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浅谈如何做好车间现场管理
&&&&&&& 一、为什么要加强生产
　　姜老师在课程中提到80%的工作在现场，80%的人员在现场，80%的问题在现场，80%的事故在现场。&得现场者得天下！&这句话说明了现场管理的重要意义。我是鞋底原液车间的工艺操作员，在公司呆了两年了，每天上班都在车间的现场，通过这两年车间的质量事故的分析和总结，几乎所有的事故都发生在现场。换种角度来说，如果做好了现场管理，就可以有效预防事故的发生。
　　二，如何有效发现和处理现场问题的方法&&五问法
　　课程中，姜老师让我们列举车间现场问题并应用&五问法&在看板上分析和解决现场问题。车间的现场管理包含了五大要素：人、设备、材料、方法、环境。在此，我列举车间工作现场的一个问题。为什么生产中间体的时候会出现己二酸少投问题。1、为什么会出现少投己二酸？因为操作员未及时发现中间体己二酸正确数量。2、为什么操作员不及时发现中间体己二酸用量？因为操作员根据错误的投料记录单投料。3、为什么会出现错误的投料记录单？因为操作员填写投料记录单未及时给工艺员校对。4、为什么不及时提交给工艺员校对？因为下班太匆忙，没有及时正确地交班。5、为什么交班人员不及时正确交班，接班人员未发现问题？因为员工的责任心不够，注意力不够，未做到交班的各项检查工作。预防措施：投料时，要根据工艺指导书来填写投料记录单。填写后，要及时提交工艺员校对签字。交班时，要详细填写交班记录单，做到各项确认后交班。接班时，要做到检查上一班的投料记录单，工艺参数。交班时，不可以抱有侥幸，麻痹的心态。工艺员应该督促和检查操作员做好交接班工作。
　　三、现场定置管理ABC法
　　定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，达到：消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态并长期保持下去。我来列举中间体一楼的成品料和空桶摆放混乱这问题。为什么会出现无名料，掺兑料和不同品种的空桶堆放一起？
　　问题分析：1、车间未在车间做好合理的定置摆放标识。2、没有对车间成品料做管理工作。3、未及时掺兑无名料、掺兑料，把与生产无关的物品清除掉。
　　解决措施：1、做好车间生产物品定置设计图。2、根据生产需要定期做好相应的掺兑工作。3、对车间的各物料和空桶进行ABC分类，通过目视化管理，让工人知道物料和空桶该如何放置。
　　车间现场管理和改善是不断地创新积累起来的，更需要全体人员的参与和长期维持下去。但我通过这次学习我懂得了只要是改善，即使最小的事也值得我们去做，任何问题都是可以解决的。
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生产车间现场管理方法
责任编辑：shanghai发布时间： 01:36:07浏览136次
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　　优势二：NLP与OTT先进教学理念
　　优势三：引进MIT的先进教学理念
　　优势四：丰富企业咨询与内训案例
　　优势五：团队方式开展企业内训
　　优势六：注重训后的跟踪服务　　企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
　　【参加对象】 事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等
　　课程背景：
　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
　　课程目标：
　　了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
　　解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
　　认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
　　学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
　　重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
　　了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。　　人才为什么是不听话的人
　　为什么人才不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？
　　1.罚款还是不罚款
　　对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事具体工作的员工，而是下一级的主管的时候，罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。
　　2.根本没有民主和刻薄的分别
　　民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全，其实不然。
　　3.人才就是那些不听话的人
　　一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。
　　4.看任何问题，都要深一层想
　　高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。
　　5.好人难做
　　一个人，要做坏人，其实是非常简单的。
　　没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。　　员工培训到底可不可以当做员工福利？
　　培训已经成为了一种很平常的人力资源管理工作，几乎大大小小的企业都对员工所培训，这样看来，培训成为员工福利是理所当然。我认为培训不能成为员工福利，而是由企业和员工共同投资、分享收获的人力资源开发管理方式之一。
　　企业与员工的投资关系
　　对于企业与员工的关系说法很多，有说是雇佣与被雇佣关系、有说合作关系等等，我认为企业与员工之间是一种投资关系，企业投资资产，员工投资时间和脑力或体力，从而谋求共赢的投资合作。这里有两个特点：一是企业不可能让某个员工呆一辈子，也就是“企业不是我的家”；二是员工不可能一辈子给某一企业工作，也就是“铁打的营盘流水的兵”。企业和员工可以选择共同投资，也可以选择终止合作，而劳动合同就是连接两者的桥梁和纽带。
　　为什么要说这个呢？因为企业与员工的关系决定了培训的性质，决定了培训是不能成为员工福利的。
　　培训的特点
　　培训就是企业为了提高员工的素质、修养、能力和技能等而开展的一系列的学习教育活动。其特点主要有：
　　1、投入的前瞻性。企业根据自身的发展需要和员工现状制定培训计划，并进行相关的费用支出，以保证培训的有效实施。
　　2、内容的无形性。知识是无形的，培训的内容也只能在参训的员工身上体现出来，遵循的是谁参训、谁接收的原则。
　　3、收益的滞后性。相比培训的投入来说，培训的收益就显得相当的滞后了，有的培训甚至要几年才能产生收益。
　　以上三个特点就直接产生了同一个问题：培训的风险性。那么企业又如何的避免培训给企业带来的风险呢？
　　培训不能成为福利
　　当培训不是员工福利时，企业就可以有效的避免培训风险，因为此时的培训是企业和员工的共同投资，从而分享收益。其基本的思路就是：经过培训调研确定培训课程，由企业和员工按一定比例（具体的比例根据企业的实际情况确定）出资进行培训，培训后企业得到了更高的工作效率或者是培养了企业发展所需的优秀人才，员工得到了知识的增加或者能力的提升，并得到了企业给与的更高的报酬或岗位的晋升。这就保持了企业和员工对于培训的积极性，因为双方各有所投、各有所获，企业会因此加强培训的管理和规范化，员工会积极的参加培训，并提出合理化的建议。
　　然而，如果培训成为员工的福利，结果就会完全不同了。由于是福利，企业不一定会尽力的去做好，甚至不愿意去做好，免得为他人做嫁衣，给竞争对手培养人；而员工本人也不愿意认真的参加培训，没有投入就没有动力，反正不花钱，认真不认真对待都无所谓。这样整个企业的培训就陷入了一个误区，钱是花了不少，事却没有做好。
