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服装生产--单件流水
单件流水一、什么是单件流水? 单件流水又叫单元同步流水,单件流水是把人员、设备、 物流进行综合有效利用,有组织、有计划、有目标的进度每 个单元衡生产！在生产活动中，生产批量以一个为批量， 前后工序间无停滞，每完成一道工序自检一道工序，传递 一个的生产方式称之为一个流的生产方式，简称单件流。 二、单件流水的特点： 1、目标管理：产能目标化，由工业工程人员
把产品的每 个单元（工序）进行目标产能设定； 2、时间管理：时间定量化，由工业工程人员把产品的每 个单元（工序）进行目标操作时间的设定； 3、成品出产快，质量问题反应迅速，零批量品质事故； 4、 前推后拉式： 它与传统生产方式不同， 传统生产方式， 生产线处于被动，只能等待前部门的物料、开裁、绣花、 印花来决定生产的正常运作，而单件流水生产它是处于主 动，前工序必须满足生产线，一切为了生产而谋定。前推， 不只是流水上的前推，它包括订单、物料供应、产品再加 工。后拉，是为了满足客户需求，拉动整过生产与供应链 的拉动。 三、为什么要推行单件流？1单件流水1、缩短生产周期，由于单件流是所有生产人员分制程的 同步作业，最大程度的减少了人力资源的浪费，生产效率 的提高大大的缩短了生产周期。 2、降低在制品库存：由于单件流生产形式是后拉式的生 产模式，既最后一道工序需要多少，前工序才生产多少， 所以它的制造过程中就是每工序同步运作一次即一个成品 出车间，如无特殊情况，几乎可达到无库存。 3、节省生产空间：由于单件流是快速出成品的制程，在 生产过程中无需库存任何材料，大大节省了生产空间。 4、 减少不良品数量： 单件流的生产模式是以一件为批量， 整条流水线同步作业一次即出一件成品，所以能及时发现 问题，最大程度的减少了不良品发生的机率。 5、提高生产力：单件流的精髓是单元同步，每个岗位即 为一个单元。习惯性的同步协调，培养了团队合作的精神、 高度团结、高度集中精力的结果大大提高了生产力。 四、产前准备： 1、传统的生产方式，仓库只是用来临时周转货物，或者 用来堆放库存，而单件流水生产方式，仓库已不再是以上 两种功能，单件流水特别强调，产前准备要充分做好，做 足，所以对仓库的功能进行改变，在台资或日资企业里， 仓库不叫仓库而是叫备料课，或叫备料科，所谓备料，就 是充分准备物料，（例如：水洗唛、丈巾、织带都是事先2单件流水由备料部门按照制单要求先缩水剪好，这样可以避免生产 时因用量不足临时补料，或时间上来不及，导致停产或减 少成品因而引起客户索赔）， 2、业务部物料供应信息、到料情况必须公开、及时， 对生产统筹要求更高更紧密； 3、对设备、辅助性工具的要求更高，必须配合工业工程 人员进行有效设备改造； 4、对员工的技能必须根据不同的工种进行及时、有效培 训； 5、对生产办的工艺要求和标准要求更高，传统的生产办 一般不考虑大货的方便与实际操作性， 而工业工程的理念， 要求工艺结构的改造必须从生产办开始，有效的工艺结构 改善，有助于提高生产效率！ 注：单件流必备的条件： 一、整款所有物料要齐全。 二、款式不可半成品绣花。 三、要用自动剪线，倒针质量好的设备。3单件流水如何做好服装单件流水 1960 年代开始，日本以丰田汽车为代表的汽车制造业通过实施 JIT 生模 式，以低成本，高质量的突出优势，迅速占领美国汽车市场，引发了美日 之间长达 10 年的汽车贸易战！JIT―因其经营效率极限化被美国赞为“精 益生产”并对人类的生产革命产生了长远的影响！JIT 生产管理系统来源 于日本丰田公司的汽车生产流水线。 的英文是“JUST IN TIME”统称 JIT 为适时的生产管理系统。统称为适时生产管理模式，理解：“在必要时， 做必要的事，生产必要的量”；或“无积压生产管理系统。” 日本厂商应用 JIT 系统在数十年的实践中，的确能达到改善成本积压、提 高质量、提高效率很有成效等。特别是丰田汽车，通过改善 JIT 以后，不 仅消除了当时的日本国内市场环境、 劳动力以及二次世界大战之后资金短 缺，经受住了经融风暴，还一举超过美国的福特汽车，成为年产量世界第 一，汽车业的霸主。有管理专家把 JIT 誉为：改变世界的机器！ JIT 生产管理方式在 70 年代末期从日本引入我国， 长春第一汽车制造厂最 先开始应用看板系统控制生产现场作业。80 年代初，中国企业管理协会 组织推广，看板管理被为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并 为许多企业采用。近年来，在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行4单件流水 流水线生产的企业中应用 JIT 获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第 二汽车制造厂、 上海大众汽车有限公司等企业， 结合厂情创造性应用 JIT， 取得丰富的经验，创造了良好的经济效益。 