只认真不负责，你凭什么当管理者？ : 经理人分享
只认真不负责，你凭什么当管理者？
管理学大师德鲁克曾说，如果用一个词来描述管理的本质就是“责任”，用两个词来描述就是“责任、责任”，用三个词来描述就是“责任、责任、责任”。可见，责任之于管理是何等重要，承担责任是管理者的第一要义，对管理者最根本、最起码的要求就是能够负责。但责任的涵义是什么，管理者该对什么负责？对谁负责？怎样才算负起了责任？人们对这些问题的认识却相差甚大，有的人认识片面，有的人甚至产生了很大的误解。用“认真的态度”模糊了负责的本质有人认为做事认认真真，一丝不苟就是负责；有人认为加班加点，勤劳肯干就是负责；有人认为愿意或主动接受任务就是负责。这些观念表面看起来是很对的，但实际上是偏颇的。教科书或一般的领导者在谈到责任时，几乎都用一句话表述，即“认真负责”，久而久之，在多数人的头脑中形成了“认真=负责”观念。“认真负责”其实包括两个意思：认真，讲的是态度，是一种姿态；负责，其本意是要对结果负责，由于这句话连在一起使用，于是在人们心目中形成了“认真=负责”的观念，认为只要做事认真就算我负责了，而没有更进一步想清楚对什么负责。作为管理者，必须明白他要对结果负责，而不是其它。做事的态度、行为和过程只是达成结果的条件，不能用态度、行为和过程来代表结果，毕竟它们是两件事。达成预期的结果才是对结果负责。管理者必须追求结果，只有在规定的期限内、在既有条件下、达成预期的目标和结果，才能算是一个合格的管理者。对结果负责必须成为所有管理者的工作信条，成为潜意识中的观念，无须提醒警示，就象血液静静地在身体里流趟，哪里需要就到哪里，自然而然地进行。对结果负责概念模糊的人常有以下表现：（1）总是强调自己工作的辛苦性，工作的难度如何如何大，做了多少多少的努力，加了多少多少的班。总想用工作量、用工作时间来代替结果，证明自己是负责的，换取别人的同情与宽容。（2）推脱责任。出了问题，赶紧撇清自己，申明与自己无关，证明自己的清白。总是说下面的员工谁谁的工作能力不够，积极性不高，性格有缺陷等。“我总是跟他们强调，跟他们说，要他们努力，要他们注意，他们就是不听”等等是他们的口头禅。（3）找客观理由，把问题归因于外在事物或客观原因。如经济环境不好，政策或制度限制太多，竞争对手太强等等。用“对组织负责”的概念泛化了责任对象必须明确负责的具体对象我们常常听到管理者振振有词地说“要对组织负责”，这种说法本身是没有错的。但是，如果责任不落实到具体对象上，所谓的负责就是一句空话。我们不能用宽泛和虚化的概念来模糊负责的对象。作为管理者，要非常明确地知道你负责对象就是你的上级。确实，作为组织的一员，我们应该对组织负责。但在一个组织体系里面，你跟组织的接触点在哪里？谁代表组织呢？那就是你的直接上级。一个组织的管理体系在其本质上是为达成组织的战略目标而建立的一套责任体系，这个体系正是通过每一个结点对上级负责而建立起来的。这是组织建立的基本原则。如果某一个结点违反这个原则，就相当于这个结点的细胞癌变了，如果这个癌细胞扩散，这个组织会走向死亡。必须对直接上级布置的任务负责对上级负责，就是要接受上级的工作任务安排，服从命令听指挥。这是对上级负责原则的最基本要求。在接受任务时，必须准确理解上级的任务要求，包括任务的目标、执行的原则，以及现有的条件和基础，特别要清楚界定结果的标准。同时，也要求上级布置任务时必须清晰准确，重点突出，简明扼要，切记不能模棱两可。下级在接受任务时，可以通过询问、反问、讨论的方式对目标、条件、原则、结果进行澄清和确认，也可以通过与上级的讨论、沟通对任务的这些要素重新定义，但不要把这个过程当成讨价还价的机会。对上级负责，就是要及时与上级沟通工作进展情况。让上级了解情况，征询上级的意见，必要时可以请求上级的支援。