地板环保证书或存“陷阱” 消费者需警惕
来源：中华地板网
发布日期： 15:20:56
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目前，随着可持续发展战略的逐渐深入，人们对于产品的健康环保性要求也越来越高。其中产品作为人们日常生活中息息相关的家装产品，在环保层面上也更加受到消费者的重视。纵观当下市场，各种环保产品层出不穷，而有关产品的检测报告也是纷繁复杂。但由于地板行业本身是个低关注度行业，许多消费者在选购地板产品的过程中并不了解质检证书，这就导致部分商家钻了空子。
检测报告：或仅为样品的检测结果
在经营场所向消费者展示产品检测报告以证明自己的产品质量过硬，是不少生产企业的惯常做法，而业内人士提示，个别企业是通过购买或制作一些符合环保要求的样品送到检测机构进行检测，骗取检测报告，并以此蒙骗消费者，实际上检测机构出具的检测报告只对送检的样品负责，对样品以外的产品并没有证明力。
体系证书：是管理质量认证而非产品质量认证
一些企业在发布产品广告时常常宣称本企业通过了诸如&ISO&&&&&质量体系认证的字样，似乎通过了这个管理体系认证，自己的产品就是&绿色&的。有关专家提示消费者，管理体系认证是对企业内部建立的质量、环境或安全等管理质量进行的认证，而不是对该企业生产产品的认证，获得管理体系认证不能证明其生产的产品就是绿色环保产品。
质量标准：国家质量标准非环保标准
部分企业利用消费者不了解国家标准体系，宣称自己的产品达到国家&&&&质量标准，因此是绿色环保的。专家解释，国家质量标准是对产品进入市场的最低要求，而绿色环保产品标准是在国家产品质量标准的基础上的更高要求，因此，达到国家质量标准的产品不一定符合绿色环保标准的要求。
环保产品证书：造假部门颁发假环保证书
为吸引企业参与某项产品展销或评比活动，一些认证单位或管理部门不负责任地向企业颁发所谓绿色产品、环保企业的证书或牌匾，而企业则利用这些证书或牌匾&证明&自己的产品是绿色的，从而误导和欺骗消费者。
在当下地板行业，各种类型的环保证书正充斥着当下市场，对于地板企业而言，在证书中造假并非企业的长远发展之计，而从消费者的角度出发，消费者在选购地板产品前，还需做好相关的准备工作，在对相关证书有所了解的情况下，才能不落入各种伪劣证书的陷阱之中。
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绿色的绩效
布鲁诺-贝尔森
21世纪商业评论 　　核心提示：几乎所有企业都认识到了“可持续”的重要性，可是，在实践可持续战略时，如何才能不背离企业当下的价值追求，让绿色成为企业提高绩效的源动力之一呢?变绿为金，企业需要克服五大现实的障碍。
　　作者：布鲁诺.贝尔森 大卫.阿布德 彼得.雷西
　　布鲁诺.贝尔森(Bruno Berthon)是埃森哲可持续性业务全球董事总经理。大卫.阿布德(David J. Abood)是埃森哲北美可持续性业务董事总经理。彼得.雷西(Peter Lacy)是埃森哲欧洲、非洲和拉美可持续性业务董事总经理。
　　&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
　　当今世界，几乎所有的公司都承认可持续性的重要性，即企业应该积极履行环境和社会责任。事实上，许多公司已将可持续性问题置于和技术、人才、客户等同等重要的位置，作为公司发展的战略重点。经过金融风暴的洗礼，一些企业对可持续性的重视不仅没有减弱，反而在这一过程中得以强化。
　　然而，在企业的运营层面，可持续性战略还没有和日常业务无缝衔接。CEO们普遍面临着一种两难困境：一方面需要寻求长远的可持续发展之计，但另一方面却受到追求短期效益的压力。
　　这一矛盾也体现在另一个层面上：当期对可持续性的投入很少会体现为下一季度的财务盈余。不过，埃森哲对全球财富1000强的275家代表企业的绩效与可持续绩效数据进行比较发现，列居可持续性领导力前50强的企业(按照常用的可持续性指数、对可持续性自愿协议的遵守程度等因素评判)同样拥有较高的股东回报率。
　　尽管成功的故事也不少见，但企业要将可持续性的理念完全融入其战略与运作中，依然任重道远。49%的CEO认为，&在公司实施可持续性战略的复杂性&是他们解决公司可持续性问题最大的挑战，而48%的CEO认为战略重点的确定是另一大困难。
　　埃森哲与联合国的合作研究表明，五大困境使管理者们无法将可持续性的理念与公司运作和供应链等有效结合。但是他们仍可以采取措施，通过可持续性战略获得竞争优势。
　　困境一：公司是否有能力对可持续性的产品和服务进行投资，满足消费者和客户的不同需要?