JIT 引进了制衣行业在 1988 年，最先在日资企业推广，通过不断的改善 和进取， 现国内很多制衣厂都认同并开始 JIT 在制衣厂比较密集的珠三角 推广改善，已取得了很好的成绩。特别是在主要生产休闲服装的中山市， 很多有远见的工厂都已在改善 JIT。现已发展到东莞，也有很多优秀的企 业和企业家开始了 JIT 改善。 二、 JIT 简介： J〃I〃T 生产管理系统称“JUST IN TIME”（适时），是由丰田公司喜一 郎先生所创立的{适时}生产管理系统。J.I.T 是一门哲学，是一门现实社会 企业生产需求的哲学， 据此而产生许多新的意念， 为达至这些意念的目标 而创设出 JIT 生产管理系统，它使一直认为不可能的事，一一得到解决。 从[适时]概念引申出来的[自然法则]，由以往的生产[控制]、[监管]而制定 的精细分工、分部门、制度的大流水生产方式，从新整理成符合产品顺序 的流程，废除部门之间交收、搬运、积压等的浪费，把传统大流水生产方 式分割的责任， 集中在生产线全面负责， 从而使生产责任明确并达到高效。 JIT 的基本思想：只要在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品， 又被称为：准时制生产，适时生产方式，看板生产方式！5单件流水 JIT 的核心：零库存和快速应对市场变化，不断消除所有不增加产品价值 的工作，所以精益生产是一种减少浪费的经营哲学！ JIT 概念：它是从原料到制造出成品[下单――裁片――车缝 ――后整]连 接成一条均衡的生产线，使原有的[生产周期时间]大幅度缩短，在生产线 上就能做到提早发现问题，及时解决。从而防止不良品继续生产，得以有 效的减少[返工]及生产损耗。 三、JIT 精神： 全员参与、群策群力、循序渐进、不断改善。 四、JIT 生产管理系统把所有的作业分成三类，进行作业时间的测定。 1、 有价值作业-------对产品有增加价值的工作。有价值作业称之为工作。 2、 无价值作业-------为完成有价值作业而必须做的动作。无价值作业称 之为动作。 3、 无用工-------一些多余的劳动。无用工称之为浪费。 在 JIT 生产管理系统中，把生产效率理解为员工作业的有价值成分。也就 是工人在制造产品的有价值作业时间， 占实际付出劳动总时间百分率 （在 此强调的是员工劳动时间，而不是机械运作时间） 在许多传统生产方式的制衣厂进进测时统计， 结果显示有价值作业时间 均约占制造产品时间的 8%。也就是说每人每天上班 8 小时，只有 40 分钟 在工作。6单件流水 一） 有价值工作。 1、 裁剪---只包括切割的时间。 2、 熨朴---熨斗压下的时间。 3、 车缝---车针在车缝的时间。 4、 剪线---剪断的时间。 5、 钮门---车针走动的时间。 6、 打钮---车针走动的时间。 7、 熨衣---熨斗压下的时间。 8、 包装---打挂牌、入胶袋、装箱、封箱所用的时间。 二） 无价值作业 工人拿起裁片放在衣车台面、拿实样等。 裁布时拉布，落麦架纸。 三） 无用工。 裁片的捆扎，堆放。 车工的解扎、捆扎、剪工票、记数、等候、次品翻工部门与部门之间的交 收、清点、搬运等。7单件流水 在实际生产过程中，要提高有价值作业，减少无价值作业，废除无用工。 五、J〃I〃T 运用的生产管理： 1、目视管理：充分发挥生产管理人员现场指挥，使[现场生产进程管理] 准确明了。 2、看板管理：废除大量文件、传票及口头的资讯，而采用[看板]、[管板] ------简明，公开的资讯方式，使资讯达到[一目了然]、[适时]的效果。 3、数字化管理：通过员工所操作工序的测时制定生产做出标准的作业时 间所测出的真实生产能力， 从而明确每个款式在每组的预计生产量和实际 生产量。 用数字来管理， 如： 每小时做多少件、 每天生产多少量都很明确。 同时进行配合目标管理的薪金制度改革，能让员工有明确的目标。 4、P、D、C、A 管理方法：又称全面质量循环管理法，是最早美国质量 管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA 的含义如下：P （Plan）---计划；D（Do）---执行；C（Check）---检查；A（Action）---行 动；、（总结处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定 并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个 PDCA 循环里。以上几个过程不是运行一次就结束，而是周而复 始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题放下一个循环， 从而呈阶梯式上升。 