对上级负责，就是要接受上级对任务完成情况的检验和考核，包括对过程的监督，接受上级的奖赏和惩罚。如何做到负责？原则虽然很清楚，但现实中，有相当一部分管理者处理不好与他们直接上司的关系，其根本原因就是没有理解管理者必须对上级负责这一基本原则。下面两种情况是比较普遍的现象。1、上司更替时特别是当新上司的风格与原来的领导差异较大时，一时适应不了，于是不喜欢新的上级；不喜欢工作标准要求高、认真、严厉的上司，不喜欢直截了当批评下属的领导，认为不给下属面子。还有一些属于竞争失败者，心理不服气，产生抵触情绪，不愿服从新上司的领导。由于对上司有抵触，导致上下关系不好。作为一个职业化的管理者来说是不正确的心态，应该纠正调整。2、上级的专业能力不够强或水平不高特别是一些基层工作的技术尖子，业务高手，他们喜欢去跟上级比技术、比技能，如果上司不如他，就瞧不起他，挑战他，给他制造麻烦和困难。作为管理者，要努力成为内行，在专业和业务方面要力争成为行家里手，在下属中树立起自己的专业或技术的权威性。中高层管理者在业务技能上没有太高的要求，但一定要熟悉、精通行业，成为行业专家。上级可能在某些方面不如下级强，这很正常，特别是在一些专业领域，但不影响他作为你的上级，也不影响他对你的领导权。作为下级，需要明白你的上级不是由你来挑选决定的，你的上级的考核和任免是由他的上级决定的，要相信组织的判断比你个人判断的正确性更高，“相信组织”是一个管理者应具备的基本信条。作为下级，应该积极地、主动地配合上级做好工作，给上级提供信息、建议等。任何一个组织都会反对上下之间不和、闹矛盾。如果直接上级有缺点或错误，可以通过正当的渠道、途径和方式进行沟通和反馈，要发扬批评和自我批评的作风，以达到共同进步的目的。越级指挥或越级汇报都是管理者最常见的违反组织原则的行为。初任管理者最易犯的是越级汇报的行为，特别是当他对直接上级不信任或不满时，他们不是采取与上级沟通的方式解决问题，而是把问题往上捅，希望高层出面干预，给自己的直接上级施加压力。如果常常冒出这种想法，那可不是一种好事，你的管理生涯的可能会很快走到尽头对上级负责并不是盲目听命于上级对上级负责是指在岗位工作职责范围内，对工作成果负责的前提而言的，不是绝对地听命于上级。上下级要建立正常的关系，是工作关系，是共同目标的关系。绝不能形成人身依附关系，上下级如果形成人身依附关系，就会成为帮派，就会破坏组织的纯洁性和团结性，甚至有可能走向犯罪的道路。如果上级在做有损企业组织或国家利益的事情，或者在进行某些犯罪的行为，在有确切的证据的情况下，应该进行坚决的斗争。这时候才是体现对组织负责，对社会负责，对国家负责的精神。如果在大是大非面前，你没有判断，只顾及短期的小利益，甚至跟上司同流合污，最终也会受到法律的制裁。用“客观困难”给自己寻找免责的理由在当前经济下行的环境下，管理者要达成经营管理目标会遇到很多困难的，甚至在做出了比较大的努力之后，目标仍然未能实现，这时候该怎样面对这样的局面呢？作为管理者，要知道怎样才算负了责。完成任务，达成目标结果才算是负了责。任何没有达成目标的结果都算是没有负起责任，尽管你尽力了，哪怕你很尽力了。1、真正负责任的人，在接受任务后，会全力以赴，奋力拼搏，力争超越目标，达成最佳结果。他们会全身心投入到完成目标和任务的过程中，遇到再大的困难，也不会放弃、不会推脱、不会逃避。他们会想尽各种办法，调动各种资源，必要的时候甚至自己扑倒在枪口上。责任就是承诺，没有达成目标结果，就要按事前的约定或规则接受相应的处罚。勇于兑现承诺也是敢担责任的表现。要敢于承担处罚和损失。比如处分、降级，经济处罚等。真正责任意识强的人不会找理由来为自己开脱辩解。不会有不平衡感，只有受到了处罚才会心理舒服。实际上，真心接受处罚是对自己的锻炼，组织或上级处罚你是对你的真爱，能够让你承担起责任来，成熟起来。在某些极特殊情况下，个人甚至要以身家性命来兑现承诺。