　　社会与环境问题在多大程度上影响着消费者、企业与政府用户的购买习惯?对于这一问题，许多CEO表示了怀疑与不确定性。
　　一些CEO表示，他们不确定80后、90后(那些经常把环境问题挂在嘴边的年轻人)对环境问题的关注是持续性的，还是仅仅昙花一现。正如一家跨国消费品公司的CEO指出：&消费者的参与意识不强。80后和90后的年轻人对环境与可持续性问题的关注，或许只是因为他们没有太多生活负担。等到人到中年，他们的价值观或许会有所改变。&
　　对于那些希望解决其自身可持续性需求的用户，形势可能更为明朗。他们可能需要降低碳排放或是节能。政府的需求也在日益增长。世界各国都采取了一系列措施，关注清洁能源、水资源利用及减废等领域的可持续性，总投资已达5210亿美元。但是，CEO们普遍承认，他们需要采取更多措施，以提供满足用户新需求的产品和服务。
　　现在，多数企业已将可持续性的负担转嫁给消费者。例如，那些选择公平交易产品，或是对环境影响小于同类品牌产品的顾客，必须为此支付相应的溢价。
　　这样把可持续性意识植入消费者习惯，并非可行之策。要使可持续性成为主流，企业必须充分考虑产品的环保性。
　　要克服这一困境，企业首先必须开发能真正解决可持续性问题的产品与服务，并进行创新。例如，2009年，环保型产品与服务为西门子带来280亿美元的收入，比2008年增长了11%，占西门子该年总收入的1/3。仅去年一年，西门子就帮助用户减少了大约2.1亿吨二氧化碳排放量，相当于柏林、伦敦、慕尼黑、纽约和东京年排放量的总和。
　　其次，企业还需要引导消费者做出正确的选择，在与政府用户合作时尤其如此。许多企业早已开始培养用户对可持续性产品和服务的偏好。例如，百事公司与碳信托公司展开合作，对几款百事产品进行碳足迹认证。
　　此外，财务与心理激励也能引导或改变消费者行为，其中包括向消费者提供适当的信息。例如，在领域，消费者可通过智能电表比较自己与邻居的用电量。
　　困境二 ：已经给员工布置了许多任务，如何才能挖掘人才潜力，将可持续性作为公司核心业务?