PDCA 循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻 辑的工作程序。在流水线生产中都用此方法去彻底解决货期、质量、生产 等事情。8单件流水 六、J〃I〃T 意识： 1、明确质量意识“制作次品比不做事更坏”。 A、最重要是从预防开始，在做生产板时，就要为车间生产过程中做到品 质保证而进行生产技术改善。 B、当发现三件不良品时，管理人员只有唯一能做的就是停止生产并找出 问题的原因，直到彻底解决。 2、无论做什么改善，产品质量最终由操作工人撑握。 3、建立团体精神，加强合作性。“我所做的产品，是否令下工序工有操 作更简便。 ”“我传递到下工序的摆放是否能令下工序工人提取更方便？ 且能减少下工序工人出错？”当上工序及下工序出现超手持量或缺货手 持量为零时我如何帮助他们？”团体精神不仅指生产线的各员工， 同时对 于跟单部、生产部、物料部、裁床部、维修部等各个部门都需发扬精神， 才能推行 JIT 生产管理系统。 4、每位员工都应参与改善工作，包括[操作改善]、[作业流程改善]、[设 备改善]等。 5、养成整洁习惯，保持个人卫生，保持工场清洁，包括每次上班抹净自 己所用的设备，不随便丢垃圾（布碎、线头、废品等） 6、用完的工具、物品按指定方式放回原位 七、实行 JIT 生产管理系统所必须遵循的守则。9单件流水 JIT 生产管理系统的概念是基于“满足顾客要求”的目的而建立的。 “顾客”关系的引申： 购买者是销售者的顾客 销售者是制造者的顾客 后部门是前部门的顾客 后工序是前工序的顾客 为了达到以上目的，J。I。T 生产管理系统制定出 6 个基本简单守则： 1、 自然法则 JIT 生产系统，是一个能按需求自然调节的系统。设立符合产品流程的生 产组合和[一目了然]的资讯系统 2、 适时（JUST IN TIME） 在必要量，做必要的事。生产必要的量。 3、 群策群力 以[人]为作业中心，发挥互助精神，全员积极参与。重视[人]的作业效率， 优于[机械]运作效率。 4、5S 的整理、整顿、整洁10单件流水 整理：清理不需要的东西。 整顿：随手能拿到需要的东西。 整洁： 没有[整洁]的场所， 就是没有[干净]的产品。 重在培养[整洁]的习惯， 保持持久性整洁。 5、品质保证：最坏的不是停产，而是出现不良品！ 6、 吝啬精神：每花一分钱都要考虑其用途是否必须还是浪费。 八、J〃I〃T 生产线的生产观念： 1、废除无效的流程，生产线越短越好。 2、采用直线流动形式，使产品流程清晰，以避免造成混乱！ 3、 每个工人所负责的作业时间， 尽量调整到衡， 最大偏差在 15 秒以内。 4、设计传递工具，能清楚显示各工序，各部门之间的最高手持量，并能 缩短到传递距离。 5、以固定方式传递及摆放，以便提取。 6、把传统生产方式的生产周期时间减少 70%-80%。 九、J〃I〃T 的改善：11单件流水 JIT 生产管理系统为减低生产成本，提高产品的价值是通过发扬员工互助 精神， 改善管理技术及生产技术这些方面着手。 改善的目的就是消除浪费， 降低成本。 1、 管理技术改善---对人员、设备、原料的运用技巧。为了加强合作达至 适时。 目的：1）杜绝生产过剩的现象 减少在制品的中途积压 减少原料库存 2）杜绝待工、待料的人力浪费 消除后工序工人停工等待及前工序传下半成品现象。 消除工人停工待料的现象。 3）杜绝部门与部门之间的搬运、堆放、清点等作业，和人力及地方空间 的浪费现象。 4）杜绝不良品的浪费。 改善方法： 1） 把精细分工，分部门的传统生产形式，从新整合成由料---制成品的完 整生产流水线。12单件流水 2） 缩短生产周期时间。 3） 实施需求拖动的在制品产量控制。 4） 采用简明及时的看板资讯管理。 5） 全员参与的品质控制。 6） 采用满足客户要求的生产编排计划。 2、 生产技术的改善---制做产品的操作技巧。 为了确保产品质量得高生产 效率。 目的：1）消除加工作业的浪费。 2）消除动作的浪费。 3）消除无用工的浪费。 4）在生产过程中，确保产品质量，减少不良品翻工的浪费。 改善方法： 1） 进行作业分析，废除无用工，减少无价值作业。 2）为各工序设质检定位， 使工人能轻易检查上工序传下来的半成品品质。 3） 采用辅助夹具、定位等。 [生产技术]的改善， 在短期内明显地看到成效， 而带来的也是快速的成功。13单件流水 [管理技术]的改善，则必须让员工明确 JIT 生产管理系统的原则，发挥互 助精神，积极参与工作。 十、J〃I〃T 生产线的组成： 每条生产线基本工人数量为 20 人。 一、 较合适的配搭应为：熟练工人 8 人，中等熟练工人 9 人，手工人 1 人，定位工人 1 人，半烫 1。 二、 设备因生产订单款式和人员数量而定。生产线内不可存放无用的衣 车或设备，当生产线转款时，多余的衣车或设备必须搬离生产线，不能放 置在生产线内。 