& 首先问问：推行精益六西格玛管理，工具至上还是问题至上？为何企业推行精益六西格玛管理选不到合适的项目?
以下谈谈多数企业为何选不到合适的精益六西格玛项目：
几年前的一次春节回家，听家里人说小时候和我一起玩的一个哥们被人打伤了，在县医院住院。，我知道他一直坚持练习武功，在我们村方圆几里也算得上是武林高手了，怎么会被人打伤，是否私下与人比武，被高手所伤。带着疑问，我跑到医院去看他，问他受伤原因，他叹一声气说：是村上的老王家的二小子，为两句小事拌嘴，就动起手来。被他弄的。我吃了一惊，那小子人很瘦弱啊，怎么能是你的对手呢。“别提了，我摆起架式，还在准备，谁知他不按我的拳路来，乘我不备，上来踢了我两脚，不小心被弄倒了。”原来是这样。从医院出来后，我笑得嘴都合不上了。这事后来成为一个笑话，在家乡广为人知，我那哥们从此也“放下武功，立地成佛”，改练气功了。其它在企业做改善时，经常会遇到类似的笑话，经常遇到一些企业派大量的人出去参加各类公开课，学习到某种方法和改善工具后，回去便尝试在工作中去用，前些年很多企业，就热衷于从人才市场招聘MBA回来。对其寄于厚重，让其自由发挥，说是我提供平台，由你来演戏。结果这些或满腹经纶、或武功高强的高手在企业根本不明白自己要做什么，对手是谁、目标是什么？舞台上自己既是主角又是配角，在舞台上孤独求败，乱哄哄你方唱罢我登场，到头来两败俱伤。
2005年，我应邀去山东一家公司做精益六西格玛推行前的现场诊断，在和老总交流时，他告诉我，前不久有家咨询公司的人来过，推荐我们做全员生产维护（TPM）项目，具体做法是先进行TPM方面的知识培训，然后根据学到的工具去找，看公司在设备管理方面有哪些方面与TPM不符的，依TPM进行改善。我告诉他，这种做法类似于一个武林高手，拿着兵器到处闯着去找对手，他既不知道对手武功如何，也不知道对手是否是敌对阵营里，就这样漫无目的的一路走一路找下去，见一个灭一个，碰到有准备的高手，就被灭掉。企业经营过程可以做打造一个木桶，然后在里面盛满水，桶里盛的水，就是企业的经营成果（利润），而为了使水盛的更多点，必须首先找到木桶最短的那块板，将其加长到足够长，水不从自己这里流出去，就再去找另一块最短的板。如果就自己手头有的板子去加长那块木桶上适合的板子，而不管它是否短板，这样做对于木桶是否可以盛装更多的水是否有作用呢。“噢，我明白了，你是就企业在解决问题时，正确的做法是先通过努力找出影响企业经营的短板“问题，然后再针对问题寻找合适的工具来解决，而不应该拿到一个工具，去找问题”。对了，木桶上任何一块不是最短板的那些板子从“盛更多水”这个目标来说都是浪费，在这方面做任何努力都是不值的，做个不太恰当的比喻，企业也有生命的，你天天恶补肾，肾功能很强，但心脏没照顾好，到时可能一个心梗就没了。无数企业每天在强调改善，学了精益发现“消除一切浪费”是精益的核心思想，马上奉为圣经，于是“每天都在改善，每天都在进步”，这是只学到了精益的皮毛，只知其一，不知其二。丰田公司说“消除一切浪费”是有条件的。它的两个支柱是准时化和有人参与的自动化。对于工序作业而言，最美妙的境界当然是“要风得风，要水得水。”在不需要风的时候，风来了就是一种浪费。丰田生产方式的创始人在提出“准时化”这一支柱的时候，是经过细致观察与周密思考的，他们没有用高深的理论，简简单单，只是将“要风得风，要水得水”的境界移植到制造现场，将其不只作为一个理想，而且做为一个追求并力争达到的现实来对待的，一不小心就成就了一个经典。能做到准时化，当然就排除“一切浪费”了。人家是树立这个准时化的靶子，围绕它来改善，最终达到彻底消除浪费的目的。而照猫画虎的公司是随时随地以消除浪费为目的，在局部看来，浪费是消除了，但从系统观点来看，可能会发现有些改善针对是长板，并无必要。在不必要的事上投入人力物力进行改善，就是浪费。所以千万不要迷失到工具的泥潭中，为了工具而工具。（为何企业推行精益六西格玛管理选不到合适的项目?）
精益与六西格玛的结合，可以帮助我们确定改善的大局观，推行精益六西格玛的公司，大都会选用项目制、六西格玛的DMAIC模型来做改善。按照六西格玛的项目选择方法，可以保证所改善的问题与企业经营计划和发展战略紧密相关，DMAIC模型也保证了D（定义）阶段团队将主要精力放在确定影响客户满意和企业经营的问题上，然后才是测量问题现状，分析根本原因、突破性改善以及对改善后的流程进行有效控制。现实中，有些公司却不这么认为，我曾与一家规模有几万人的外资公司主管品质的老总就此事做过交流。他坚持认为六西格玛就是一套工具组合，而作为全球著名公司，他们对六西格玛中涉及的大多数工具都很熟悉了，没有必要按什么黑带、绿带课程全面学下去，只需补强、即挑选一些他们不太熟悉，又感兴趣的工具来讲给他们就行了。