　　埃森哲的研究发现，企业管理者们认为教育问题甚至超过了气候变化，成为企业未来的最大挑战。在公司日常业务中，教育是指培养新一代的管理者，使他们能够将可持续性融入企业战略和运作，并确保为科技、工程等重要领域稳定地输送合格的人才。鉴于公司早已对员工有许多技术要求，教育问题更成为极大的挑战。
布鲁诺-贝尔森
21世纪商业评论 　　核心提示：几乎所有企业都认识到了“可持续”的重要性，可是，在实践可持续战略时，如何才能不背离企业当下的价值追求，让绿色成为企业提高绩效的源动力之一呢?变绿为金，企业需要克服五大现实的障碍。
　　首先，公司应该明确，哪些能力能帮助他们有效应对可持续性的挑战。其次，一些必要技能的传授需要结合内部培训和外部教育。当可持续的领导原则成为所有商学院的首要课程，而可持续的设计原则成为所有工程学校的首要准则时&&贯穿于各门课程而非独立存在&&可持续性的新时代就来临了。
　　企业还应积极游说决策者和教育管理者明确自身需求，并鼓励提高可持续性技能以满足这些需求。企业需要更积极地设计与可持续领导能力相关的教育课程。例如，雷诺基金会与顶尖大学工程项目合作，针对机动力、电力汽车与可持续交通等问题专门设计了MBA课程。该基金会每年投入3400万美元。自基金会成立以来，已接收了90个国家的370多名学生。
　　困境三：当评估指数难以衡量时，如何采取新的价值估算方法将可持续性纳入考量范畴?
　　许多CEO都希望，我们能迈入一个新的时代，届时公司不再只将短期得失作为主要的衡量标准，还会充分考虑其社会与环境影响。一位全球通信公司的CEO认为：&企业的成败不仅取决于公司的经济效益，同时还应考虑企业能否对影响社会与环境的业务进行有效管理。&但这意味着企业部分业务的重大转移，并可能随之带来至少三大挑战。
　　首先，企业需要根据其社会影响对可持续性绩效进行评估;其次，企业需综合考虑可持续性绩效与收入增长、成本削减、风险管理及品牌/声誉等传统业务指标与价值创造指数的关系;最后，企业还需将可持续性的成效与员工绩效考核体系及薪酬福利等挂钩。公司必须开发新的信息系统和分析方法，才能对可持续性绩效进行有效管理。
　　企业应该从何下手呢?无论是在组织层面还是在个人层面，企业都必须更积极地创建商业和社会环境，使企业发挥与传统绩效指数同样重要的社会影响。事实上许多企业早已先行一步。
　　例如，丹麦医疗保健公司诺和诺德已将可持续性绩效列入公司平衡计分卡指标体系。酿酒巨鳄喜力公司最近公布了一项报告，对公司在其业务范围内的19个欧洲国家的社会与经济影响进行了说明。据喜力公司统计，2009年该公司直接或间接聘用49.5万名员工，向零售与酒店行业提供附加值产品，创造了139亿美元的价值。
　　公司业务的完善需要综合可持续性指标和其他衡量指标。在与CEO的沟通中，我们发现一些公司正疲于应对需要大量人工干预的绩效管理软件系统。一位欧洲商界领袖指出：&我们对可持续性成效的评估能力已经有所提高。但我们仍有许多工作要做。对节约原料或能源成本的衡量轻而易举，但品牌价值却难以衡量。&
　　许多CEO认为，在绩效与薪酬系统中参考可持续性指标能帮助他们进行有效管理，同时还能监测可持续性的影响。
　　我们发现了嵌入指标项目的几大创新方法。2009年，英国国家电力公司在英国展开一项薪酬计划，将碳目标列入公司高层的薪酬体系。该计划强调了公司对环保问题的关注，并将个人薪酬与环保成效挂钩，从而为公司赢得了竞争优势。
　　困境四：各国的监管环境不明确又不尽相同，企业如何进行可持续性的长效投资?