三、 生产线设置成“――”型，生产流程为直针方向，采用直线流动方 式！ 方便管理！ 整齐美观！ 使产品流程清晰， 不能回流，以避免造成混乱！ 四、 作为传递用的胶篮，以每个工人 5――10 个篮比较适当，当然能控 制到每个工人 3 个是最好！切记！篮子越多，就会造成中途积压越大。适 当数量的篮子可帮助生产减少积压。一般情况下，针织制衣厂每个工人 4――6 个篮，梭织制认厂每个工人 3――5 个篮。棉褛和外套制衣厂每个 工人 2――3 个篮。 十一、J.I.T 生产管理系统早会的实施： 1、 早会的定义： 将在正常工作中无法及时传达的信息的和要求以会议的 形式公布！14单件流水 2、 早会的理解：早上开会的会议；管理者对员工的一种精神上的鼓励的 行政上的要求进行传达方式；在时间的安排上，选择早上最好； 3、 开会的要求：该组所有组员、组长、合适的场地；（组长并填写早会 记录叫主管） 4、 早会时间：开始时间要做到统一，（早上 08：05 分天始）会议时间 在 5――10 分钟！ 5、 早会的内容： 进行企业文化的宣传；加强员工素质的提升，有利于企业的发展； 进行 JIT 理论的宣传和 JIT 规则，JIT 流程的讲解！ 运用到车间生产，前一日发生的异常事情进行分析，并彻底解，（如：产 量，质量）今日产量的公布和注意事项； 灌输员工团体精神，及工作的配合！ （好的员工要表扬，差的员工要适当 批评，但表扬要多于批评！） 车间纪律的灌输，按厂方规则进行行政上的要求； 加强 6S 的宣传力度，让认真执行！ 6、 早会的作用： 提高员工的主人翁精神；增强员工内部的团结，更好的发挥团队精神；让 厂方各种行政要求和规章制度有效的传达； 让员工更清楚的明白昨日的成15单件流水 绩和不足，要在以后的工作中改善；今日目标的明确，能更好的创造更大 的效率！ 十二、J.I.T 流水线编排工作（产前工作）： 1、 产前工作：是对即将要生产的款进行合理生产安排，提前做好生产过 程中所需要的一切准备！ （如工艺制单、编排表、排车表、产前板、辅料、 物料、设备、工夹具等产前准备）。 2、产前工作的内容： 1）、由技术部，跟单将资料送到生产厂长处，生产厂长根据客户的货期 确定本厂生产能力， 并作出生产加工的计划！ 本厂生产的订单交电脑编排 处！ 电脑编排员将客人确定的订单， 按货期合理有计划的排上生产管理板 各生产小组， 然后各生产管理， 编排员按照生产管理板上的排单进行追踪， 跟进车印花，物料，辅料的回期是否合格等生产前计划准备。 2）、各生产车间管理明白转款前准备时间（提前 2-3 天）！组长在编排 员处领取工艺制单，OK 衫板！编排表，排车图。 3）、根据中央档案（技术部）提供的 OK 衫板。工艺制单，仔细阅读、 了解清楚！并提前做好该款的纸样、实样！（纸样、实样一定要算清楚） 4）、明确裁片，车印花，物料是否到齐，是否合格等产前检查工作！未 到或不合格等要与相关部门协商并跟进解决。16单件流水 5）、核对无误后进行试产前板！（在试板的过程中，熟悉每道工序的做 工、操作手势、收货标准、尺寸、用最简便的方法，让员工明白易懂！了 解可以用车面定位，辅夹具等简便方法来完成的工序！） 6）、生产线组长车好板后交车间主管审核做工要求，交 QC 主管处批板！ 指出不合格位置！并写出收货标准！不清楚的部位要与跟单人员确认！ 7）、编排员进行写工序和人员编制，画出生产线排车图，（工序要写最 细，不能少写工序，错写工序，注明线外的工序。）完成后交组长看是否 合理， 组长有不同意见时要与编排一起商讨， 将合适的人用在合适的地方！ （人，时间，设备的正确搭配很重要）确定好人员。机械设备！从而使生 产线产量不断提高。（产量提高与否是与编排表做得好与不好是直接关 系！）所以编排员做编排的时候要郑重考虑！ 8）、商讨好后交电脑编排员输入电脑存档，电脑编排员将编排表，排车 图以书面形式打印出来交组长。 9）、产前会议： 1、管理级产前会议：（参与人员：车间主管、QC 主管、车间 QC、指导 工、机修、编排员、中查）转新款提前一天召开。 A、车间主管 主讲 工艺要求、技术、操作手势、做法、工夹具 QC 主管 品质要求、收货标准、可建议做工好的方法17单件流水 B、编排员：转款方式 、传递摆放、排车方式、整体流程目标产量、转 款的确切时间。 C、组长、车间 QC、中查详细明听，并记录，按照标准收货，车间 QC、 中查杜绝不良品到后整！把好车间质量关口！ 3、员工级产前会议：（参与人员：车间主管、车间 QC、指导工、编排 员、中查、行产线员工）转新款提前 4 小时召开。 A、组长一定要了解清楚 QC 主管批板批出的问题，如有不符合品质要求 和有更改的地方，在产前会上向员工特别声明！开大货时更正！并把管理 级产前会议记录的内容，详细明白的讲解给生产线员工。 B、车间主管、编排员补充组长没有讲解的注意事项。 