负责的做好自己部门的事情。不过，客户服务质量对于公司也是很重 要的，让客户满意永远是我们的工作宗旨。李娜！你们在这方面做得怎么样了 啊？” 想了想， 客服部的李娜说道： “公司对于客户分为普通客户和VIP客户。 其中， 由客户按要求填写《佳吉快运VIP客户申请表》 ，通过公司“OA办公系统”提出申 请至总公司市场部，等待市场部审批，审批通过则成为公司的VIP客户。每年的6 月份至12月份的6个月是VIP客户的考核期，公司根据发货量来评比VIP等级，在 当年的考核期内，达到相应发货量即给予相应的第二年全年VIP客户待遇；发货 量下降的客户， 按照规定降低或取消VIP等级。 同时， 客户发货量考核期为6个月， 低于考核期的不予批准。 ” 刘总： “那 VIP 客户服务管理具体是怎么样的呢？”经理话音刚落，李娜 便马上接过话说道： “VIP 客户等级一共有 VIP 黄金客户（年发货量达 60 万以 上） ，VIP 白金客户（年发货量达 200 万以上） ，VIP 钻石客户（年发货量达 400 万以上） ，VIP 至尊客户（年发货量达 800 万以上） 。不同等级的 VIP 客户享受的 是不同的服务。VIP 客户是公司的重点服务对象。公司会对达到指标的 VIP 客户 建立 VIP 数据库，以方便 VIP 客户的管理。同时，公司规定了相应的 VIP 服务流 程。 也建立了 VIP 客户服务货物流转要求、 VIP 损理赔与货物延误处理要求、 VIP 客户维护要求等管理规定。严格要求员工做好 VIP 客户服务，公司在每个月 30 号都会安排人员进行回访，并要求填写好回访单。当然，公司对于普通客户，也 会安排人员进行回访， 或者以信息反馈的形式来进行服务质量管理跟踪。公司的 VIP 客户服务质量要大于普通客户服务质量。总经理！这就是我们客服部做得的 客户管理工作。 ” 总经理听后，说道： “好吧，客服服务继续再接再厉，在接下来的客服工作 中做得更好！ 对于公司的质量管理和质量监控存在的问题，大家回去做好本部门 的相关数据统计和写好相关的改进方案，下次开例会时提交上来讨论！今天的会 议就到这，散会吧！ ” 总经理回到办公室后， 慢慢回想着刚刚会议讨论的事情：公司在货物质量管 理和服务管理这两方面仍然存在着问题。虽然货物差错率、货物损失率、装、卸 车货物数量准确率和投诉率有所下降，但下降幅度不是很大。公司质量管理是以37客户为关注的焦点， 满足客户的需求是佳吉快运永恒的追求。只有提高客户满意 度， 公司才能取得最佳利润。 对此， 就如何加强质量监督管理体系的建设与完善， 对公司管理层仍是一个重大的挑战！案例 6 佳吉特色运输之路――该如何提高核心竞争力下班后， 张经理拖着有些疲惫的身躯回到家里，女儿张笑看到爸爸如此的辛 苦，就想逗爸爸开心。笑笑趴在爸爸身上撒娇说： “爸爸，我给你讲个笑话吧！ 从前， 在非洲大草原上有两个探险家， 他们远远的看见一头狮子跑过来。 这时候， 其中一个蹲下来换上他的跑鞋，另一人不解的问他： ‘你换跑鞋有什么用，就算 换上你能跑赢狮子吗？爸爸，你猜他说什么？’ ‘他说，虽然我跑不赢狮子， ， 但我只要跑赢你就可以了。哈哈哈哈哈???’ 听了女儿的话后，张经理并没有笑，而是陷入思考之中：探险者不需要跑赢 狮子，只要跑过对手就可以活下来。我们不一定要跑赢狮子，但是我们一定跑赢 对手。