我的观点是，六西格玛并未发明什么新工具，它的最大优势在于系统集成，把以往一些优秀而又零散的工具集成了，基于对突破性改善的深刻理解与洞悉而开创出的一整套方法论下面，再结合严密的组织，跨流程的合作和领导的关注，使这些工具活了起来。每个工具单独来看是一只老虎的一个器官，各有作用，但只有构成一只活的老虎了，才会有更大的价值，成为生命力旺盛的东西了。所以，把六西格玛简单理解为一套工具就显得太业余了。相比之下，精益生产更多的被理解为一种优秀的生产方式在企业的实践，一套经营模式，一种企业最终追求的经营境界。要通过在企业推行精益六西格玛管理以达到卓越经营，是非要理解将其上升到经营哲学的高度不可的，因为您对精益六西格玛的定位有多高，你从中得到的回报就有多高。而在实际推行中，重工具而轻问题，重方法而轻推行过程是已知的许多企业在推行过程中易见的失误，正是这种失误，导致选不到合适的项目，导致选不到合适的项目，靶子树错了，结果项目汇报时汇报材料做的非常漂亮，一大堆常人看不懂的数据分析和改善图表，看上去很美，实际问题并未取得实质性改善，这样只是花更多的代价，绕了一大圈，最后制造出一大堆数字垃圾而己，对推行企业而言，这不能不说是一种悲哀。改善有价值才是硬道理，其它的都只是手段。（为何企业推行精益六西格玛管理选不到合适的项目?）
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六西格玛设计(Design For Six Sigma,DFSS)
　　设计就是按照合理的流程、运用科学的方法准确理解和把握，对/新流程进行健壮设计、使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平。同时使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力，既是使用环境恶劣或操作者瞎折腾，产品仍能满足顾客的。六西格玛设计就是帮助你实现在提高和的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量水平甚至可达到七西格玛水平。
　　六西格玛设计是6Sigma管理的最高境界。低成本（Cost down）、高可靠性（Hiyh reliability）、（），是当今高级六西格玛管理的发展方向。21世纪是6Sigma设计的世纪。
　　1.确立一个有价值的六西格玛设计项目
　　这一阶段的目标在于为将来的活动提供一个坚定、清晰的方向。
　　2.聆听顾客的声音
　　确立以后，最关键的工作先聆听顾客的声音。
　　3.开发概念
　　此阶段的要求是从既高度创新而又有相当基础出发建立各式各样的备选方案。
　　4.设计最优化
　　设计最优化是前面收集资料过渡到使用已有信息做决定，采取行动推陈出新。
　　5.验证最优化的设计
　　六西格玛设计的特色是强调把质量融入设计，而不是用反复试验的方法不断提取然后获得六西格玛的质量，所以，设计必须在验证之前完成，而不是用验证作为修正设计的另一种方法。
　　6.记录经验
　　这是六西格玛设计的最后一步，所做工作就是把六西格玛设计中应用的每个工具和方法，每个函数和规则记录下来。
　　六西格玛设计的内容能够融合企业中的，将顾客的声音转化为顾客需求，并对顾客需求的性能进行精确定位，去除顾客不愿支付的性能，减少多余成本，增加。同时，六西格玛设计还强调如何显著地提高产品的可制造性，减少装配时间，减少零部件数量，重复利用产品族中的部件，以及提高产品对于其零部件波动的稳健性，这些使得企业在全球任何地方都能以最低的成本、最少的库存和最快的速度进行生产或提供服务。
　　六西格玛设计通过在研发阶段的最早期将绩效因素融入设计中，找到产品或服务缺陷的源头。它教会人们用一种系统的方法，从设计项目的最初开始，就让最合适的人参与、问正确的问题和使用正确的工具。
　　六西格玛设计日益受宠的关键在于：运用科学的方法准确理解和把握顾客需求，以满足顾客需求为至高原则，对新产品/服务流程进行健壮设计，使产品/服务在低成本下实现六西格玛质量水平；同时，使产品/服务本身具有抗干扰的能力，即使使用环境恶劣或操作不当，产品/服务仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助实现提高产品质量和可靠性的同时，降低成本和缩短研制周期的有效方法，具有很高的实用价值。通过六西格玛设计的产品/流程的质量，甚至可达到六西格玛以上的水平。 因此，可以说六西格玛设计是21世纪、，和产品改进方法的发展趋势。
　　（）作为当今最先进的质量管理理念和方法，在帮助取得骄人的成绩之后，所受的关注达到了一个新的顶峰。但是人们发现，依靠传统的改进流程最多只能将质量管理水平提升到大约5 Sigma的水平。如果想继续改进质量水平，企业就必须在产品设计的时候就全面考虑客户的需求，的特性，生产工艺的要求，生产人员的素质等各个方面的要素和条件，从而使达到6 Sigma水平，于是DFSS（六西格玛设计）便应运而生。