10）、裁床：单色拉布，每匹布之间隔线条，不用绑飞（车印花除外）分 色、分码直接放入裁片车；控制次片送到车间，在生产小组转新款提前一 天送头 3 天的裁片到生产小组， 其它时间按车间每天生产量送裁片， 不能 多送，少送！放待生产裁片区域。 11）、仓库：分单号，分码！在生产小组转新款提前一天将物料，辅料， 点清数量送生产车间，交生产线组长，由组长签名确认。 12）、准备齐全裁片，物料，辅料到生产线！排好生产线衣车。18单件流水 13） 组长一定仔细看清编排表和排车图， 、 在开款前 2-4 小时排好车， （无 任何理由不按排车图排车） 需用拉筒和要修理调效的衣车提前 4 小时通知 机修员修理调效好！ 14）、组长用最短的时间开通新款，组长在开款时，车间 QC，中查跟进 质量编排员指导工排车，同时跟进传递摆放！开通款才可以离开生产线， 四小时后一定要测时调整。 15）、品质会议： A 新开款出成品 3 件时（指车位生产）车间 QC 进行全检验报表，交 QC 主管审核。 B 该新款生产线组长、车间主管签名确认问题所在，认真分析，寻找解决 方法，彻底解决。 C 由组长同生产线各员工召开品质会议，讲出质量问题出现的原因，如何 解决！生产线注意事项。车间主管、车间 QC 补充。 D 车间主管，编排员，组长，随时留意生产线产量，质量及异常问题，车 间 QC 要不定时抽查车间产品的质量。做到发现问题及时解决。 十三、J.I.T 流水线编排职责（IE） 1、编排员的作用：19单件流水 编排员是 JIT 生产管理系统的执行者和引导者，是从物料到成品，起到桥 梁作用，是非常重要的，他将要起到事前预防作用，流水线会在他的执行 和引导下成功提升效益、保证品质，降低成本。 2、 编排员的产前工作： 对即将要生产的款进行合理生产的安排， 提前做好投产过程中所需要的一 切准备！（如：工艺制单、编排图、产前板、辅料、物料、设备、工夹具 等产前准备）。 3、 编排员的工作和职责： 生产前： 1）、在业务部接到客人的订单，编排根据客人要求的货期做好生产统筹 计划，结合本厂实际生产能力！确认好本厂生产的订单、和外发加工的计 划。 2）、填写《生产计划表》并认真跟进，在特殊的情况下不能按计划生产， 一定要提前 3 天通知该生产线组长和车间主管。 并及时转另一个新款， 组 织好产前准备。 3）、本厂生产的订单按货期合理有计划的排上《生产管理板》各生产小 组。 并作出订单预计和每条线每天的生产产量。 根据实际流水线运作随时 要更新《生产管理板》20单件流水 4）、将本厂、外发厂生产的单和《生产管理板》每条生产线的计划通知 裁床主管，让裁床主管清楚那些款是本厂做，是那一条线做，那些是发外 厂加工。 5）、在开新款前 2 天做好每一条生产线的编排表，排车图，（包括：工 序编写，人员编制，设备，时间） 6）、通知车间主管。组长检查生产新款的裁片，车印花，物料，辅料是 否到齐，是否合格等实质工作。并协助组长做好一切投产前的准备工作。 7）、编排员一定多领导组长、员工做好流水线。建立好团队精神，要起 到监督和彻底执行的作用。 8）、编排员要监督组长车产前板，和 QC 主管批板。组织生产前两次产 前会议，方可开货。 9）、协助组长做好开款前准备工作。（开款前二个小时准备好车、裁片、 物料等） 10）、跟进每一条线开新款，指导员工排车和传递摆放！协助组长用最短 的时间开通最顺畅的流水线！开通款才可以离开生产线。 生产中： 1）、出成品 3 件时，当 QC 全查有大量质量问题，马上要求车间主管， 组长给流水线员工开品质会议，并参与彻底解决质量问题。21单件流水 2）、每条流水线开通新款四个小时后一定要进行测时，测时后要仔细分 析，（以各工人测时误差在 15 秒内为标准）同组长一起商讨，进行合理 的调整，使流水线顺畅，产量更高。并算出每一天的产量。让员工每天有 目标的工作。 调整方案： 技术改善（正确利用工夹具、车面定位） 传递（每次传递保持一致，伸手可以拿到需要的东西） 摆放（上工序下工序服务，使下工序拿起来就可以车） 调动工序（根据工人的技术为基础，灵活的调整） 拆工序（将工序拆散） 3）、随时留意生产线的异常问题，并找到相关人员第一时间解决！（如： 员工是否经常在工作岗位上， 是否有不装篮的工序， 产量、 质量， 手持量、 流程等） 4）、引导员工做好 6S 和引导员工的思想意识，留意组上的整齐，清洁卫 生。 生产后： 1）、生产完后！组织收发清理上款物料，裁片交回仓库！（监督每条线 不要有与新款无关的东西在生产线上！）22单件流水 2）、当生产线正常运作后，达到目标产量！保证质量，就要准备每条线 下款产前准备工作！ 3）、随时总结自己做的每个款的工作经验，（分析：不足的在以后的新 款中如何改善！优异的继续保持！） 十四、J.I.T 流水线组长如何管理生产线： 1、 生产前： 1）、清楚转款时间（一般提前 3 天） 2）、准备本款物料、裁片、制单、衫板！