第三章 绩效考核设计
第二节 关键业绩考核指标设计
四、如何确定定量指标绩效目标
&&&&& 如何科学、合理地制定定量指标的绩效目标，是绩效管理能够取得成效的最关键因素，事实上，这也是最具挑战性的环节。很多公司在绩效管理实践中都会遇到这个难题，如果绩效目标制定不合理，那么通过绩效考核对业绩优秀者进行激励进而提高组织整体绩效的目的就不可能达到。实践中，科学、合理的绩效目标以及激励措施应充分考虑被考核者的内部条件、外部环境因素以及目标达成后被考核者的激励效果。&&&&& 制定的绩效目标应该满足以下要求：&&&&& 首先，制定的绩效目标是明确的，绩效目标的数字是确定的，同时应该具有灵活性，应该考虑到外部环境变化以及内部条件资源限制情况下绩效目标如何进行调整；其次，绩效目标的制定要有挑战性，同时要有实现的可能。&&&&& 制定绩效目标，一般有目标分解法和员工参与目标设定方法两种。&&&&& 目标分解法即目标由最高管理者制定，然后层层分解、落实到个人。员工参与目标设定方法即加强员工的参与，在整体目标设定以及分解过程中注重员工的作用。下面三种方法为目标数值确定提供了一定的参考意义：
1. 历史数据法&&&&& 历史数据法是很多公司普遍采用的方法，就是通过对内部历史数据以及当时内部条件、外部环境的分析，结合未来内部条件、外部环境发展趋势，对考核指标完成情况做出预测。历史数据法是非常复杂的方法，需要有关数据模型的支持，但在现实操作中都进行了模糊分析处理，甚至很多公司不会去详细研究当时的内部条件和外部环境因素，仅仅将历史完成数据进行比较，从而对未来数据进行预测并据此建立激励机制，其实这是非常不科学的方法。简单地以历史数据来制定绩效目标的方法最大缺点是会产生“鞭打快牛”效应，即对绩效越突出者要求会越高，如果不能维持同样的绩效增长就不会得到激励，甚至会遭到惩罚。历史业绩越好的，会提出越高的要求，这在两个方面产生了不公平：一方面，基数在较高水平增长会更困难；另一方面，由于历史业绩好，对被考核者提出的要求会更高。
2. 标杆比较法&&&&& 另外一种制定绩效目标的方法，是和标杆企业有关指标进行比较后制定绩效目标，这种方法是研究标杆企业有关绩效指标数据状况，通过与标杆企业在内部条件及外部环境方面的比较研究，制定组织的绩效目标。在企业实际操作中，由于标杆企业数据很难获得，因此往往在内部选择标杆企业作为绩效目标，事实上，就是将内部单位的有关指标互相比较，业绩相对突出的会给予激励。&&&&& 表3-34是某省烟草公司对市公司经济运行业绩考核指标评分表，从表中评价标准可以看出，表面看虽没有制定什么绩效目标，但实质上，激励效果与各市公司历史数据以及同期其他市公司数据都有关系，因此该企业在制定评价标准时综合考虑了历史数据法和标杆比较法。
表3-34 经济运行业绩考核指标评分表
3. 竞争承诺法&&&&& 竞争承诺法比较适用于某些分（子）公司年度核心目标或某些项目核心目标的制定，这个过程往往和部门经理或项目经理的竞聘任命联系在一起，上级授予下级权利的同时，给下属下达核心绩效目标并要求被任命者承诺绩效目标的完成。
&&&&& 无论是历史数据法还是标杆比较法，这都是在给目标制定找依据。在企业实际运作过程中，绩效目标的制定（包括竞争承诺法）其实都是博弈的结果。目标分解过程就是一个博弈过程，所有目标的制定都是上下级充分讨论、协商的结果，其实质就是一个博弈过程。
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绩效考核指标:
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上传:wendang 13:56:55
描述：利润派生出来的指标
1）资产、效益状况指标
2）衡量发展能力的指标
3）资产运营状态/效率指标
一些重要指标
财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响。因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。
格式：格式： .docx
上传:yanxianguang 8:43:15
描述：2015年度常务副总经理绩效考核指标量化表
2015年度生产副总经理绩效考核指标量化表
1生产过程报废成本下降5%
2采购成本下降10%
3新工艺改进成本下降2%
4设备改进成本下降3%
5新增设备添加效率提高1%
6业务增长费用分摊成本下降3%
7客户佣金下降0.5%
8客户投诉费用下降2%
9小客户控制不良资金费用1%
10设备量具维护成本下降0.5%
11全员工资提高10%
12客户降价成本提高10%
13培训费用成本提高1%。
格式：格式： .pdf
上传:wendang 9:20:00
描述：2014年房地产开发公司绩效考核指标内容包括：
高层考核指标
常务副考核指标
行政副总经理考核指标
副总经理(租赁、拆迁)考核指标
销售副总经理考核指标
总经济师考核指标
业务部门考核指标
一、市场部考核指标
二、规划部考核指标
三、预算合同部考核指标
职能部门考核指标
一、党委办公室考核指标
二、总经理办公室考核指标
三、人力资源部考核指标
页数：84页
格式：格式： .doc
上传:wendang 9:00:00
描述：2014年工程集团各岗位绩效考核指标内容包括：
一：人力资源部部长KPI表
二：人力资源部专员KPI表
三：人力资源部经理KPI表
四：综合部车辆主管KPI表
五：综合部前台公关KPI表
六：综合部档案管理员KPI表
七：综合部文员KPI表
八：综合部清洁员KPI表
九：综合部绿化员KPI表
十：综合部纠纷管理员KPI表
十一：综合部办证员KPI表
十二：综合部经理KPI表
十三：资讯部企划专员KPI表
十四：资讯部经理KPI表
十五：预算部预算员KPI表
十六：预算部统计员KPI表
十七：预算部经理KPI表
页数：62页
格式：格式： .doc
上传:wendang 12:00:00
描述：每个企业设计绩效考核指标都会遵循一定的标准，这些标准往往能够反映企业如何看待自身的管理，以及对企业价值的定位和如何让获取价值等。
细节1.明确绩效考核指标的成果导向
