组织学习 第二版作&&&&&&者：(美)克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)著出 版 社：中国人民大学出版社出版时间：2004
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克里斯阿吉里斯
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&&&&&&被誉为“当代管理理论的大师”、组织学习理论的主要代表人物之一 阿吉里斯是希腊移民的儿子，童年生活在希腊语环境中，入学时英语不太好。也许，这正是他离群索居、独立思考的开端。期间，阿吉里斯，在美国陆军信号部队服役。二战后，阿吉里斯进入大学学习，1947年获得的心理学学士学位，1949年获得的心理和经济学硕士学位，1951年在工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。&
克里斯·阿吉里斯，Chris Argyris ，心理学家，生于纽瓦 克。他是组织心理学与行为的。 　　期间，他曾在任职。1947 年获心理学学士，1949 年，他在堪萨斯大学获得心理和经济学硕士学位。1951 年在获组织行为学博士学位。 任行政科学教授，1972 年始任与教授。 　　早年的研究专注于正式组织结构、领导阶层、控制与对组织成员而言，所发生的非个人所意料的后果；及个人又如何因应着去改变这个他未意料、非其所意图的后果。 　　之后，他的注意力转到改变组织的方法，特别是针对组织高层行政者的行为，这些研究引导阿吉里斯逐渐专注到社会科学家做为研究者与介入者的角色上，从 1970 年到 1980 年代中期，他与 D.舍恩合作发展了个人与组织学习的一个理论，在这个中不只是行为，包括人们的推理历程都成了分析行动的基础。 　　1986 年以前，阿吉里斯任教于哈佛教育学院，1986 年之后则转任商学院；在过去 20 年中，他与多位研究者与实务者一起参与多项组织学习与变革的方案。 　　在有关干预的早期研究中，阿吉里斯十分注重经验的学习，把注意力集中在个体和组织层次的推理与学习上，并将该研究与的研究结合起来。为此，他提出下列四点干预建议： 　　明确现实的世界； 　　预测可能的世界； 　　如何从现实的世界过渡到可能的世界； 　　帮助这种过渡的方法是，人和组织不仅要学会改变他们的行为，而且要改变这些行为赖以存在的价值和策略。
　　日出生于美国州的纽 瓦克。 　　1947年，在获得心理学学士学位。 　　1949年，在获得心理和经济学硕士学位。 　　1951年，在工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。 　　年，任教于耶鲁大学行政科学系。 　　年，任教于哈佛大学。 　　1986年，任教于。 　　1977年，获荣誉博士学位。 　　1978年，获荣誉学位。 　　1979年，获荣誉博士学位。 　　1994年，获美国管理科学院“管理学科终身成就者”称号。 同众多专家教授所走过的道路类似，阿吉里斯结束学业后，在耶鲁大学得到了第一个大学教职，负责研究劳动力问题。从此，他正式开始了自己的学术生涯。从1951年至1971年，他一直在耶鲁大学教授行政科学。这一时期，他的学术才华开始显露，尤其是1957年的《》一书，对组织与个人关系的研究独辟蹊径，在管理学界声誉鹊起，大器早成，俨然成为一代学术宗师。1971年至1986年，阿吉里斯来到哈佛大学教育学院，1986年后，又转投哈佛大学商学院，担任詹姆斯·布莱恩特·科南特(JameBryantConant)，主要研究教育学和。 　　阿吉里斯在从教生涯中，以管理咨询而出名。许多知名大公司聘请他担任管理顾问。这些公司包括IBM、公司、通用食品公司、新泽西、利弗兄弟公司等等。现在，他还担任着摩公司(MonitorGroup)的董事。他研究管理咨询问题的《有瑕疵的忠告与管理陷阱》(1999年)，曾入选《》年度十大好书。阿吉里斯由于其理论贡献，曾获得管理科学院(AcademyofManagement)、美国心理学协会(AmericanPsychologicalAssociation)、美国主管训练协会(AmericanSocietyofTrainingDirectors)等机构授予的多项荣誉称号，包括11项荣誉学位与终生成就奖。同时，他还被法、英、德、挪威、荷兰、希腊、意大利等国政府或聘请为培训和教育方面的顾问。在这些荣誉中，最著名的是1994年管理科学院授予的“管理学科终身成就者”称号。授予他荣誉博士学位的外国大学有瑞典的、比利时的及加拿大的等。