2、在现实生活中，每一个人都需要有责任意识，不仅仅是管理者。所谓责任意识，说简单点就是自己的事情自己搞定，不要依赖别人，可以请求支援，不要让别人来替代你做事。特别是在企业中更要求每一个人都要有强烈的责任意识。企业的管理者则需要更强的责任意识，或者说只有具有更强责任意识的人才能担任管理者。组织任用一个人，特别是任用一个管理者的时候，最重要的考虑是他/她的责任心，不能让一个人在关键的时候掉链子。因为一个管理者的责任感关系到团队和公司的生死存亡、兴衰成败。关键时候，危难时刻，敢于顶上去的，能够扛事的，就是有责任感的人，用人就要用这样的人。临阵脱逃，回避退缩，喜欢抱怨，斤斤计较，就是没有责任感的人，这种人是不可重用的，无论他的能力多么强。与“责任”相关概念的辩析很多人的错误行为主要源于他们建立的错误概念。跟责任相关的几个概念最容易混淆，在此简要分析。1、责任与兴趣责任是必须要做的，必须要完成的，必须有结果的，具有强制性和约束力，责任是岗位或任务赋予的，也有自我担责的，那是发展到高级阶段的一种表现，是一种境界。而兴趣是一种爱好、喜欢，是一种情绪上的体验，但它不具有约束力和强制性，容易受到环境的影响而变化。作为一个职业工作者，特别是管理人员，一定要责任优先，绝不能兴趣优先。2、责任与能力相对来说，能力是容易培养和锻炼的，责任感的培养则相对困难很多。能够担当责任的人，他的工作能力会很快提高，哪怕起点低都没有关系，个人能力提升以后可以担当更大、更重要的责任，这是一个管理者的是良性的职业发展之路。当然组织在用人的时候，要尽量做到责任与能力相匹配，高配吃不饱，低配有风险，要敢于给能力还不是太够的人压担子，挑战性的目标更能提升他们的能力。3、责任与权力从原则上来说，责任与权力要对等。所谓权力是指资源的配置权和使用权。有责就要有权，有权就必须担责，有的人只要权力，不担责任，是要不得的。有时候，权力与责任也是不完全匹配的，权小而责大的情形时有发生。特别是在知识性工作中，很多人没有管理权，但责任却很重大。4、责任与利益责任与利益是成正比的。承担的责任大，收获的利益也越大。短时期、局部可能会出现不平衡的现象。但从长期和全局看，这二者必须平衡，否则组织的发展会受到负面影响，组织的目标必不能达成。所以作为管理者必须着眼于全局和长远，在一定的空间和时间里，你担负的责任与你获取利益一定是对等的。千万不能因为一时的不对等而闹情绪，毁了自己的前程。
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作者：苏永华
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天猫618汽车销售数据公布，融资租赁成为最大推动力
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来源：亿欧
[ 亿欧导读 ]
6月22日，阿里汽车公布了618活动期间的汽车销售数据。6月18至20日，共售出超过3万辆新车。其中融资租赁在新车销售中占比提升成为最大推动力，新能源汽车成为亮点。
亿欧网6月22日消息，今天，阿里汽车公布了618活动期间的汽车销售数据。根据阿里方面的统计，6月18至20日共售出超过3万辆新车，而在去年同期销量仅不到5000辆。在今年的活动中，融资租赁在新车销售中占比提升成为最大推动力，新能源汽车成为了亮点。
在融资租赁方面，此前推出了“开新车”业务。简单来说，该业务就是通过融资租赁方式，可让购车者用最低1成首付、月供千元先使用新车，并在一年后选择继续租用、支付尾款买下或者换辆车开。据统计，在6月18-20日3天活动期间，通过该业务缴纳首付或全款的车辆达3000多台。