　　埃森哲的研究发现，公司高层认为监管环境的不明朗是阻碍开创可持续性新时期的最大因素，因此也可能不利于业务的发展。西班牙伊维尔德罗拉公司主席兼CEO伊格纳西奥.加兰表示：&我们希望政策法规是稳定而可预见的。&另一位金融业CEO认为，&不稳定的政策可能造成公司瘫痪&。
　　我们看看节能减碳和定价政策的不连贯是如何阻碍企业发展的。一位电子领域的CEO认为：&碳交易是最大的阻碍因素。无法建立公平竞争的环境，而且在价格剧烈波动的情况下，谁能在那样的市场作出经济决策?&
　　CEO们强烈要求得到明确的政策支持，60%的CEO表示，他们非常期待政府出台更为明确、稳定的法规政策推动可持续性。这有些出人意料，因为许多CEO担心政府对金融部门的监管会影响其他行业。
　　为了避免出现始料未及的后果，企业必须主动配合政府，才能与其建立信任，为制定可持续性政策提供充分的资讯基础。
　　西班牙银行(Banco de Espan~a)就是企业与政府密切合作的范例。双方派遣了一些人员到西班牙国际银行(Banco Santander)工作，促进共同理解并通过开放和协作确保金融部门的稳定。同样，埃及Sekem集团致力于推动可持续性，与政府就完善环境管理、发展生物动力农业展开合作，以改善北非的教育与医疗条件。
布鲁诺-贝尔森
21世纪商业评论 　　核心提示：几乎所有企业都认识到了“可持续”的重要性，可是，在实践可持续战略时，如何才能不背离企业当下的价值追求，让绿色成为企业提高绩效的源动力之一呢?变绿为金，企业需要克服五大现实的障碍。
　　此类公私合作通过实证方式展示了可持续性问题的影响，使双方受益匪浅。这样企业就能拓展潜在业务，同时实现这类协作带来的社会效益。在合作过程中，企业能发挥其社会作用，进一步解决市场与可持续性的成效相结合这一难题。
　　困境五：投资界没有对可持续行为给予嘉奖的迹象，企业为何还要对可持续性计划进行投资?
　　CEO们担心金融界不会正确评价可持续性的投资计划，原因有二：首先，由于可持续性投资的成效需要经过较长时间才能显现出来，他们几乎无法影响分析人士与投资商关注的短期财务成果。其次，值得注意的是，多数主流投资商不参与可持续性的讲座。在与CEO的交谈中我们发现，CEO经常提到投资界偶尔会有要求，但投资商与分析人士对可持续性活动缺乏兴趣。正如一位商界领袖指出：&投资者们对于可持续业务的投资只是纸上谈兵，并没有真正付诸行动。&
　　或许以下数据能反映事实，只有22%的CEO认为未来五年投资团体会成为他们最有影响力的利益相关者。一位欧洲商业领袖告诉我们：&真正的压力应该来自投资方，但其根本不存在。&多数管理者认为即使公司能记录并衡量可持续性绩效，投资界仍然不会对此有太大兴趣，也不会将这些指标列入其评估系统。
　　只有当可持续性指标获得广泛认可，并被列入评估系统，那些可持续性的公司才能吸引更多投资。这是为什么呢?因为投资者的投资决策主要基于企业的核心业务，而非出自慈善热情或是社会责任感。
　　要将这一新方法列入评估体系，公司领导者应积极与投资团体联系。一位管理者表示：&分析人士具备财务报表的专业知识。但我们现在说的是与现行项目没有多大直接联系的外部性问题，CEO应该加强这些外部问题与现金流及资产负债表的联系。&
　　加强沟通也同样重要。圣保罗证券交易所Bovespa的CEO艾德密.品拓(Edemir Pinto)表示：&CEO或许会抱怨投资者不能正确评价他们的可持续性活动，但他们应让投资者了解他们在做什么。如果缺乏经常沟通，投资者不可能将这些问题纳入评价模式。&
　　因此，企业管理者不能等待投资团体关注可持续性投资及其对企业效益的影响，而首先应该了解其影响，再通过沟通让投资者了解。此外，企业管理者还应加强与政策制定者之间的联系，创建积极的环境，鼓励发展可持续的产品与服务。