检查物料、载片！ 3）、得前 2 天根据制单、衫办要求试办，了解本款工序的操作顺序（流 程）、手势、品质要求，做作业和流程分析！ 4）、须先做的工序要尽早安排、（如：烫类）跟进！ 5）、提前 2 天追编排员编排工序表、排车图，有好的建议要同编排员一 起商讨！达到一个完善的运作方式！ 6）、提前一天准备工夹具、车种设备的调修！ 7）、召集员工召开产前会！（开产前会议一定要在本款结束之前或提前 4 小时召开！告诉员工的作业内容，操作手势，自检互检，注意事项，品 质要求！23单件流水 8）、组织员工按不停产转款方式排车，（多余的车拉出生产线！放备用 车处！绝对不可以在生产线上！） 2、生产中： 1）、按不停产的转款程序，进行开货生产！ 2）、组长开货时指导员工每道工序的要求和操作方法及车面定位，并要 求员工做好传递、摆放工作！ 3）、出成品 3 件，交 QC 进行全查，开会分析 QC 查出的质量问题，并 一起同员工商议解决方案！ 4）、开通款 4 小时后，要求编排员进行测时。测完时后，组长要同编排 员一起分析商议调整方案！将合适的人放在合适的位置上。 5）、当连续有 3 件同一地方返工时，组长马上停下生产线，寻找解决问 题的方法，还不定时抽查每个工人的品质，控制返工！ 6）、组长要留意生产线上的异常问题（比如：工人经常不在工作岗位， 产量下降，手持量很高或是 0，返工多），要寻找原因，彻底解决！ 7）、引导员工做好 6S 和引导员工的思想意识！（留意组上的整齐，清洁 卫生！ 8）、要多了解员工思想！（随时要知道他们在想什么？在那里？在做什 么！然后帮助员工解决问题！）24单件流水 9）、跟进每天日产量和走货期！ 3、生产后： 1）、开顺款后！清理上款物料，交回仓库！（保持不要有与新款无关的 东西在生产线上！） 2）、当生产线正常运作后，达到目标产量！就要准备下款产前工作！ 3）、总结自己本款经验，（分析：那些不足的在下款中如何改善！优异 的继续保持！） 十五、J.I.T 流水线组长工作： 重在：指导“员工”完成工作所托之“事”。 1）、在生产前三天，根据中央档案和样板生产大货生产板。 2）、安排员工作业，完成所负责的生产任务。 3）、在开款前面对所有员工开产前会议。 4）、为员工讲授车面定位和质检定位，并且确定下道工序检查上道工序 的质检范围和收货标准。 5）、指导员工实际操作，当第一位员工学习操作再为第二位员工讲授操 作方法时要检查第一位员工生产的产品是否合格。 6）、检查员工生产的成品是否符合要求，并加以纠正。25单件流水 7）、严格执行厂规，监督考察，公合理，维护整体利益！ 8）、查阅生产管理板上本组的订单安排，做好产前准备和准备投产前组 会议资料。 9）、查阅生产管理板了解生产进度，及时调整，确保货期。 10）、在生产过程中有计划的培训员工。 11）、负责安排将多余的物料交回仓库。 12）、每天要进行日清工作： 清返工，清点物料（物料是否有损耗，清点工夹具是有丢失或更换） 对每天的出现质量问题进行日清 （总结当日质量问题， 追查到相关人员） 对工艺进行日清（在工艺操作上是否有违反的，或有有需要进行技术改 善的，对 JIT 三类作业进行分析） 对生产计划进行日清（日产量是否完成） 对衣车进行日清（衣车是否缺油或那些需要修理等） 对文明生产进行日清（有多少人讲不该说的话，如因一点点返工等） 对劳动纪律进行日清（有多少人请假，有多少人生病，有多少人旷工， 迟到早退） 13）、每日下班前后每日生产总结会议。26单件流水 14）、关心爱护员工。 十六、J.I.T 流水线组长需要留意的问题： 组长必须留意以下异常现象，寻找原因，彻底解决。 1、 某工序经常超出手持量或手持量=0 2、某工人经常离开工作岗位。 3、每小时产量下降 然后，组长需找出造成异常现象的原因。 如属长远性因素： 1）、工人身体不适或精神欠佳。 2）、设备不良。 3）、前工序传递、摆放未能方便后工序。 组长需对每个问题在现场加以解决。 如非长远性因素： 1）、编排不当。 2）、员工操作已熟练，操作时间减少。 这时候，组长必须有作编排的调整，使生产线从新达至均衡。27单件流水 十七 J.I.T 流水线如何提高车间生产质量： 在任何工厂中， 企业都把产品质量当作生存的根本， 没有好的质量就没有 好的竟争力。 一个企业要发展必须要抓好质量， 以往大流水都是加多查衫 员来控制吗？不行！ 因为品质的好坏是员工操作的， 而不是由查衫员查出 来的！以往流水的做法不仅浪费了公司的人力、物力、财力，又没有把质 量做好。这就是忽略了生产过程中员工的品质控制，要做到最好的品质 JIT 流水线有以下几点做法： 1、 跟单要在投产与客户在质量上沟通、要明白客户的质量要求！ 2、 跟单要在投产前与 QC、车间主任、组长等统一质量要求！ 3、产前工作：组长车板要仔细对衫板、制单，避免疏忽造成严重错误！ 