与“开新车”业务的合作方也公布了销量数据。大搜车旗下的“弹个车”汽车旗舰店在3天内卖出了1106辆新车，吸引到了超过350万用户进店看车。“‘开新车’提供了一种更为灵活、便捷的购车方式，让购车门槛更低。”汽车负责人俞巍对此表示，“消费观念正在发生变化，年轻人更愿意在资金预算范围内买到最好的商品。”
在与汽车厂商合作方面，已经有包括北汽、、荣威、奇瑞、宝马、奥迪等近50家自主和国际厂商与达成了合作，开设了旗舰店。为打通线上线下，包括、广汽本田等在内的近500家汽车4S店也与建立了合作关系，消费者在享受购车的优惠政策的同时，选择就近的汽车门店进行线下试驾和体验。消费者还可以再线下支付购车款时，享受提供的金融服务。
在汽车厂商中，比亚迪就与天猫在本次618活动中进行了深度合作。根据该公司公布的数据，6月1至20日共有433万用户进入比亚迪汽车旗舰店看车，促成订单超过50000笔，其中在3月18-20日收获订单8371个。在新能源汽车产品方面，比亚迪在天猫618期间共卖出新能源汽车3264辆，超过了该公司的日销记录。
在阿里汽车方面看来，天猫618活动对于阿里巴巴提出的“新零售”战略有着重要作用。“天猫618是新零售的试验田，随着天猫汽车新零售项目的推进，原本消费决策周期最长的大件商品汽车，也在线上迎来全新的发展期。”俞巍表示。
本文作者周到，亿欧专栏作者；微信：JulianDamon（添加时请注明“姓名-公司-职务”方便备注）；转载请注明作者姓名和“来源：亿欧”；文章内容系作者个人观点，不代表亿欧对观点赞同或支持。
声明：该文章版权归原作者所有，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如涉及作品内容、版权和其它问题，请在30日内与本网联系。
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浅谈”非人管理者”
的人力资源管理
本文来自话题：
　　我们公司是一家较大的民营企业，经过前两年的发展，公司规模迅速扩张到1000人左右。目前我们人事后勤人员只有5名，我是人力资源经理。　　随着公司规模的扩大，很多问题也逐渐暴露出来，一些揠苗助长快速提拔起来的干部管理意识薄弱，对下属进行放养；还有一些干部管理技巧粗鲁，随意开除员工，为了达到生产目标，有时还谩骂工作效率低的员工，各种问题层出不穷，经常搞得人力资源部要帮忙收拾残局。我觉得特别有必要对这些管理人员进行一些人力资源管理方面的培训，但又苦于并非自己所长。　　请问牛人们，如何辅导非人力资源部门的干部们进行人力资源管理？
& & 非人力资源管理人员的人力资源管理已经火了有好多年了，我记得最火的时候培训圈子是个老师都会有这门课。当然，我也不例外（捂脸）。因此当我看到这篇分享题目的时候，我内心的澎湃之情犹如滔滔江水一发不可收拾啊，无论写的好不好，反正本宫要表达一下！好不好，客官们看着赏吧。
& & &首先，来看一下，为什么会有这么一个概念出现。销售总监完不成销售任务怪你HR，说你招来的人不好。市场运营的负责人告诉你要招一个懂运营的，又要有垂直行业经验的，结果你招了好久没有招到。新来三个月的研发经理走了，临走前告诉你，这个企业什么玩意，领导还这样的，再留我也不干了，于是你又投入到了新一轮的招聘工作中去。
& & & 中枪的有没有？举起你们的小手让我看到你们的存在。
& & & 因为如今的较多非人力资源管理者不懂人力资源，所以导致教猪上树的情况较多，那么在招聘的时候为何不招只猴？可是仅仅让HR去做就可以招到更合适的猴了吗？？或者是个猫，虽然能上树，可是不是你要的呀。
关于选错人的成本，计算模型应该是这样的：
直接成本：报纸和互联网广告、招聘会或猎头费用、筛选简历的时间、测试、面试时间、入职培训、培训；
间接成本：损失生产力的成本、解聘员工做出错误决定的成本、职能失去可信度、下属的士气和生产力低落。