　　正如权衡许多战略新重点一样，当你不再需要孤立地考虑一个问题时，你已经取得了成功。一个很好的例子就是电子商务。如今&电子商务&一词已逐渐淡出人们的视线，而原因在于它已经成为一切商务活动不可分割的重要组成部分。可持续性的实现也必须经历同样的过程。
　　新的商业模式
　　可持续性新纪元的到来，必将带动新的商业模式产生。
　　以天伯伦公司(Timberland)为例，无论是产品的设计与创新，还是生产与销售等价值链，无不渗透着可持续性的理念。该公司主要的设计平台都纳入了环境指标，鼓励设计师考虑所用材料的终身影响力，提高环境绩效，并以此增强消费者的环境意识。公司&地球守护者2.0&鞋类系列新产品推行了&从摇篮到摇篮&的设计理念，可经专业分解，回收再利用。公司CEO杰佛瑞.史瓦兹已充分认识到可持续性新时代的意义，他表示：&到2020年，消费者将会关心产品的环保性，并以此作为评判的标准。他们会监督公司的环境与社会影响。&
　　进入可持续性新时代的一个重大变化就是价值观与企业价值分析的范式转换：从短期转向长效、从单纯强调业务到综合了解企业的社会影响。可持续性的实现需要企业和投资者更好地了解并掌握因资源效率、研发投资及地方团体合作等而产生的价值。404 - 找不到文件或目录。
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您要查找的资源可能已被删除，已更改名称或者暂时不可用。企业社会责任的可盈利时代
作者：Michael Barnett
　　■文／Michael Barnett 翻译／蔡冬娥
　　营销战略符合道德性、可持续性的前提条件
　　企业表现出自己具有社会责任性有什么意义？这种行为无法给企业带来更多的利润？经过了多年市场运作，企业了解到必须让商业行为符合道德性和可持续性发展的游戏规则，但是许多企业却无法获知其中的商业真谛。现在市场上兴起了一种企业社会责任商业模式，以寻求将企业社会责任植入到各种业务中，从而让企业更具有可盈利性，而不是让企业仅仅戴着一个“可持续性发展”徽章，让可持续性发展投资仅仅成为一种纯粹的成本。
　　运动服饰企业彪马（Puma）首席执行官约亨?泽茨（Jochen Zeitz）呼吁企业在社会责任意识上要有所转变：“我们的企业遇到了同样的问题，因为我们现有的经济模式是在工业革命时期形成的，而它和市场的自然发展规律不能保持同向发展。”他认为关于企业社会责任的现有商业模式已经过时，因此企业必须考虑如何“做更多的好事，而不仅仅是少做坏事”。泽茨说：“我们不能将履行企业社会责任的任务只是委托给某一个部门。”
　　为了让企业社会责任原则能够贯穿企业的各种业务活动，企业必须有一种商业性动机（Commercial Sense）。换句话说，它们必须既向人们展现自己有企业社会责任，同时也让自己的业务因为实施企业社会责任战略而受益。
　　壳牌国际前董事长拉乌尔?平内尔（Raoul Pinnell）认为，要让企业围绕社会责任进行结构重建，这些工作最初或许不能体现出这种商业性动机。他说：“一开始它可能只是一种新的业务成本，但你必须做好这项工作。”
　　而马莎百货（Marks&Spencer）现在正处于企业社会责任活动的收获期，它之前开展了“A计划”（Plan A），声称由于实施了这项计划，企业在2010年获得了5000万英镑的额外收入―尽管这项计划并不是在任何时候都能让企业如此盈利。类似的还有联合利华（Unilever），它希望能让自己的销售额翻一倍，同时减少企业对环境的负面影响。对此，联合利华首席执行官保罗?伯尔曼（Paul Polman）呼吁以利润为中心的公司股东能提供更多的支持。