这样，我们就能够在市场中占据一席之地，在投资市场中获利。 但是如何才能跑得最出色呢？这才是个关键的问题。 面多众多的物流快递公 司，佳吉要想比别人跑的快、跑的好就必须实现差别化、别具一格，在与竞争者 相比时能有显著的独到之处。 佳吉快运的核心业务有特色运输和红色快线。如何 确保核心业务中的货物质量， 尤其是提高核心业务特色运输和红色快线的服务质 量更是一块压在张经理心中的巨石。 特色运输与红色运输： 特色运输 特色运输是佳吉根据药品、书籍运输的特殊性，推出的为药 品、书籍提供特色化服务。 优势 红色快线 就是普价速达、专业运输、优先配送、专员客服 红色快线是佳吉推出的定时班车快件运输产品，主要服务于 对运输时间要求较高的客户群。红色快线将逐步在主干城市线路 开通，运价定位高于普件运输 20%。 优势 定时班车运输，运营时间全程透明，按时到达，承诺限时未到， 运费全免。38特色运输： ①各类药品，包括化学原料药、化学药制剂、西药、中药材、中成药、 兽药、生物制药等 药品 ②各类医用保健品 ③医用设备，包括各种医疗器械和与医疗相关的附属品（如注射器、针 头、医用口罩、医用手套及各类医用装置及材料等） 。医药类货物不含农 药。 ①书、课本、书籍、报纸、杂志； ②其他印刷品、包含印刷的字、画、帖、挂图、图片、日历、台历、挂 书本 历、凭证、商标、说明书、档案、资料等； ③本册，包括：帐簿、练习本、笔记本、日记本、像册、集邮册、纪念 册、通信录、活页本等。“书”类货物不含纸币、邮票、国库券、债券 等有价证券，不含卫生纸、纸巾、纸绳、纸箱、纸盒、信封等纸类制品， 也不含非印刷类的纸类工艺品、字画等无法估值货品。 今天上午在公司的会议上， 张经理对公司这一季度以来的 “特色运输” “红 和 色快线”作了相关的讨论。 上个星期，张经理交代负责核心业务部的同事们，各自回顾总结在这一季度 工作中遇到的问题，并针对这些问题提出解决方案。 一进会议室，张经理就发现，大家已经早早来到这里。张经理首先发言，开 门见山： “今天这次会议内容主要针对的是我们的核心业务，目的是在总结本季 度成绩的同时， 发现并总结各项方案在实施中所遇到的问题。现在就把发言权交 给在座的各位了。大家尽管各抒己见，我们今天就是为了把问题提出来，为下一 季度的工作打好基础。 ” 经理话音刚落，小刘便说： “特色运输是佳吉根据药品、书籍运输的特殊性， 推出的为药品、书籍提供特色化服务。佳吉将为客户提供普价速达、专业运输、 优先配送、专员客服。红色快线是佳吉推出的定时班车快件运输产品，主要服务 于对运输时间要求较高的客户群。对于运输的货物我们使用新“特色运输、红色 快线”货物特殊专用标签，货物条码标签应水平贴于货物右上角，不得乱贴、竖39贴、斜贴。将‘特色运输、红色快线’货物集中、分类，制定配送计划，安排发 车（必须符合运作总原则） 。到货后将各地运至此地的‘特色运输、红色快线’ 产品按规定时间内送货。公司要求业务员对货物进行严格地验收。对运单填写录 入我们也做了明确的规定： ‘特色运输’货物名称必须写‘书籍’‘药品’ 、 、不允 许写其他品名，同时正确选择货物大类；为配送方便，必须写明收货人的详细收 货地址、联系电话；在信息系统中显示货物的重量、体积及到货地点（需精确至 办事处） 。我们还对仓储要求做到：①保持地面清洁，无任何污染物。