至于培训，有两种情况，一种是HR觉得自己特牛逼，什么都自己来，培训都是自己上，但是专业类培训你行吗？一种情况是业务部门搞不好业绩就指责HR不做培训，说是HR的问题。这两种情况都是有问题的！！！HR在企业里更多的是培训管理者与促进者。是需要监督与指导并在企业内部合理的挖掘老师来进行人才梯队建设的人。至于留人，我可以说，在3个月内辞职的人可能有大部分是因为部门直接领导的问题，但是HR除了私下抱怨，难道不准备做点啥？
因此总结下来，非人力资源管理者应该懂的人力资源管理包括以下几方面内容：
怕你们看着累，我一张图表搞定问题。
这四个是非人力资源管理者应该了解的人力资源大领域
再来看一下，具体的内容是什么？我想还是一张图表解决问题吧。
BOBO徐原创，此处敲黑板，记笔记。这个图表在公司内部建立“非人力资源管理者”的“人力资源管理机制“要考虑的内容！
& & 那么如何在企业内进行传导呢。 这个就是要讨论的第二个问题：如何开展这项工作
一、擒贼先擒王
& & & 在你要开始这项工作之前，必须先搞定大老板，要让大老板了解做非人的人力资源管理是一件相当重要的事情，本文最上方提到的几种严重问题肯定不会再出现，同时也可以更好的让HR服务于业务，甚至还有可能挖掘最“经济简化版HRBP"的角色。老板点头了，再让每个业务部门负责人接受。要让他们了解做这件事情可以带来的优势。省时、省心、省力，提高管理技能以及并与他们的团队领导力结合，他们肯定也不敢不去学习。
二、必须在内部形成机制（又敲黑板，机制不是制度，是引导大家形成文化与习惯）
& & & 我一直说不要整天用制度去约束人，而是建立机制去引导，比如说你设计流程的时候，考虑部门负责人必须参与绩效考核制度的设计、流程的确定环节，在考核指标设计了部门负责人访谈分值，那你就算不用制度，这群负责人也都不得不去按这个流程去做。
& & & &因此，在做 &”非人管理者的人力资源管理体系“ & 的时候必须先把机制设计好再去做下一步。&不是搞搞培训就可以。& & &非人力资源管理者的人力资源管理其实是一种机制，与企业内的人力资源管理系统紧密结合。【这个图太大不好画啊。。。】企业内部的人力资源管理培训环节中必须会设计到部门负责人的这些方面培训，培训流程中也有设计到，企业人力资源管理系统中会有招聘机制，那么在非人力资源管理者的管理系统中肯定会要设计部门负责人如何对新员工培育，同时由人力资源部进行监督。全公司的绩效考核机制也中会有上图里的部门长对内部人员的绩效约谈流程。。。等等，这些都是将非人力资源管理的管理流程机制与公司人力资源众多体系与机制一起考虑。
& & &我们最终是要让非人力资源管理者那些部门长了解这些内容：
& & 1、人力资源规划不仅是人力资源部的事，也是部门长的事。HR需要帮助部门长共同结合公司发展战略和未来一年、两年、三年目标进行本部门目标分解，这就必然面临是否存在人才不够、素质不足、团队凝聚力再打造、业务能力再提升、激励机制再完善的问题，部门长需要对本部门的人力资源规划足够重视，做出分析规划。
& & &2、部门长的人事审核权中肯定会有招聘审核权与建议权，因此这些非人力资源管理者部门长必须结合职位说明书和任职资格把招聘要求仔细考虑，之后再报给人力资源部；同时在机制流程设计的时候就要设计为与人力资源部一起参加招聘、面试工作，因为他们是用人部门的负责人，这个新人能否胜任工作部门长最有发言权。
& & & 3. 作为部门老大，下属兄弟的培训与成长责无旁贷。HR需要考虑部门团队发展中是否有团队建设，部门长在这样的机制中承担的职责与责任，这也是在非人力资源管理者的人力资源管理体系应该考虑的问题。
& & &4.HR需要与部门长共同设计绩效考核标准，明确最佳绩效考核方以及考核结果如何应用。通过流程设计让部门长参与并建议，因为这 非人力资源管理者们最知道在部门内部，考核要达到什么目的。所以，人力资源部只是提供可选择的方法和汇总的指标表格，而部门长是行使考核大权的人。