在众多的管理学大师中，(ChrisArgyris)可能不是最出名的，却无疑是最多的。初，中国的管理学书籍涉及到阿吉里斯，会介绍他的21部著作，140多篇论文。而到了今天，介绍词已经增长到30多部著作，300多篇论文。正是这位大师，奠定了的理论基石。 　　他早年的研究专注于正式组织结构、领导阶层、控制与信息管理系统对组织成员而言，所发生的非个人所意料的后果；及个人又如何因应着去改变这个他未意料、非其所意图的后果。 　　阿吉里斯的研究领域涵盖了心理学、经济学、、和学等学科。50年代，他以研究个人与组织的关系而一举成名。接着，他的注意力转移到了改变组织的方法研究，特别是针对组织高层经理的行为研究。随后，这一研究路线引导着他逐渐专注到社会科学家作为研究者与介入者(也译为干预者)的角色上，探讨介入的理论与方法。从70年代到80年代中期，他与(DonaldSchon)合作，提出了个人与组织学习的理论。80年代以后，他与多位研究者与实务者一起，参与了多项组织学习与变革的方案。尽管阿吉里斯各个时期的作品之间有不少重叠，但他的著作大体上可以分为三个阶段：第一阶段，从20世纪50年代末到60年代初，阿吉里斯考虑的是人性与组织的关系问题，以及组织需要和个人需要之间的吻合问题，代表理论是“人性与组织”理论，也称为“不成熟-成熟”理论；第二阶段，从到70年代，他关注，努力寻找促进组织变革的方法，并且提出把行动科学作为一种转变组织行为的工具来运用，代表理论是“行动科学”；第三阶段，从20世纪80年代至今，他的学术研究眼界更为广阔和深入，重点放在组织知识的作用上，代表理论是“组织学习”。 　　根据阿特·克莱纳(ArtKleiner)在《异端学说的年代》(TheAgeofHeretics)一书中的回忆：“阿吉里斯带着眼镜、面色深沉、身材瘦削、脸颊消瘦，当争论变得激烈的时候，不管自己如何，他都会停下来咧嘴笑一笑，像是对能有机会检验自己的想法而感到欣欣然。阿吉里斯的嗓音很有特色，细长、温和并带有一点儿欧洲口音。他争论的方式也极具分析性。实际上，他对于生活的态度就是充满激情地去搜寻、探究原因并总结出规律。但是，他所深入研究的话题—探寻人类的本性—却令诸多有识之士敬而远之。比如，人们为什么不能够按照自己的意愿快乐地生活？组织内部的人群之间为什么会存在如此多的内耗行为等等。”也许，正是阿吉里斯思想的深度，影响了其理论的普及程度。
阿吉里斯认为：组织中的个体作为健康的，在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历从不成熟到成熟的发展过程。然而，这种成熟过程，会被组织不客气地打断。凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。因此，组织理论的一个重大课题，就是找出这种冲突的解决方案。阿吉里斯的这一发现，很快就成为组织行为学的热门话题。 　　正式组织肯定是理性的。这种理性，会“设计”出井井有条、秩序井然的结构和运行秩序。然而，现实中的员工各色各样，千差万别，“生活中没有完全相同的两片”。所以，正式组织总会要求它的员工适应组织，而不是组织适应员工。如果要按照每个员工的喜好和偏爱来设计组织，那么，组织就会变成由一片片补丁拼缀起来的“百衲衣”。泰罗的“精神革命”，的“团队精神”，在阿吉里斯眼里，一概都是改造个人，使个性适合于组织的手段。传统观念认为，按照理性和逻辑设计出来的组织，从长远观点来看更符合人性。但是，这种理性和逻辑为什么会引起人们的对抗？为什么必须让人们改变思想观念才能保证正式组织的成功？“长远”难道一定要牺牲“眼前”？难道说理性就一定要以“不人道”为代价？这些都值得探讨。 　　阿吉里斯提出，正式组织遵循的那些原则，是阻碍人性发展的罪魁祸首。首先，时期尊奉为金科玉律的专业化原则，确实在机器化大生产的迅猛发展上建立了丰功伟绩。然而，专业化的致命之处，在于以消除为前提。身在机器前的工人，不再是活生生的“人”，而是动作一致，思想一致，被机器一律化了的“劳动者”。消灭人的个性差异，等于人为中断过程，扼杀自我实现的要求。且过细的专业化分工，会使独立的发生严重畸形，工作越简单越符合专业化要求，同时也越会损害个人能力。究根问底，答案很简单，专业化就是人的工具化。所以，专业化原则在组织文化上的逻辑就是走向。 　　其次，组织的等级层次结构，势必形成“命令-服从”关系。这种结构，会剥夺员工的自主权，限制员工的知情权。没有自主权就会造成、被动和从属心理，没有知情权、缺乏信息就会没有长远打算。所有这些，无非就是把员工阻断在非成熟状态。为了弥补员工的这种损失，只好以金钱作为补偿。而这种金钱补偿，实际上等于告诉员工，组织就是让你产生不满和厌恶的地方，你可以用金钱再去组织之外购买满意和愉快。另外，组织的管理者在这种结构中，要履行职责，就需要克制和压抑感情，不能以感情代替政策，不能以个人风格代替制度规范，把个性与工作完全割裂开来。说通俗一点，你越不像个“人”，就越符合组织的要求。阿吉里斯调侃道：如果领导人在这种情况下还能保持对组织的忠诚，那就有理由怀疑他的个性是否健康。