②货物摆 放整齐、轻拿轻放，按包装上指示的摆放要求放置货物，禁止倒放及野蛮装卸。 ③货物必须摆放于托盘之上， 不得放于仓库地面。 ④各分公司需设立 ‘特色运输’ 货物专用到货仓储区，并设立标牌。⑤定期对‘特色运输’仓储区货物进行库存 盘点，对特殊货物（如：货物破损等）要及时联系客户及发货公司，方便货物及 时出库。⑥库区内杜绝明火、禁止吸烟,闲杂人员不准入内。⑦保障货物安全, 禁止不文明作业.发现问题应及时处理。⑧货物要妥善保管。 下雨天气应做好防 雨淋,夏天应做好防暑,冬天应做好防冻等工作。由此看来，对于特色运输，在货 物的质量管理方面，我们已经做得无懈可击了。 ” 经过一番思忖后之后，小吴接过话说道： “我们提出特色运输初衷是为了让 公司在快运行业中独树一帜， 为公司带来更大的经济效益。既然公司的核心业务 是特色运输，我们就应该把它做强做大做强。那么我们要提升特色运输服务，我 们就得另寻他路，从其他方面着手，比如时效性等。 ” “对，小吴说得很有道理，我们必须做到精益求精。还有各分公司安排专职 人员负责跟踪‘特色运输’及‘红色快线’货物，对每天的运输情况（如：运输 速度、运输质量）进行跟踪，并将运作过程中发生的服务质量、运输质量进行协 调处理；总公司将每天通过视频会议对各分公司的‘特色运输’及‘红色快线’ 货物跟踪情况进行抽查。 公司对红色快线操作流程也做了严格要求。货物的收货 价格必须在原有普货基础上上涨 50％，不足的补给到货公司。对运输的货物我 们还会提供货到付款服务代收货款这项品牌服务。在公司已运作了几年时间，此 项增值服务项目不但受到客户欢迎，同时也给公司带来了可观的收入。对 VIP 客户及大客户，佳吉快运每个月 30 号都会安排人员进行回访，并认真填写回访 单； 对小客户则用短信反馈。 虽然通过上一季度努力， 佳吉的服务质量有所提高，40但是改善程度不是很明显。收集到的反馈信息，都是佳吉快运的宝贵资料。我们 大家可以集思广益，利用收集的信息尽快做出一个完善的调整方案，来提高佳吉 快运的服务质量。 ”小周说道。 “大家说的都是一针见血，同时我们也不能忽略了货物丢失这一问题。佳 吉快运质量管理是以客户为关注的焦点。满足客户的需求是佳吉永恒的追求。在 满足客户的需求的同时是以货物的安全为前提。 但在整个物流行业或是快递行业 里，不管是航空运输、还是铁路运输、公路运输，都存在一个现实情况，那就是 货物丢失。货物丢失整体可以分为两大类：整件丢失与箱内部分丢失。从丢失性 质可以分为两种： 人为偷盗与工作差错。那么我们作为物流企业应如何控制货物 丢失， 从哪些方面进行有效的改进与加强管理，才能将此种情况发生降到最低显 得尤为重要”小王接着说 “很好， 大家说得都很有针对性，也是我们的核心业务在质量管理中需要认 真考虑解决的问题。 我们下一季度的任务就很明确了，佳吉在未来的发展中仍旧 是任重而道远啊！希望大家再接再厉，在下一季度取得更好的成绩。 ”张经理总代收货款业务规定提供代收货款服务结说。41货到付款流程代收货款服务的收费标准 ① 代收金额≤2000 元,每单手续费为 20 元 ② 代收金额&2000 元、≤1 万元的，手续费 标准为代收金额 1%。 ③ 代收金额&1 万元、 ≤5 万元的，手续费 标准为代收金额的 0.7%。 ④ 代收金额&5 万元,手续费标准为代收金 额 0.5%相关规定 ①代收货款不允许填在备注栏，应填在代收 款专栏。到货后，到货公司应要求收货人先 付代收货款和运费后方可办理付货或送货手 续。 ②以上标准以每票货为计算依据，不按累计 计算。 ③代收货款不允许做应收、做月结，违反规 定追究个人责任。 ④ 凡属以支票形式交代收货款的必须保证 款项进入佳吉帐户后才能付货。 ⑤如货物以发出，代收款金额由大改小可能 更改，代收款金额由小改大杜绝更改案例 7 佳吉市场定位之何去何从上海佳吉快运有限公司主要从事公路零担运输、兼营快递和航空代理服务。 佳吉快运的网络运输，以高速公路和国家高等级公路为依托，根据客户需求，发 展建成了以上海、天津、广州、武汉、杭州、西安、沈阳、淮安、成都、郑州十 地为中枢，遍布全国的信息化货运网络，以现代化的、科学的运营管理方式为客 户提供全方位一条龙服务。自公司成立以来，运输业务每年都在以 15%至 30%的 速度在增长。目前，公司主要还将继续瞄准零担货运不断拓宽市场，扩大市场业 务量。 广东商学院畅通经济研讨所所长王先庆曾表示： “中国零担业务的物流市场 无比复杂，其业务扩张才方开始，因而，除中国邮政这种构成的大企业有一点点42垄断成分外，估计在未来 10～20 年，很难涌现垄断型企业。由于市场太大，培 养的难度也很大，特别是中国的零担物流业务仍然处于起步阶段。 ” 在中国，零担物流企业约有几十万家，很多只凭一部电话一辆车，靠价格战 合作。 相比整个零担市场， 即使是德邦这样的大型物流企业零所占份额也是微乎 其微的，就是位列三甲的天地华宇、德邦、佳吉这三大零担物流企业，市场份额 加起来也不到整个市场的 2%。可见，中国零担物流市场还存在着广阔的成长空 间，正静待抢占先机者。 江西省“十一五”规划纲要指出，全省需全面发展服务业、提升社会化服务 水平，以开拓城乡市场、支撑生产建设、扩大居民消费为重点，构建安全、便捷、 畅通、高效的现代商贸物流体系。以大中城市为依托，形成“城内大商场、城中 特色街、 城郊大市场、 城外大物流”的发展格局。 加快建设规模大、 集散能力强、 功能齐全的现代物流园区，重点建设南昌、九江、赣州、鹰潭等区域性物流集聚 中心。依托产业基地、商品主销区或集散地，努力发展特色鲜明、辐射力强、服 务功能全的大型批发市场。加快建立和完善大宗农产品流通体系。 “前车之鉴、后事之师”，前方有策马扬鞭者，也有疲惫落马者。事物的发 展规律永远是新的事物取代旧的事物，新的模式取代旧的模式。在国内目前混战 不堪的零担市场中，正时刻演绎着这一幕幕。面对广阔的市场，作为南昌一家大 规模的从事货运物流的专业公司,专营上海到全国各地往返货物运输配送仓储等 为一体化的企业， 南昌佳吉快运有限公司如何抓住这一历史性的机遇，如何才能 在市场中站稳脚跟、与时俱进，找到一条独特、行之有效人才发展道路，并保证 该公司业务源源不断，生生不息？ 自南昌佳吉分公司成立以来，公司一直将零担货运作为一个长期发展的目 标， 但就目前的发展情况来说， 公司的零担货运方面的业绩尚未达到一个良好的 预期效应。这一天，南昌分公司徐华总经理和运输部的刘经理展开了讨论?? 徐总经理曾经听取了上海海事大学的物流研讨核心主任的林国龙的一次讲 座，深受感染，并引用了他的看法： “我们企业目前都是由超市配送的背景延长， 而超市配送明显把零担物流的范畴狭小化了， 由于超市配送的服务面也仅是货架43到铺面。