做好产前板后，要交 QC、跟单批复，确定标准做工和工艺要求。 4、大货生产： A、在大货生产时，组长开货时要让员工明白各工序的质量要求，并要员 工完成自检、互检。 B、当开货出 3 件时，交 QC 检查、并由车间主任、QC、组长开质量会议， 找出问题原因，彻底解决。 C、 组长在生产过程中，以巡查为主，当发现某个工序连续出现 3 件返 工28单件流水 时， 组长唯一能做的就是停止生产， 找出问题， 解决问题再生产。 要明白： 最坏的不是停产而是出现不良品。 3、 查衫员 查衫员要以 QC 的收货要求执行统一的收货标准。进行公、公正的查衫 工作。有疑问直接找 QC 了解。 十八 J.I.T 流水线的转款方式： 1、 不停产转款的定义：是在生产线换新款时，做到不停顿时间，不浪费 时间，进而做到转款不停产、不减产。 2、 不停产的转款方式： 1）、外转款：就是在生产线外投产的所有作业，也是转款停顿前的工作。 投产前的技术培训、设备、裁片、物料等准备，这些作业可以在生产线还 在生产上个款时，由组长、编排、机修共同完成准备工作。 2）、内转款：在生产线内，现场逐位转款方式。就是生产线上还有 2-3 小时作业量时，由组长、编排员指导员工每道工序逐步转款。在完成上个 款同时，转款工作也完成。 3、不停产转款的准备工作： 1）、确定转款方式； 2）、确定编排表和排车图；29单件流水 3）、机修根据编排表和排车图调试机车； 4）、在开款前一天准备好所有物料，检查裁片，召开产前会议； 4、不停产转款――外转款作业方式 1)、首先预留一条生产线的空间和设备作为转款之用；（预留的空间和设 备的数量根据厂方的情况而定） 2）、编排员根据编排表、排车图在预留生产线的位置排好车，机修负责 把设备根据需要调试好； 3）、转款时，组长在原生产线负责人员调动及补位； 4）、编排员在预留生产线的位置负责新开款的现场指导员工开款； 5）、员工在完成原生产线的工序后，就直接进入下一条生产线开始下个 款的工序生产； 6）、转款完成后，组长负责收回上个款的所有物料，并把原生产线作为 预留生产线，进行另一条生产线的转款作业； 注：在执行外转款时，除了消除时间浪费外，还可以用于某些款在车花、 印花等原因不能供应生产线， 而采取的另一种补救方法。 就是在不动原生 产线的情况下， 在预留生产线的位置另排一条生产线继续生产另个款。 然 后在上个款可以做以后，再继续生产上个款。 5、不停产转款――内转款作业方式30单件流水 1）、首先在做下个款的编排表的时候，需要考虑人员的编排和先后顺序； 2）、员工在完成上个款的工序后，直接开始下个款的工序；3）由组长负 责开款，编排员负责排车和人员的调配；QC 跟进质量，机修在生产线负 责调车； 4）、在出现上个款员工在后工序，下个款在前工序，还没有完成的情况， 先满足新开款，原工序由其他员工补位完成； 注：线内转款时，注意时间的把握。在要新开款时，要控制上个款收尾的 时间，满足在收尾完成后就可以开款。假如不能满足条件，就要先停下前 工序，帮忙后工序补位，在还有 1-2 小时工作量时再新开款。 十九、J.I.T 流水线规则： 1、 不良品不能流入下一道工序，下工序是上工序的客户。 2、 摆放规则： 1）、先做的工序摆上面，后做的工序摆下面。 2）、摆放的方向要一致。 3）、上工序要为下工序提供传递摆放。 3 、传递规则：要提取最上面的第一个篮子进行传递。 4、 标准的积压量：圆领衫 3――8 件；裤 4――5 件；外套衫 3 件，标准 积压积压量为 3 件。31单件流水 5 、工作的速度：按正常速度的的标准时间。 6 、作业工序的顺序：按顺序完成。 7 、当手持量为 0 的时候，举手出声。 8 、进行车面定位和质检定位。 1）、车面定位：检查自己所做的工序。 2）、质检定痊位：检查上工序所做的工序是否合格。 9 、有计划性的补位。 （一定要通过测时后计划出，谁补位？帮谁补？补 多少？怎样补？千万不要以“挖东墙补西墙”乱补位。） 10、产前会议：当上一个款还有 4 小时候完成后，就要召开产前会议。内 容包括（如：作业工序，如何传递摆放，质检定位，车面定位，操作方法， 质量要求，注意事项等） 11、 配合 1）、员工和组长配合：反映问题。 2）、组长和员工配合：解决问题。 12 、流水线胶蓝不可以放在地面上，放在每位员工旁！ 13、没有注明线外的工序一定要装蓝，绝对不可以一扎做！胶蓝里的裁片 不在整件衣服上和没有车码唛， 绝不可以装蓝！ （以便造成色差， 或乱码）32单件流水 14 、一条生产线上绝不可以生产另外的款，或清其它款的尾数。只能生 产一个款（除：一条生产线分两段生产，可以做两个款） 15 、开同新款将多余的衣车拉出生产线，放备用车处！清理与新款无关 的裁片，物料，辅料！ 二十、J.I.T 手持量的规定： 流水线最高手持量 4――6 件，按照 10――15 分钟最高手持量时间，规定 以下工作守则： 1、设备故障，如果不能在 5 分钟以内维修好，必须及时更换设备。 