作为部下，对领导人的尊重如果不是因为他的为人而是因为他的工作，那么这种尊重就有可能属于。 　　再次，组织的集中统一领导，使员工的发展由“自治”变为“他治”。员工的奋斗目标不是自己设定的，而是组织和上级为他安排的。这种目标具有外在性和肤浅性，不能达到“自我”层次，由此会导致员工心理上的挫伤与失败，而个性的发展恰恰依赖于心理上的自得和成功。只有员工根据内在需要自己确定目标，才能实现心理成功，而这正是组织所排斥的。 　　最后，组织的控制幅度原则，会加大员工的“管理距离”。控制幅度越小，就越多，而工作就越被分割得支离破碎，不同部门之间员工的沟通往来，就需要层层请示到有权指挥这两个部门的共同领导为止。这也会剥夺员工的自治权，使员工更加深刻地感到无力控制自己的命运，增强依赖性。 　　根据对正式组织管理原则的批判，阿吉里斯尖锐地指出，正式组织拒斥成熟的个性，却欢迎婴儿的个性。事实上，的员工甚至低能弱智者，反而能在组织中得到较高评价。根据布伦南的《低能人的创造》一书记载，在某个针织厂里，1917年因为战争造成了劳动力紧缺，雇佣了24名智力仅仅相当于六到十岁儿童的弱智女工，出乎人们意料，这些女工干得非常漂亮。她们不发牢骚，埋头苦干，易于管理，服从指挥。所以，战后公司不仅继续雇佣她们，而且还在公司的其他部门又雇佣了情况差不多的40名。公司的管理人员，对弱智女工的评价很高：“她们更守时，行为更规矩，并且不参与传播流言蜚语。她们可以挣得与正常人相同的报酬，可以胜任车间里几乎每一道工序的工作。”仅仅这一个事例，就足以引起学者们的思考。这几乎是一种趋势或规律—一个成年人，如果在组织中以非常不成熟的方式(即听话的婴儿宝宝方式)从事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，个性不断发展的员工，往往会感到束缚苦闷，感到组织对自己的限制。个性越成熟，与组织的冲突就越大。对于个性强烈的部下，上级也会觉得不听话不顺眼。正式组织变得越严格、越规范，工作任务变得越机械、越专门，这种对人性发展的限制就越强大。 　　根据这些研究，阿吉里斯提出了以下“定理”。 　　定理一 　　正式组织的要求和健康个性的发展是不协调的。规范的正式，与成熟的即独立自主的、积极的、个性彰显的员工组合到一起，只会造成混乱。因为正式组织要求员工具有依赖性和被动性，循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度。由此可以从定理一导出推论：组织的混乱不安程度与健康个性的发展程度、与个性同组织的不协调程度成正比。 　　定理二 　　组织与个性的不协调，将导致员工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。对于追求健康、成熟，追求自我实现的员工来说，结果必然是产生挫折感；由于不能根据自身需要来确定奋斗目标以及实现目标的道路，员工会感到无能和失败；由于无法确定和控制自己的未来，员工只能做短期打算；这种冲突，还会使员工产生种种思想焦虑，作为具备健康个性的人，希望取得成就，但他们的遭遇却是经常遇到挫折、失败和不得不只顾眼前。即使感到不满，想离开现在的组织，也会遭遇到重新就业的代价。即使能够顺顺当当重新找到工作，情况未必有什么不同，说不定是把原来的状态重演一遍。 　　定理三 　　正式组织的原则会导致竞争和压力，产生并激化，割裂工作的整体性。员工自我实现的目的，要通过下属对领导者的依赖性和从属性来达到，通过提升职务来获得承认。而上级岗位有限，员工为了提升，就会拼命表现自己，相互仇视甚至相互攻击。组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此会变得只注重本职局部而忽视整体。组织为了维护整体性，协调局部和整体利益的矛盾，又会加强领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从。由此，组织和管理就会陷入一种。 　　由于正式组织对个性发展的阻断，会导致员工产生，而这又是正式组织所不愿看到甚至不能接受的。一般来说，员工受挫时，会产生一系列对抗办法，包括： 　　①离开组织； 　　②沿着组织阶梯向上爬以摆脱窘境； 　　③产生明显的矛盾行为，如精神恍惚，侵犯他人，行为缺乏逻辑性，彷徨不前，脱离实际的自我设计等等； 　　④对组织失去兴趣，不指望工作能使自己满足，因而拈轻怕重，，集体限制产量，甚至故意出错和欺骗； 　　⑤对正式组织冷漠旁观，形成，诱发抗拒正式组织的行为； 　　⑥使非正式组织正式化； 　　⑦形成规范，使③到⑥的行为经常化和； 　　⑧形成实用性的，只看重物质因素而忽视人的因素； 　　⑨对青年人或后继者灌输非正式群体规范和实用心态。 　　而对于组织成员产生的这种离心力甚至对抗，正式组织的经理一般会采取以下手段： 　　①强化中的压力因素； 　　②强化管理行为中的控制手段； 　　③增加“虚假”的员工参与和沟通。 　　