　　伯尔曼抨击那些只注重短期利润增长、忽视长期可持续性发展的投资者。在2010年世界经济论坛（World Economic Forum）上，伯尔曼慷慨激昂地向商界领袖呼吁：“要忽视只注重短期回报的股东们的要求，要让企业的增长建立在可持续性发展的基础上。”他说：“这些短视的股东一心想着赚钱，他们不关心企业的长远发展利益。”
　　但是，按照时尚零售商Whistles行政官简?谢珀德森（Jan Sheperdson）的说法，这种遵守企业道德和环保原则经营的愿望有时候会让企业忘记商业活动的根本原则：盈利。在今年的欧洲奢侈品委员会（Luxury Marketing Council）小组辩论中，她谈到了自己遇到了一个困难，为了帮助发展和救援组织联盟乐施会(Oxfam)，她组织了一批带有“公平贸易”标识的服装―这一标识表示该商品是在不用童工、保护环境和价格公平的条件下生产与提供的―然而最终供应商供应的服装质量却令人失望。
　　“供应商希望提供符合公平贸易标准的产品，但是他们无法做到让这些产品有自己的设计亮点，或是有质量优势。”他们供应的这些服装仅仅满足了道德标准，除此之外，简说“几乎一无是处”。
　　简展示了企业社会责任旧模式的一个主要缺点。因为新的企业社会责任模式必须成为商业可盈利模式的一部分，即不能仅仅让企业的产品或服务符合道德标准。因为企业的营销战略若只是用于推广劣质产品或是较昂贵的产品，那么其营销战略将变得毫无意义。不管是符合道德性或是可持续性，企业的产品或服务必须满足大众消费市场的需求。
　　可口可乐客户可持续性部门总监杰克?巴克斯（Jake Backus）以更简洁的方式提出了同样的观点：“如果企业不能提供和现有的同样优质或甚至更优越的产品或服务，并且以同样的价格出售，那么消费者不会购买这种具有可持续性发展的新产品。”
　　可口可乐购进了一批机器设备，用于生产塑料罐，这样便能用植物基材料制造饮料罐，而不必像以前那样采用石油基原料；而且从长远发展角度看，采用这种植物基塑料更节约制造成本。由于包装上的改进和简化，可口可乐在2009年节省了1亿美元的成本。
　　传统的企业社会责任项目还有另一个过时的特点，即它脱离了和企业慈善文化之间的关系。马莎百货可持续性业务负责人迈克?巴里（Mike Barry）说，现在的企业慈善文化内容丰富，情况变得更为复杂。事实上，现在每一种产品、与生产相关的每一个工厂、每一个农村的情况都在发生巨大的变化。
　　马莎百货广泛宣传和深入开展的“A计划”项目体现了这种企业责任项目的转变，该项目以环保、道德和遵守社会原则为核心，以此为标准对企业所有的零售业务流程进行彻底审查。这个项目现在是马莎百货的一个盈利项目，而不是白白耗费其成本。通过这项计划，马莎百货希望说服消费者积极采取相应的可持续性行动。巴里说：“我们相信，如果通过一些合适的消费者互动方式，将能够产生更大的推动力，譬如与乐施会联合开展衣物回收等慈善活动。这些活动能够调动消费者的主动性，比起那些单向传播的被动行为，这些活动将会产生更大的影响力。”
　　社会良知背后巨大的经济效益
　　显然，开展让消费者能够参与的企业社会责任活动会让零售商受益。就马莎百货和乐施会一起开展的衣物回收活动而言，一方面捐赠、处理旧衣服能诱发消费者购买新衣服的欲望，而一些回收利用的材料会重新回到供应链中进入下一轮生产活动；另一方面依靠该项活动，马莎百货为自己赢得了行善的好名声。
　　然而，马莎百货的企业社会责任活动并不是总能为其带来盈利。其内部通信前负责人罗伯特?纳托尔（Robert Nuttall）说，在“A计划”实施的第一年，马莎百货买进了大量的带有“公平贸易”标识的棉花―占世界上“公平贸易”标识棉花总量的三分之一―然而这些棉花制成的衣服销售情况并不理想。