　　因此，培训不能仅看成是员工的福利！
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生产车间现场管理方法生产现场管理主讲:内容提要抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A9&5S管理看板管理QC的七种手法现场管理的金科玉律生产活动的6条基本原则现场的日常工作作业日报的管理现场管理的实施方法生产准备现场IE目标管理与管理项目何谓现场现场包含“现”与“场”两个因素。“现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。“场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性。“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。对于制造型企业来说,现场就是生产车间。走进现场1.现场的“三忙”现象:忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。(瞎忙)盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高。迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂。2.现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力)3。现场的功能:输出产品。4。现场管理的核心要素:4M1E人员(Man):数量,岗位,技能,资格等。机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准材料(Material):纳期,品质,成本方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准环境(Environment):现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时,要先去现场。检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。当场采取暂行处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。三直三现主义处理方式的标准化案例分析某塑胶成型车间一成型机发生故障,产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场,经检查模具无问题,按下启动键,成型机在锁模过程中出现激烈“点动”,且时快时慢,伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后,发现:锁模力不足,确认参数无问题,检查供油系统,发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞,影响供油畅通。最后问题解决。案例分析---------一般处理反思正常机器故障处理会是什么情况?1、联络维修,一般情况,需要2天时间,加上检查修理,2.5天较为正常,如果遇到维修厂商人员正好有其他事,时间更不可以控制。2、生产损失:按2.5天计,该机器24小时单产20000个,2.5*个,每个价值0.5元,整个损失为25000元。3、维修费:4、生产维修总计损失=34769元。9760元总计760元2人380元住宿费0交通费部品更换费8000元2人*2天2000元/人天修理费总计工数报价案例分析---------三直三现法运用三直三现法三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象)马上现场,马上现品,马上现象第一时间进入问题的中心,找出问题就变得容易;短时间找到症结,并实施策略解决故障;如果发生的问题我们不能解决,也可以让厂家知道根源,准备备品,为维修提供最直接的简便;节省了时间,缩短维修周期。案例分析--------标准化针对上述案例,如何标准化?现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化确定以后不发生同样的问题!生产活动的6条基本原则后工程是客户作业的好坏由后工程的评价来定不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格必达生产计划年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证彻底排除浪费浪费是指:不做也可以的事,没有也可以的物1、加工和作业当中的浪费2、待处理的浪费3、生产过多的浪费4、着手作业的浪费作业的标准化有标准作业书,作业基准书,不是标准化标准化是作出规定,遵守而且改善这个规定,不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。有附加价值的工作管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策积极应对变化基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯先观察------事前收集情报,采取下一步措施掌握实力------提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等现场的日常工作现场的质量管理现场如何确保优良品质呢?避免失误的5原则:1、取消此作业2、不要人做3、使作业容易化4、检查5、降低影响现场品质控制水平判断基准没有检查,无法控制不良检验出不良(作业员检验)不流出不良不制造和生产不良判定基准4级水准3级水准2级水准1级水准级别趋势现场的日常工作现场的成本管理降低成本最佳方法,就是剔除过度的资源耗用1、改进质量:工作过程的质量,合理的5M2、提高生产力以降低成本:不断地改善3、降低库存:流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品4、缩短生产线:合理的生产线工人5、减少机器停机时间6、减少空间一般的制造业,使用了应需4倍的空间,2倍的人力,10倍的交货期7、现场对总成本降低的作用现场无法使其流程做得很短、有弹性、有效率,无法避免不合格品及停机,那就没有指望降低物料和零件的库存,也没有指望变得有足够的弹性以符合今天的顾客对高质量、低成本和及时交货的严格要求。现场的日常工作交货期:管理者的主要工作之一现场实际作业应把握的内容生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善现场的基本方法深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究现场的注意事项异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工现场管理的实施方法日常管理的要点重视所有管理项目今天抓品质,明天弄设备?决定重点管理项目原则:“不给下个工程或客户添异常”,决定重点项目“应该做怎样的程度为止”,管理水平的设定管理的习惯化量化及明确一些日常工作,管理习惯化现场管理的实施方法日常管理的进行方法P-D-C-A管理循环如作业管理,目标为生产计划的达成、生产率的提高。P(计划):达成生产D(实施):实行计划—作业设定C(检查):检查目标与实绩的差A(行动):采取对策或者改善现场管理方针生产部的工作口号:不接受不良,不制造不良,不传递不良!品质管理方针:质量第一,高效准时,客户满意,不断提高。生产管理方针:创新技术,改进生产工艺;科学管理,强化运作和谐;挖掘潜力,充分调动积极性;追求卓越,全面提升生产效率。管理的要求:A。已落实岗位责任制为基础,实行全员责任包干制。B:任务是死的,有条件要执行,没有条件创造条件也要执行。C:决定了的事情就是对的,如有疑问,事后再说。D:必须奖罚分明,且要及时,到位。E;必须建立全方位的信任和信誉。1
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