这些对策，只能使职工更加变得依赖和服从。依赖性和从属性的增加，又使问题变得更严重，经理们本来打算克服的现象，由于这些措施而更为加剧。 　　基于对组织中人性的发展及其与组织的冲突研究，阿吉里斯认为，要跳出上述恶性循环，关键在于通过新的组织设计来实现个性与组织的协调。他认为，如何解决个体成长和之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。而要减少这种不协调，就必须减少员工的依赖性和从属性。阿吉里斯开出的药方是：如果工作内容可以扩大并且有效实施以员工为中心的领导，情况就会得到很大的改善。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的关系，管理者应该注意运用以下办法：和丰富化，扩大职工的工作范围，用从事多种工作或加大工作难度的方法扩大职工的技术领域与知识面；实行参与式的以员工为中心的领导方式；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制等等。然而，这还取决于员工是否对组织有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。个性和组织的关系，是管理中最基本的关系，也是管理者所面临的永久性挑战。组织行为学的研究，在这一领域尚有待开拓。 　　阿吉里斯对个性与组织的研究，引起了学界的广泛关注。但同时，有不少批评者指出阿吉里斯这一研究具有
　　 人格与组织：1957 　　人际能力与组织效能：1962 　　个体和组织一体化：1964 　　组织与发明：1965 　　干预的理论和方法：1970 　　实践中的理论：1974 　　增加：1976 　　：与 D.A.舍恩合著，1978 　　严谨研究的内在矛盾：1980 　　克服组织的防卫：1990 　　行动的知识：1993 　　组织学习Ⅱ：1996 　　有瑕疵的忠告与管理陷阱：1999
克里斯.阿吉里斯是美国著名的行为学家，他的代表作有《》、《理解组织行为》、《个性与组织的结合》、《组织研究》等等。 　
1957年6月，阿吉里斯在《科学管理季刊》中发表了“个性与组织：互相协调的几个问题”的文章，就在这篇文章中体现了他的“不成熟—成熟”理论。这个理论认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，无可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。在这个成长过程中主要有以下7方面的变化：
1、从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态；
2、从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立；
3、从婴儿有限的行为方式发展成成人多种多样的行为方式；
4、从婴儿经常变化和肤浅、短暂大兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣；
5、从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算；
6、从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位；
7、从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。　
个体的成长的过程是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取新和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比，因此，个体在组织中所出位置在一定意义上代表个体自我实现的程度。　
一般情况下，对于一个正式组织而言，其传统的原则是专业化分工、层级分明、统一领导等。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响，希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：
正式组织与成熟个性之间存在矛盾　