细节2.实现绩效考核指标与消费者价值需求的对接
细节3.理清企业的成果价值流
细节4：识别价值流中的关键绩效考核指标
细节5:设计可度量的绩效考核指标
细节6:实现绩效考核指标与绩效人员能力的平衡
细节7:实现短期与长期绩效考核指标的有机结合
细节8:灵活运用定量与定性指标
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
页数：46页
格式：格式： .pdf
上传:wendang 11:50:00
描述：实施绩效管理，不仅要保证绩效管理制度与业务流程相匹配，还要维持企业层级之间、绩效考核要素之间的平衡。
细节1:绩效考核指标设计应与业务流程相匹配
细节2:业务流程再造与绩效导向的融合
细节3:实现层极结构绩效管理的均衡化
细节4:不同绩效要素的整合与平衡
细节5:激发个体竞争的绩效结构设计
细节6:个体与团队绩效的平衡设计
细节7:跨部门协作的绩效结构设计
细节8:实现支持性单元的绩效议计均衡化
基于流程的绩效管理，实际上是将原来针对各项工作、各项职责的衡量转为对流程产出、效率、效益、关键控制点进行衡量，沿着流程的走向进行细化和分解，从而建立绩效考核指标，再根据流程的拥有者分配给不同的考核对象。
页数：33页
格式：格式： .pdf
上传:wendang 9:30:00
描述：企业关键绩效考核指标的测定内容包括：
1 该指标是否能够被广泛理解
2 该指标是否能够被掌控
3 该关键绩效指标是否具有可操作性
4 该指标是否可以有稳定的数据来源
5 该指标是否具备可衡量性
6 该指标所需数据是否可以直接获得或不经过反复计算而获得
7 该指标是否与企业整体战略目标保持一致
8 该指标是否能够与企业整体绩效指标保持一致
格式：格式： .pdf
上传:yanxianguang 9:33:56
描述：没有绩效考核就没有管理，没有绩效考核就没有公平，绩效考核指标是用来衡量岗位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量和评价的标尺。
绩效考核指标是企业与各级管理者、各级员工对企业任务指标共同的承诺，因此在绩效考核指标落地过程中必须充分沟通好以下关键要点：
　　1、绩效考核指标下发可能存在问题
（1）主管经理主观偏差
（2）绩效考核标准难以确定
（3）绩效的影响因素难预测
格式：格式： .pdf
共有约 633 份与 绩效考核指标 相关的文档怎样设计员工绩效考核指标
　　，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。那么怎样设计员工？具体如下：
　　作好员工工作，最难的事莫过于教会&顶头上司&给他们的下属设计&绩效考核指标&。现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会：
　　要考核的到底是什么？
　　管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造绩效的能力有三种存在形态：
　　第一种存在形态是&能力持有态&。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工&能力持有态&的绩效考核指标我们叫它&能力考核指标&。
　　第二种存在形态是&能力发挥态&，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓&能力发挥态&，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工&能力发挥态&的绩效考核指标我们叫它&态度考核指标&。
　　第三种存在形态是&能力转化态&。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？&能力转化态&的绩效考核指标我们叫它&业绩考核指标&。
　　员工绩效管理工作要关注的考核内容就是&能力&、&态度&、&业绩&三个方面。那么，&能力&、&态度&和&业绩&这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？
　　在工作之前，我们会首先考察这个员工的&能力持有态&&&能力水平。在工作之中，我们看到了这个员工的&能力发挥态&&&态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的&能力转化态&&&业绩怎样。
　　大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言&&&态度决定一切&。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现&能力&、&态度&和&业绩&三者之间辩证关系的实际案例。
　　设计考核指标的原则是什么？
　　国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：&SMART&。其实这里的&SMART&不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：
　　S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。
　　M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。
　　A(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。
　　R(realistic)是指绩效考核指标应当设计成&能观察，可证明，现实的确存在的&目标。
　　T(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。
　　这一段话点出了设计的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设计员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：