& & & &5。HR要让部门负责人将团队文化、、企业文化层层传导到团队中，同时，通过部门领导文化的改变，使领导文化与企业文化相结合，就是在这群部门长平时行事风格中、言传身教中、对员工的引导中体现，同时必须体现在全体员工的日常行为中，这样企业文化才能真正落到生根。部门长要做好自己的表率，展现领导魅力，成为你团队核心人物。
& & & 6、部门内部的工作分工、职责划分、流程梳理需要部门长与HR共同参与，也是非人力资源管理者应该了解的重要工作内容（又敲黑板了！！！），因为有多大的业务需要多少岗位、每个岗位有多少工作内容、岗位之间的衔接协调如何才能顺畅只有他们最清楚。
& & & &7、最好是让这群”非人管理者“ &都懂懂劳动法。作为部门管理者，了解《劳动法》、《劳动合同法》的基础知识，知道什么是违法；了解目前市面上部门的这些人才是个什么价位，供需状况如何；同时多学学《如何有效激励员工》，让他们铁了心跟着你；
& & & 各位亲爱的小伙伴，最近怕是要过年了吧。所以导致大家都想着度假或者回家，BOBO姐也一样。可能这两天文章会有些没说透。。。我想想还是在下面再总结一下吧。
1、必须要进行多层次、多角度、多方面的学习与培训（针对非人管理者）
2、必须要在整个企业的人力资源流程与设计中套入非人管理者的事，不管用什么方式，都要让非人管理者明白什么人、做什么、怎么做、用什么方法做、做到什么程度、以什么结果呈现。
&在此，BOBO徐石榴姐在斯里兰卡祝各位小伙伴春节快乐！天天开心！吉年大吉，身体健康，万事如意！爱你们! &
（本文版权归作者及三茅人力资源网所有，如需转载或摘录请注明出处！）
人力资源工作者， HR行业经验15年历经著名上市公司、创新型企业担任人力资源管理及人力资源总监。一级人力资源管理师、美国..
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浅谈管理工作中的协同能力
　　在日常管理工作中，协同能力等同于管理能力。在企业里，营造良好的协同环境是公司发展的潜动力和引擎机。所以协同能力应作为衡量管理者管理能力的首要标准。
　　你可能会问我次要标准是什么？笔者认为，衡量管理者水平的次要标准是管理工作直接或间接为公司带来的效率与效益。而这，是一度被作为首要标准来对管理水平打分的。笔者认为这是错误和短浅的，也是不负责任的。
　　单从管理角度讲，效率与效益是管理的目的，而提高效率的管理手段却是多种多样。可以是“横眉冷对千夫指”的“严酷型”，也可以是巧言令色的“狡诈型”。前者可使员工整日只敢拼命工作来避之；后者则是一段时间后，让下属后悔莫及。如：前期承诺永无实现之日，更甚者根本不承认对员工有过这样那样的承诺。
　　“严酷型”和“狡诈型”的管理者似乎没有什么错，因为其大部分都能达到我们要求的效率和效益。但为什么说这样的管理手段是错误的、短浅的和不负责任的呢？因为这两类管理者追求的只是眼前的效率和效益，没有可持续发展的可能。如果因为管理者自身的管理方式问题，使公司的持续发展得不到保障，这样的管理者当然是不负责任的。
　　笔者认为，协同是一种有效的兼顾长远的管理方式。协同包含协调、协作和协商三个方面。
　　协调是管理的润滑剂，没有协调就像汽车发动机没有机油。各个组织只能内耗中逐渐损毁，以至最后的无法正常工作。而在日常管理中，也需要这样的润滑剂。部门与部门之间产生了分歧，个人与个人之间产生了误会，这都是妨碍整体联动的重要问题。及时发现、及时处理、协调好，整体才能产生凝聚力，才能使公司机器运转更为顺畅，产生更好的效益。