这种正式组织所要求的不成熟的成员特征与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的混乱，这种混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾。例如：个体难以自我实现，因此产生挫折感；个体不能根据自身需要确定自己的奋斗目标以及实现道路，所以觉得资历积累不足、或觉得无能、失败；个体无法确定自己的未来，因此只好作短期打算；个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工作也不会有什么根本的改变，因此个体会产生种种思想矛盾。又如，正式组织中的等级化层次结构，使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现，就会为了提升拼命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。
在众多的管理学大师中，（ChrisArgyris）可能不是最出名的，却无疑是著述最多的。初，中国的管理学书籍涉及到阿吉里斯，会介绍他的21部著作，140多篇论文。而到了今天，介绍词已经增长到30多部著作，300多篇论文。正是这位大师，奠定了的理论基石。　　阿吉里斯是希腊移民的儿子，日出生于美国的（Newark）。关于他的生活资料，我们掌握的并不多，只知道他由于童年生活在希腊语境中，入学时英语不太好。也许，这正是他离群索居、独立思考的开端。期间，阿吉里斯，在美国陆军信号部队服役。二战后，阿吉里斯进入大学学习，1947年获得的心理学学士学位，1949年获得的心理和经济学硕士学位，1951年在工业和劳动关系学院获得组织行为学博士学位。 　　同众多专家教授所走过的道路类似，阿吉里斯结束学业后，在得到了第一个大学教职，负责研究劳动力问题。从此，他正式开始了自己的学术生涯。从1951年至1971年，他一直在耶鲁大学教授行政科学。这一时期，他的学术才华开始显露，尤其是1957年的《个性与组织》一书，对组织与个人关系的研究独辟蹊径，在管理学界声誉鹊起，大器早成，俨然成为一代学术宗师。1971年至1986年，阿吉里斯来到，1986年后，又转投，担任詹姆斯·布莱恩特·科南特(JameBryantConant)，主要研究教育学和组织行为学。 　　阿吉里斯在从教生涯中，以管理咨询而出名。许多知名大公司聘请他担任管理顾问。这些公司包括IBM、公司、通用食品公司、、利弗兄弟公司等等。现在，他还担任着摩立特公司（MonitorGroup）的董事。他研究管理咨询问题的《有瑕疵的忠告与管理陷阱》（1999年），曾入选《》年度十大好书。阿吉里斯由于其理论贡献，曾获得管理科学院（AcademyofManagement）、美国心理学协会（AmericanPsychologicalAssociation）、美国主管训练协会(AmericanSocietyofTrainingDirectors)等机构授予的多项荣誉称号，包括11项荣誉学位与终生成就奖。同时，他还被法、英、德、挪威、荷兰、希腊、意大利等国政府或聘请为培训和教育方面的顾问。在这些荣誉中，最著名的是1994年管理科学院授予的“管理学科终身成就者”称号。授予他荣誉博士学位的外国大学有瑞典的、比利时的及加拿大的等。当前位置： &
求翻译：As Chris Argyris wrote in the HBR article “Teaching Smart People How to Learn” (May 1991), learning from conflict requires us to balance our natural tendency toward advocacy (explaining, communicating, teaching) with a less spontaneous behavior: inquiry (expressions of curiosity followed by genuine listening). A useful是什么意思？
As Chris Argyris wrote in the HBR article “Teaching Smart People How to Learn” (May 1991), learning from conflict requires us to balance our natural tendency toward advocacy (explaining, communicating, teaching) with a less spontaneous behavior: inquiry (expressions of curiosity followed by genuine listening). A useful
问题补充：
克里斯·阿吉里斯的HBR文章“教聪明人如何学习”（1991年5月）中写道，从冲突中学习，需要我们用较少的自发行为，以平衡我们对倡导的自然倾向（解释，沟通，教学）：查询（表达式好奇心其次是真正的倾听）。为领导人有用的纪律是为了迫使反思的时刻，要求自己和那么别人“，这是唯一的方式看到的局面吗？什么我可能会丢失吗？“这样的探索，即使在面临最后期限是成功合作的关键。事实上，在我的研究和咨询，我发现，“抽空”，这样做实际上是花费较少的时间比允许冲突遵循其自然病程。