　　纳托尔现在是公关公司MHP企业社会责任部门的负责人，对于这种“公平贸易”标识棉花制成的衣服销售不佳，他解释说，衣服若是仅仅符合“公平贸易”产品标准，那么将不足以吸引消费者。企业要先为自己的产品找到适销对路的材料，之后再进一步针对“公平贸易”产品标准采取行动。
　　而巴里也承认“马莎百货的确是大批量购买了符合‘公平贸易’产品标准的棉花”，但他补充说：“我们最初的目的是用这些棉花制作T恤，因为这样做将会对我们的业务起到很大的拉动作用。其实我们知道在‘A计划’实施的第一年，情况不一定会太好，毕竟我们是以一个新的模式开辟新的市场。但是马莎百货承诺将促使T恤往‘公平贸易’产品的方向发展，正如之前我们对咖啡和茶开展了类似的活动。”
　　巴里说，而对于那些购买力类似马莎百货的零售企业而言，它们采取同样的行动有助于让这个市场更快地成熟起来，从而共同实现规模经济，反过来有助于降低产品价格，吸引更多的买家。但巴里承认，有一点很重要，即企业是否坚定地制定了统一的采购策略，同时是否已经有了关于如何利用采购原料制造效益产品的规划。正如巴里所说：“除非可持续发展能带来经济效益，否则它本身就不具有可持续发展性。”
　　像马莎百货一样，联合利华也开始对自己的业务进行全面改革，以便让企业更具有可持续发展性。其改革决策背后是企业的社会良知，同时也意味着改革将为企业带来更显著的经济效益。联合利华可持续性发展部门副总裁卡伦?汉密尔顿（Karen Hamilton）说，大型快速消费品制造商必须投入资金改进生产流程，让它更有利于环境可持续性发展，同时确保整个供应链的合作伙伴都能因此受益。
　　现在，世界各地对基础原材料的需求量日益增加，这给巨额产量生产模式带来了压力；同时，商品和能源的价格越发动荡，而在那些经济活动活跃的国家，员工工资呈现上涨趋势。总之，企业必须考虑自己未来的发展方式。
　　汉密尔顿说，最好找到那些更可靠的供应商，这些供应商支付员工更理想的工资从而反过来提高了生产力，而且可能实现规模化生产从而提高价格竞争力。消耗更少的能源和资源意味着联合利华受市场波动的影响不会太大。汉米尔顿说：“我们必须让自己不要太容易被波动的商品成本影响，尤其要减少农业原料成本波动的影响，因为它占到我们整个生产链一半的比例。”
　　对于那些被人们视为不道德或是不可持续性的产品，社会责任同样适用，世家皮革（Saga Furs）行政官埃里克?卡尔森（Jan Erik Carlson）说―这家企业为高级时装企业提供各种毛皮料，譬如人工饲养的水貂毛皮或者狐狸毛皮―一些时装设计师，譬如奢侈品品牌巴宝莉（Burberry）的设计师开始和合作机构签订社会责任协议。而世家皮革一直都在参与推动采用“原产地保证标签”（Origin Assured Label）―通过“原产地保证标签”，可以通过生产链追踪材料的来源，以此确保动物受到合理的对待。
　　重要的是，卡尔森说自己的一些客户愿意为通过“原产地保证标签”认证的毛皮支付更多的费用。因此，企业必须对此进行投资，将它看做是一种投资而不是一种成本支出。很显然，在今天的市场环境中，一旦企业因此赢得了一定数量的客户，那么企业将长期盈利。但不管如何，这些企业和品牌必须保证自己的营销信息和自己的活动主题相吻合，并且保证活动的开展有着透明性。
　　马莎百货顺利实施“A计划”
　　截至日，马莎百货的“A计划”在一年时间里为企业带来了5000万英镑的额外收入。这个项目到现在已经开展4年了，项目开展的目的在于减少企业对环境的影响程度，同时实现道德交易并帮助消费者变得更加健康。这项计划涉及马莎百货2015年要实现的180个目标―这些目标都是马莎百货自我要求实现的。