　　一、必须注意与团队绩效的相关性
　　现代企业是合作劳动的组织，这就要求必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成&团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个人利益&，即俗话说的&大河有水小河满，大河水少小河干&的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。
　　对待这两件事，一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。
　　鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关，我们强调，在设计员工绩效考核指标时必须想到：
　　第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。
　　第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工&执行上级指令的坚决性&这一点上。它的重要功能就是强化&顶头上司&的管理权威。
　　第三，员工绩效管理是加大&压强&的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大&压强&的重要环节，严格实施。
　　体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的主题应当一致。这可以从两个角度来思考：
　　第一，动态主题：企业层面的管理重心
　　依循着企业的发展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。
　　例如：有的单位，预算是的主体运作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。
　　例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造工厂，&ISO9000认证体系&的关节点，是最常见的绩效考核重点。结合这个主题设计员工绩效考核指标，是顶头上司们的明智选择。
　　第二，静态主题：职能系统层面的责任分布
　　设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解，我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱，&出水才见两腿泥&。这怎么行？
　　以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。
　　第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定
　　前面主要是在说&常规性考核&。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表现，都会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么，避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核&&因而也就出现了需要关注的新绩效管理主题。
　　跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫&抽查性绩效考核&的措施。常规性绩效考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。
　　需要提醒的是：任何主题都不可能是永远不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。
　　二、必须注意信度与效度分析
　　所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。
　　所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用？
　　做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿，没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是&公平性&，而不是&科学性&。
　　这项原则的实施是明显的&管理短板&。
　　三、必须关注规范性和可操作性
　　谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是要么似是而非，不知所云。落实到《目标责任书》上的时候居然也只是&营业额达到351000元&、&客户满意度不得少于80%&一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要回答10个问题：
　　第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？
　　第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？
　　第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？
　　第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
　　第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？
　　第六，所需要的数据从何而来？
　　第七，计算数据的主要数学公式是什么？
　　第八，统计的周期是什么？
　　第九，什么单位或个人负责数据的审核？
　　第十，这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？
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