写了argyris,克里斯在哈佛商业评论文章“教学智能人们如何学习”(1991年5月),从冲突要求我们学习,倡导平衡我们的自然倾向,其中说明,沟通、教学),少自发行为:调查委员会(表达式的好奇心,真诚地倾听之后)。
正如克里斯 · 阿吉里斯 「 教学智能人如何学习"(1991%2
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定义：1．管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程，这一定义成为当今被普遍认同的管理定义的基础。2．管理是通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。3．管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。4．管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。5．管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。6．管理就是使组织在与环境进行物质、能量和信息的交换中，在组织内部构成要素与组织整体的相互作用中，达到生存和发展的复杂过程。7．管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。这种观点认为：（1）管理与所有权、地位或权力完全无关；（2）管理是专业性的工作，与其它技术工作一样，有自己专有的技能、方法、工具和技术；（3）管理人员是一个专业的管理阶层；（4）管理的本质和基础是执行任务的责任。8．管理就是合理组织生产力，维护一定的生产关系和上层建筑的活动过程。9. 管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程10. 用作制定并达到规定目标的协调活动。11. 管理可被定义为一连串针对组织资源(人力的、财务的、实体的、资讯的)的活动(包含规划、决策、组织、领导和控制)，以有效率且有效用的方式达成组织目标。 管理者可视为组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔12. 控制技术实践的过程，包括设计、组织、协调及监督。13. 管理就是制定，执行，检查和改进14. 应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。15. 为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调和控制活动16. 在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力，物力，财力，及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动过程。17. 管理是基于人性和人群差异性基础上的民主化、科学化操作，以达到预期目标的活动过程。18. 管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。19. 确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干20. 管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标21. 管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动22. 管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 流派：一 古典学派(管理过程学派)代表人物有：1.法约尔（管理过程学派的创始人）。法约尔的代表作《工业管理与一般管理》2.詹姆斯·穆尼（J．D．Mooney；）；美国高级管理人员和管理学家。其主要著作是《组织原理》3.拉尔夫·戴维斯（Ralph C．DaviS），美国管理学家和一些大公司的顾问。1916年在科内尔大学获机械工程学位。他比较强调管理哲学的重要性，认为只有管理哲学才能为企业问题的解决提供依据。其主要著作有《工厂组织和管理原则》《采购和储存》《组织和系统中的一些基本考虑》《企业组织和作业的基本原理》《工业组织和管理原理》《高层管理的基本原理》《工业组织和管理》《管理哲学》等。4.哈罗德·孔茨（H．Koontz）；美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早年于美国耶鲁大学获博士学位。