　　根据马莎百货可持续发展业务负责人迈克?巴里（Mike Barry）的说法，“A计划”之所以能带来财务收益，是由于这项计划让企业各个领域的多项业务都能有所发展。他说，企业的财务本质意味着，如果没有以一种统筹的方式，从整个组织的全局角度出发企业的商业运作，那么组织的所有小变化将难以聚合起来实现大变化，从而无法实现降低成本的目的―而一般的企业之所以能降低成本，通常仅仅是让自己变得相对高效率。
　　“A计划”现在在该企业中发挥着强大的作用，它能够把企业在各个不同商店、产品和供应链中节省下的小额资金聚合到一起。而如果没有“A计划”，这些节省下来的小额资金将无法发挥多大的效益。
　　但实施“A计划”后，马莎百货在某些方面的成本将会更高，譬如采购带有“公平贸易”标识的商品。但巴里说，这些额外开支都可以通过其他领域的额外收益分摊掉。他说：“我们在一些特定产品上将会面临更高的成本问题，但是就‘A计划’的整体规划情况看，我们可以用某些领域节省的成本抵消另一些领域增加的额外费用。而对于消费者而言，总成本分摊仍然为零。”
　　如果玛莎百货想要实现自己在企业社会责任承诺方面的目标，那么它还必须对自己的供应链进行投资。但是这些投资将有助于零售企业长期获得收益，或者至少不会对成本造成影响。
　　巴里说，譬如在孟加拉国，玛莎百货和厂家合作，以确保支付员工有足够生活的工资。“虽然这意味着必须支付员工更高的工资，然而另一方面由于我们通过员工培训提升这些工厂的生产力，因此增加的额外收益足够支付调整后的更高工资。”
　　“A计划”同时帮助玛莎百货进入新的业务领域，值得一提的是玛莎能源（M&S Energy），通过这项服务，该企业现在为50万户家庭供应天然气和电力能源。它还许诺，客户每消费一个单位的能量，就为英国煤气管道运营商National Grid返回一个单位的低碳水电能源。
　　联合利华启动“可持续生活计划”
　　作为世界上最大的快速消费品企业之一，联合利华的业务活动对社会和环境的影响一直是人们关注的焦点。联合利华的目标是到2020年，将产品对环境带来的负面影响减少一半，提高10亿人的生活质量，让自己所有的农产品来源符合可持续发展的规定，同时让收益翻一倍。
　　联合利华的增长战略主要由两个组成部分，根据其可持续性发展部门副总裁卡伦?汉密尔顿（Karen Hamilton）的说法：“我们将销售更多的粮食，因为我们的增长将主要来自于发展中国家和新兴市场。我们将开发有更高价值的产品。”
　　企业对环境的影响包括企业的排放量、生产损耗和水资源利用情况，但是主要的影响来自于消费者如何使用产品。因此，营销活动和产品设计将会起到很大的作用，因为这两项工作有助于改变人们的行为。
　　汉密尔顿说：“我们已经进行了非常深入的分析，了解到由于企业直接生产对环境和社会带来的影响不到总影响的5%。譬如，就温室气体排放而言，其中70%的社会和环境影响与消费者使用产品的方式有关，因此我们需要创新。”
　　实施可持续发展战略，这让企业有了降低成本的机会，但同时也意味着企业必须加大投资。联合利华正在规范的农产品源头工作便属于这种情况。“企业需要一笔启动资金，这样才能开展其中的一些项目，譬如寻找棕榈油的可持续性源头。”
　　关于企业为了实现社会责任而采取的行动，联合利华与股东们深入地交流过，股东们采取了观望的态度，他们将根据相关行动对企业带来的影响决定自己的赞成和否决立场。最近几个月，在联合利华公布了自己的“可持续生活计划”（Sustainable Living Plan）后，其股票价格时起时落，处于波动不定的状态。
　　汉密尔顿说，不管是企业的金融部门还是企业股东都认为，这不是一项“很好做的工作”，但是在如今这个不确定的世界经济体中，联合利华有必要采取行动保护自己未来的盈利能力。
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