　　协作是管理者与员工之间的互动。因为协调是润滑剂，他是作为第三者或和事老的角色。而协作就完全是管理者切身参与到生产、公关等工作中与员工一起解决类似于技术上的难题，以尽快解决问题，达到避免或更大程度上减小公司的利益损失的目的。在公司的管理中，我们经常能听到这样的对话场景：
　　老板对下属严厉批评：“这点事都做不好？——”，再加上一些讽刺与挖苦。
　　下属在忍无可忍下回应：“有本事你来——”。“行，你别管了，交给我”。
　　呛的很热闹吧，笔者认为这是“呛”，而不是正常的训责与处理、更谈不上协作。从表面看来，管理者把问题揽上到自己身上，他是否能完成姑且不提，但起码他参与了进来，问题在于他是孤军作战而不是协助原负责人一起来完成。所以笔者认为这种处理方式不是很恰当，更不利于管理。
　　可以从以上做法造成的两种结果来看这个问题。
　　第一种结果：他确实胜任了从下属手上夺来的工作。这将对其后期的管理更为不利。也就是说如果再有类似事件发生时，他还会变本加厉。
　　第二种结果：他未完成。就是说他也处理不了。这种结果对于该管理者是致命的。应该是在此事之后即使再有类似的事件发生甚至频繁发生时，其再无脸面去训斥下属。而下属也会因为此事暗自窃喜。更可怕的是他有可能在遇到各类难题或犯有过错时，都会以“我干不了，不行你来”，诸如此类的话来推卸责任。
　　协作本身要融入。但融入式的协作是管理工作中最值得注意的。不能过多，过多了就什么事都只能自己亲历亲为才放心。这样，只能做一个受累的管理者。也不能过少，过少参与会导致上下脱离，不能做到相互理解。
　　因此，融入式的协作本身，是从共同分析问题，找到问题关键所在，用个人所长，包括运用自己的协调能力，调配其他更为有经验的部门或个人来共同解决问题。这是协作的根本目的所在。
　　协商是管理者与下层员工相互沟通与了解的管理方式，更可把它比作为公司上下的桥梁和纽带。懂得运用协商的管理者，就能发现和挖掘出公司无穷潜力。
　　笔者认为99％的管理者都不是万能的。对每件事的决策与规划不可能全部都自己有能力定夺。所以，必须懂得在必要时找合适的人来协商，再根据自己的判断对整件事作更为有利和周全的决定或决策，这类似于我们国家的民主集中制。
　　当然，也有可能是这种情况。本来在未商量前，自己作的决定的是对的，但正是因为过多的协商让你做出了错误的选择。我相信这种情况一定会有，但绝对不会多，否则，只能说明你不适合你的职位。因为协商的目的是丰富你的判断信息，而且是你自己认为必须协商时才协商的，最后的决定权还在于自己。如何把各方面的商讨信息归总、衡量和进行科学的判断，是关键。管理者在自身行业中，必须对企业结构情况、市场环境、竞争环境等均有较深的了解，并进行着长期不间断的研究，才能更好的把握协商的量和度。
　　笔者在长时间的观察中发现，有一些管理者也很喜欢协商，但协商的目的不是因为自己无法判断，或在该方面经验不足，而是做为一种责任转嫁。
　　首先，需要肯定的是，在公司行为中，合理的责任转嫁和分担是正常的管理手段。但在个人责权范围内的责任转嫁，体现出来的更多的是管理者本身的无能和诡异。
　　所以，协商也不是适应百症的良药，对它的运用也需要有选择性。
　　以上三点，笔者将其归纳为协同。管理者协同能力为协同力。它应该作为管理者管理水平的综合能力评比的首要标准。
　　协同能力除对领导者个人而言较为重要外，对公司整体也极其重要。在文章开始前，笔者提到“协同环境”指的就是公司整体的正确的协同理念和良好的协调机制。在这方面已有不少公司使用各种类似于协同管理方面的软件，旨在提高公司的协同力。这对培养和规范工作流程上，有一定的作用和帮助。但是，企业的协同环境的营造，必须从培养领导者和管理者正确的协同理念和协同能力开始。
　　本文是作者发来的投稿。作者是北京龙旗昂科技有限公司总经理。
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