以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，以后在美国加利福利亚管理研究院任管理学的名誉教授。主要观点：管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。他们把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。应该分析这一过程，从理论上加以概括，确定一些基础性的原理，并由此形成一种管理理论。有了管理理论，就可以通过研究，通过对原理的实验，通过传授管理过程中包含的基本原则，改进管理的实践。 二 行为学派（人际关系学派）行为科学学派代表人物有梅奥（E．Mayo）、马斯洛（A．H．Maslow）、麦格雷戈（D．MeGregor）、卢因（K．Lewin）以及穆顿（J．S．Mouton）等这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派把有关的社会科学原有的或新近提出的理论、方法和技术用来研究人与人之间和人群内部的各种现象，从个人的品性动态一直到文化关系，无所不涉及。这个学派注重管理中"人"的因素，认为在人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。 3.社会系统学派社会系统学派代表人物切斯特·巴纳德（C.D.Baranard，1886——1961）社会系统学派的主要内容可以归纳为以下几个方面：一、组织是一个是由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。二、巴纳德认为组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：能够互相进行信息交流的人们；这些人们愿意做出贡献；实现一个共同目的。因此，—个组织的要素是：信息交流； 作贡献的意愿；共同的目的。三、组织是两个或两个以上的人所组成的协作系统，管理者应在这个系统中处于相互联系的中心，并 致力于获得有效协作所必需的协调，因此，经理人员要招募和选择那些能为组织目标的实现而做出最好贡献并能协调地工作在一起的人员。为了使组织的成员能为组 织目标的实现做出贡献和进行有效地协调，巴纳德认为应该采用“维持”的方法，包括“诱因”方案的维持和“威慑”方案的维持。“诱因”方案的维持是指采用各 种报酬奖励的方式来鼓励组织成员为组织目标的实现做出他们的贡献，“威慑”方案的维持是指采用监督、控制、检验、教育和训练的方法来促使组织成员为组织目 标的实现做出他们的贡献。四、经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。根据组织的要素，巴纳德认为，经理人员的主要职能有三个方面：⑴提供信息交流的体系；⑵促成必要的个人努力；⑶提出和制定目的。 4.决策理论学派决策理论学派代表人物西蒙（H．A Simon）（1978年诺贝尔经济学奖获得者）以及詹姆斯·马奇（James G．March，1916－）近年来，许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。他们认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。所谓系统，实质上就是由相互联系或相互依存的一组事物或其组合所形成的复杂统一体。这些事物可以像汽车发动机上的零件那样是实物，也可以像人体诸组成部分那样是生物的，还可以像完整综合起来的管理概念、原则、理论和方法那样是理论上的。尽管我们给理论规定出界限，以便更清楚地观察和分析它们，但是所有的系统(也许只有宇宙除外)都同它们的环境在相互起作用，因而都受到其环境的影响。5.系统管理学派代表人物有路德维格·冯·贝达朗菲、维纳（Norbert Wiener）、申农（C．E．Shannon）、普利高津、赫尔曼·哈肯（H．Haken）、雷内托姆(R．Thom)、理查德·约翰逊、弗里蒙特·卡斯特、詹姆斯·格黑尔·米勒 (James Grier Miller）、梅·萨洛维奇。近年来，许多管理学家都强调管理学研究与分析中的系统方法。他们认为系统方法是形成、表述和理解管理思想最有效的手段。所谓系统，实质上就是由相互联系或相互依存的一组事物或其组合所形成的复杂统一体。这些事物可以像汽车发动机上的零件那样是实物，也可以像人体诸组成部分那样是生物的，还可以像完整综合起来的管理概念、原则、理论和方法那样是理论上的。尽管我们给理论规定出界限，以便更清楚地观察和分析它们，但是所有的系统(也许只有宇宙除外)都同它们的环境在相互起作用，因而都受到其环境的影响。6.经验主义学派彼得·德鲁克（Peter F·Drucker，1909—）。主要作品有《管理实践》、《管理——任务、责任、实践》等。