现在零担物流可以落户到社区，包括商业社区、娱乐社区、生活社区和 文明社区等等，这些社区都需要消耗物资，这就会构成零担物流的需要。 ” 徐总经理还补充道： “此外，我们还可以发展大宗商品和农村物流，一步步 加强农副产品批发市场建设， 积极培育和完善农产品物流主体；发展农资和农村 配送中心，逐步完善鲜活农产品储藏加工、运输和配送等冷链物流设施。” 坐在一旁莫不吱声的老刘， 多年一直管理运输部。 听着徐总经理经理的谈话， 他终于坐不住了。他说，公司的零担物流的发展必须充分考虑下面的一些问题， 即公司目前运输部存在一系列的问题 第一：受“小而全，大而全”的影响，虽然制定了专业化、现代化的发展目 标，但实施的不够彻底，从而阻碍了物流成本的降低和物流效率的提高。 第二是“条块分割”影响了物流资源的优化配置。 由于运输仓储等设施分属 不同部门管理， 加之企业各部门协作配合不够，使物流整体系统全程化优势难以 充分发挥。 第三是公司的标准化、信息化进程滞后，服务内容、服务质量和服务效率都 不能满足市场的客观需要。 徐总听完后点点头，是啊我们目前还存在着很多问题。徐总心里想到，面对 这些问题，我们佳吉的市场定位之路该如何才能走的稳健、踏实，这是一个值得 思考的问题。 随着现代化的步伐运走越快，国内零担市场从当初的蛮荒之地，逐渐走入人 们视野并成为各领域竞相争抢的“掘金之地”。而谁能在市场中纵横捭阖，一统 “江湖”，敬候佳音。佳吉市场细分后的客户服务体系该如何建立多么温馨的画面： 夕阳下微光透过窗子照在一个幸福的三口之家，徐华总经 理和他的妻儿共进晚餐?? 调皮可爱的儿子不一会就吃完了，遥控器被他折磨的前仰后合的，一个个频 道闪过，终于锁定《海尔兄弟》：“打雷要下雨，嘞哦！下雨要打伞，嘞哦！天 冷穿棉袄，天热扇扇子，智慧就是??”这时徐华也吃完，随口哼了句：“搬家44要用车，嘞哦！零担、快递都用车，好嘞哦！天冷天热，都有佳吉，风雨不误， 智慧就是??”此刻家中沉浸在一片欢声笑语中，徐夫人道：唉，老徐啊！真有 你的，你真是佳吉“粉丝”了，三句不离本行！徐总说：“这么多年过去了，海 尔不仅给了孩子的童年快乐， 更给了一批优秀的企业家走在时代之先的机会，他 们乘风破浪，开时代之先河，智慧就是?? 当今，我们国人的骄傲海尔集团， 一直本着‘真诚到永远’的理念，让我们国人感受到了它的大成，世界人民感受 到了它的大诚，不禁让人叹服，没有无源之水，这是海尔的智慧，佳吉要学啊！” 作为第三方物流服务企业而言，没有什么冰箱可以砸的，但是我们的模式、 管理、 市场策略上的不足是一定要砸的。摆在南昌佳吉眼前的是一望无垠的挑战 和机遇， 就看我们是怎么个砸法了。 受益于电子商务爆炸式增长， 快递业的申通、 圆通、中通、汇通、韵达等“四通一达”2010 年合计年营收超过 200 亿元。但 是对于佳吉来说，还在停留在望梅止渴之境，更何况是什么模式，所以在快递这 块蛋糕上可不是那么得心应手的啊， 对于此种情况上海滩的老大――佳吉总公司 是犹履薄冰的，更何况是我们分公司哪有做市场挑战者的资格，不是对手啊！所 以只好韬光养晦做学习跟随者。 但是徐总心里清楚， 零零洒洒的小物品物流还不 成气候，毕竟一篮子鸡蛋不能总用重卡来担吧!