　　TRIZ是六西格玛设计的方法论之一，原义是""，是一种系统化的发明工程方法论，经常浏览有关6 Sigma发展近况文献的读者对它应该并不陌生，它是帮助研发人员通过有系统有规则的方法来解决创新过程中种种问题的方法论。认为，大量发明和创新面临的基本问题和矛盾（在TRIZ中成为系统冲突和）是相同的，只是技术领域不同而已，它总结了40条问题的解决原则，与各种系统冲突模式分别对应，直接指导创造者对新设计方案的开发。
　　六西格玛设计（DFSS）另外一个重要的方法论试验设计(DOE)：计划安排一批试验，并严格按计划在设定的条件下进行这些试验，获得新数据，然后对之进行分析，获得所需要的信息，进而获得最佳的改进途径。试验设计如今已经形成较为完整的理论体系，试验设计方案大致可分为三个层次，第一层次的试验设计是最基本的试验设计方案，包括部分因子设计、全因子设计和()等，第二层次的试验设计包括（）和混料设计。随着现代工业的发展，这两个层次的试验设计方案已经不能满足要求更高的和个性化的试验设计方案，于是第三层次的试验设计方案便由此诞生，包括非线性设计、（）、扩充设计、、定制试验设计等。这些试验设计方法中，尤为值得一提的是定制试验设计的方法，传统的试验设计方案都是相对固定的，当实际的问题和试验设计方案的模型发生偏差时，试验者往往不得不对自身所研究的问题进行修正，使它能与这些传统的试验设计方法相匹配，但定制试验设计刚好相反，它可以让试验者对试验设计方法的模型进行合理的修正，使它能够适合需要解决的问题。定制试验设计方法可以说是试验设计领域的一场革命。它可以让实验者对响应变量（Y）的个数及，试验因子的约束条件，试验模型中需要考虑的效应，甚至试验的次数都进行个性化的定制。
　　试验设计（DOE）是六西格玛设计中最重要的方法论之一，但它的实现离不开专业六西格玛软件的支持。JMP就试验设计的功能而言，上述的三个层次的试验设计方法中，目前市面上的六西格玛软件都只能支持第一和第二层次的试验设计方案，但对第三层次的试验设计方案却都不能支持。相比之下，JMP软件却能非常好地完成所有上述第三层次的试验设计方案。特别是对于定制试验设计的支持可以说是JMP的一大特色，它能够很好地让试验者对模型进行定制以符合实际需要解决的问题的需要，在试验设计方案的后期，JMP软件里集成的()功能还能帮助实验者对设计方案进行模拟，以最大限度地减小新方案失败的风险。笔者曾请教过六西格玛质量管理业内的专业人士，据了解，除了试验设计外，JMP在图形界面以及对六西格玛质量管理实施的支持上（如()、常规的回归及等方面）JMP也具有很大的优势。作为六西格玛高端解决方案，JMP已被，, 、，，，，ASE，等世界诸多著名企业选用。
　　六西格玛设计（DFSS）的第三个重要的方法论是，它是一个帮助实施者将客户的要求转化为产品具体特性的工具，从七个维度进行展开，分别是客户的和重要度、工程措施、关系矩阵、工程措施的指标和重要度、、评估和能力评估。
　　六西格玛设计的成功需要上述三种方法的综合应用，任何单一的方法都不能让企业收获六西格玛设计的丰硕果实。这些理论本身也在不断发展和完善中，相信会给全世界的企业带来不段的惊喜和收获。
　　六西格玛设计适用于任何行业、任何产品或流程的设计。它可以被用来创造新的产品和服务、优化软件设计和系统整合，或改善现有的产品表现。公司可以利用六西格玛设计确保产品和流程的设计、投入生产和投放市场具有更强的可靠性和更高的，以避免投入巨大成本项目的情况出现。
　　企业为了保持和长期的，必须能够持续地为市场提供成功的产品和服务。但是，并不是所有的产品或者概念都可以成功地，根据美国PDMA（产品开发管理机构）对新产品的研究统计，11个创意中只有3个可以进入开发，最后只有1个能够成功地商品化。导致产品商品化失败的原因有很多，主要可以归结为三个方面：客户需求的理解，的判别以及不具有结构化的产品开发流程。
六西格玛设计提供VOC路径，帮助开发团队有效地获取到客户的真实需求；
六西格玛设计集成了各种最有效的概念开发工具，包括TRIZ，帮助产品开发专家洞察到产品系统、子系统、模块等技术的演变方向，从而确保产品方向和趋势的正确性；
六西格玛设计为产品或服务的开发提供一套结构化的严谨的流程。这套流程和方法具有两个：第一，保证产品开发团队的无缝合作，消除，提高效率；第二，六西格玛设计是由一套通用的产品开发路径和一系列工具集成的有机系统，工具和方法之间的连接是逻辑的和有序的，一个工具的输出，通常是另一个工具的输入。迄今为止，还从来没有一个方法和工具提供如此完整而有效的产品开发系统。
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