欧内斯特·戴尔（Dale），代表作是《伟大的组织者》。艾尔弗雷德·斯隆（）,事业部管理体制的首创人之一。亨利·福特,流水线大量生产管理技术的倡导者。威廉·纽曼 :美国管理学家，哥伦比亚大学教授。他的主要著作有：《经济管理活动；组织和管理的技术》（1951）经验主义学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。 7.权变理论学派代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人这个学派强调，管理者的实际工作取决于所处的环境条件。权变管理同情境管理的意思差不多，常常通用。但有的学者还是认为应该加以区别，情境管理只是说管理者实际上做些什么取决于既定情境，而权变管理则意味着环境变化同管理对策之间存在着一种积极的相互关系。按权变的观点，管理者可以针对一条装配线的具体情况来确定一种适应于它的高度规范化的组织形式，并考虑二者之间的相互作用。 8.管理科学学派（数学学派）科学管理原理代表人物泰罗管理科学学派本质上可以归结为一种管理方式或方法，因为人的科学工作和协作及对人的激励与效率关系的研究实为发展出相应的管理方式方法而已。 只要管理、或组织、或计划、或决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。这个学派的主要方法就是模型。借助于模型可以把问题用它的基本关系和选定目标表示出来。由于数学方法大量应用于最优化问题，可以说，它同决策理论有着很密切的关系。当然，编制数学模型决不限于决策问题。 9.组织行为学派（群体行为学派）代表人物：克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)这一学派是从人类行为学派中分化出来的，因此同人际关系学派关系密切，甚至易于混同。但它关心的主要是群体中人的行为，而不是人际关系。它以社会学、人类学和社会心理学为基础，而不以个人心理学为基础。它着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做"组织行为学"。 10.社会技术系统学派社会技术系统学派的创始人是特里司特（E. L. Trist）及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。社会技术系统学派认为，组织既是一个社会系统，又是一个技术系统，并非常强调技术系统的重要性，认为技术系统是组织同环境进行联系的中介。 11.经理角色学派代表人物是亨利·明茨伯格（Henry Mintzbery）乔兰（Choran）他用结构分析的方法对三个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，并于1969年出版了 和小公司的经理》一书。科斯廷（Costin）他对200个中层经理所担任的各种角色进行了研究，并于1970年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》一书。英国的贝克斯（John Bex）他于1971年9月在英国运筹学学会召开的大会上宣读了《对变动环境中的经理角色的某些观察》一文。萨尔宾（Sarbin）和艾伦（Alien）。他们于1968年发表了《角色理论》一文。托马斯（Thomas） 和比德尔（Biddle）。他们于1966年出版了《角色理论：概念和研究》一书。这是最新的一个学派，同时受到管理学者和实际管理者的重视，其推广得力于亨利·明茨伯格。这个学派主要通过观察经理的实际活动来明确经理角色的内容。对经理(从总经理到领班)实际工作进行研究的人早就有，但把这种研究发展成为一个众所周知的学派的却是明茨伯格。明茨伯格系统地研究了不同组织中5位总经理的活动，得出绪论说，总经理们并不按人们通常认为的那种职能分工行事，即只从事计划、组织、协调和控制工作，而是还进行许多别的工作。明茨伯格根据他自己和别人对经理实际活动的研究，认为经理扮演着10种角色;（1）人际关系方面的角色有3种; ①挂名首脑角色(作为一个组织的代表执行礼仪和社会方面的职责);②领导者角色，③联系人角色(特别是同外界联系)。（2）信息方面的角色有3种:①信息接受者角色(接受有关企业经营管理的信息);②信息传播者角色(向下级传达信息) ③发言人角色(向组织外部传递信息)。（3）决策方面的角色有4种: ①领导者角色; ②故障排除者角色，③资源分配者角色 ④谈判者角色(与各种人和组织打交道)。 各流派研究的内容这些流派尽管各有自己对管理的看法，各有自己的理论主张，但从内容上来看不超出三大内容：即组织、管理方式以及经营。本文由()首发，转载请保留网址和出处！
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