在效绩和利润的逼迫下，谁不使 用自己的杀手锏呢，不成放着肉不吃去吃糠吧！当前，在零担货物快运上包括药 品企业，另一领域是机械配件上的，二者相关联度近零，所以在附加值尤其是流 通加工中二者几乎没有互补也组合的优势， 当然还为其他物品性质的企业提供物 流服务。 在不能形成业务组合的情况下，公司明白效益不止是源于车轮子跑出来 的， 尤其在知识经济的时代里， “渠道已开辟了了第三条路， 不止是单向营销了， 众所周知蒙牛和肯德基联手， 08 年起，在肯德基 2000 家店里可以买到蒙牛牛 从 奶， 蒙牛在一时间内又牛气来了，这不得不让我们相信两条平行线也有相交的一 天了;今天营销的含义也随之发生了改变，买产品不如卖文化，卖文化不如卖心 情??有必要冲出红海走向蓝海了”。当我们的货车再次驶过八一桥的时候我们 该好好考虑下我们公司如何在增强软实力和无形价值方面做文章了。 遥想当年海尔的市场战略可谓匠心独运， 支撑它壮大的肯定是其独到的商业45模式和良好的市场运作等软实力：海尔最初出口到美国市场的冰箱都集中在 160 立升以下，是世界级品牌不生产的缝隙产品。当时美国冰箱企业 GE、惠尔普都 认为 160 立升以下的市场需求量不大，没有投入多少精力去开发市场，然而海尔 冰箱发现美国的家庭人口正在变少，小型冰箱越来越受欢迎，独身者和留学生就 很喜欢小型冰箱。于是海尔在充分市场调研和信息分析之后，经过精确计算，着 力开发小型节能冰箱，一经上市，即获得大量订单。佳吉知道虽然与海尔不处于 同一领域，但这种商业的灵性是想通的，做服务也就是做隐形的产品，佳吉难道 就不能因地制宜、 举一反三吗？而佳吉的市场细分不仅仅是空间和时间上的，更 是效率上的细分， 如在若干固定客户中的细分，最起码对于药业和机械配件领域 如何制定更有效的蛋糕利润划分，或许徐总经理更应该知道这其中的重要性，或 许在下一集海尔兄弟中――&如何杨帆起航&会给佳吉一个更大的提示吧！ “哪里出现了问题就在哪里解决”，徐总对张秘书说，“吩咐各个部门在明 天开个会。”一个炎热的下午，“掌声响起来”的手机铃声再次响起，告知所有 人已到会，会场上的气氛丝毫没有因天气而“枯萎”， 1、对于零担快运是佳吉提供的快于普件运输的速运产品，服务于有快速运 输需求的客户群， 该项目的总监白某说：在传统意义上的这种零担运输本身利润 不高， 运输物品零零散散不足以构成规模优势，没有充分利用我们佳吉的相关资 源。对此白某对未来这一块的发展表示困惑。 2、“ 特色运输是佳吉根据药品、书籍运输的特殊性，推出的为药品、书 籍提供特色化服务的一种产品，优势就是专业运输、优先配送、专员客服。比如 几个佳吉的大企业固定客户，如江中药业、汇人药业，还有机件的沃尔夫等还没 有形成完备的客户评估体系， 对于客观市场形势的变化，作为想要有所实质性突 破的佳吉来说显得尤为重要了， 尤其各方成本也都在上涨，积少成多的道里谁都 懂得”市场部的吴经理义正言辞的说，这说到了大家的心里，引起了共鸣，其他 部门经理纷纷表示赞同，对此徐总在笔记上着重记下该情况。 3、徐总在会议要结束时补充说： “企业增值服务能力的强弱也制约着我们 企业整体的效益，比如在流通中，我们佳吉还没有充分利用集装箱的包装优势，46在机械配件的流通中进行组合类的包装也可为我公司获得额外利润， 这也就和伙 伴达到了共赢，既间接树立我们公司形象，又赢得更多的青睐者，当