2、离开工作岗位不得超过 10 分钟，如果必须超过 10 分钟，由组长补位。 3、工序积存半成品时，达至最高手持量时，跟着的 1 件，上工序需帮助 完成下工序作业方可传给下工序或停止生产，举手示意组长安排。 4、工序没有半制品传到下工序（手持量=0）下工序必须帮助做前工序的 作业， 如果上工序负责二台或以上设备的作业， 则可直接用其中 1 台设备 帮助上工序的作业，如因车种、夹具、用线不同，而不能做上工序的作业 时必须停止生产，举手请示组长安排。 一般最高手持量款式： 出成品时间 200 秒以下 是高手持量 4――6 件 通常采用款式 橡胶裤、简单睡衣33单件流水 200――300 秒 3件 恤衫、西裤、小童工 人裤 300 秒 2件 夹克、 外套、 连衣裙、 棉偻 二十一、J.I.T 流水作业流程分析及运用： 1、作业分析定义：为达到品质保证，提高生产效率，缩短生产周期，满 足顾客需求， 而对作业进行分析， 与资料统计及归纳的生产技术改善所需 做的工作。 2、作业分析的作用：在 JIT 生产管理系统中经常运用，是配合管理技术 改善的一项主要生产技术改善工作。 要能有效地发挥作业分析的效力， 关 键在于对员工提供培训，发动全员参与。 3、作业分析的内容： 1）、作业分析不等同于工序表及习惯上使用的作业分析图，只是把制作 产品的每个细节，按同步及先后次序列出而已。 2）、作业分析不单要知道做什么，及怎么做。而是要找出什么该做，什 么不该做，怎样做得更好、更快，怎样做才确保品质。就是分析产品生产 操作过程的先后、同步工序。 3）、把人员、设备按产品生产流程次序编排成一条均衡的生产流水线。 4、怎样做作业分析；34单件流水 1）、作业分析首项工作是，收集须改善的详细作业资料。 2） 记录每个细节的动作，包括提取、 、 操作、停顿、 放下、 等待。 。 。 。。 。 并测定每个动作时间， 然后分别把各项操作列为有价值作业、 无价值作业、 无用工。 3）、作业分析只是对员工的作业时间及员工停留等待的时间作记录，是 针对员工作业时间的记录及分析。 5、作业分析对每项作业的改善运用： 1）、操作方法、操作顺序、操作手势、摆放及传递方式。 2）、设备的应用及改良。 3）、工夹具、定位、中熨、辅助作业的应用。 4）、部门交接及整体的动作。 6、作业分析目的： 1）、在生产过程中做到品质保证。 2）、废除无用工，减少无价值作业，从而提高生产效率，缩短生产周期 时间，满足顾客需求。 3）、消除浪费。 ?工人等待、搬运、堆放、清点的人力浪费。35单件流水 ?堆入半制成品的空间浪费。 ?搬运、停放、堆放造成混乱、遗失的物料的浪费。 4）评核标准： ?废除无效的流程，生产线越短越好。 ?采用直线流动形式，使产品流程清晰，不可回流，以避免造成混乱。现 场一条线！整齐，美观！ ?每个工人所负责的作业时间，尽量设置到均衡，最大的偏差保持在 15 秒 以内。 ④设计传递工具，能清楚显示各工序，各部门之间的最高手持量，并能缩 短到传递距离。 ⑤以固定方式传递及摆放，以方便提取。 ⑥把传统生产方式的生产周期时间减少 70――80%。 二十二、J.I.T 流水线测时调整： 前 言 JIT 生产管理系统最基本的就是测时，也是非常重要的，可以通过测时来 了解员工，产量的预算，生产线衡的调整等。36单件流水 1、测时调整：是当生产线出现产量低、流程不清晰、积压篮超过手持量 的时候就要进行测时， 然后进行分析做出新的安排使流水线达至衡的一 种工作。 2、测时方式：测定工人操作时间前，必须先确定工人已掌握标准操作方 法 1）、测定工人的操作时间，包括提取――操作――放下的总时间。 2）、测时工人需要一个手表，一个秒表或 2 个秒表。当工人提取裁片 时，秒表记录下开始时间，到完成放下时记录完成的时间，就得到该工序 的作业时间，在工人操作过程，用秒表测定做有价值作业的时间，当工人 做有价值作业时，按动秒表完成有价值作业时，按停秒表，连续至作业完 成，秒表累计总时间，就是该作业的有价值时间。 3）、测时分为：明测和暗测。 明测――明确告诉工人，开始测定他的操作时间。 暗测――在离工人较远位置不须让工人知道工人正在测定他的操作时间。 4）、开款 4 小时进行测时，每一个款至少测时两次，（开款后 4 小时， 积压货要进行调整，进入正常状态测一次做存档，）两人或多人做同一工 序的，存档最快的时间。 5）、当整条生产线全部工序的时间都测出来后，可作为生产线人员工序 编排的调整依据。37单件流水 6）、组上有人请假或离职！组长，编排要第一时间安排人员，进行合理 的调整！ 7）、产量的计算 A、预算日产量的计算=3600 秒÷均时间*工作时间（8 小时）*休息时间 （80%） B、实际日产量的计算=3600 秒÷最长时间*工作时间（8 小时）*休息时间 （80%） 8）、调整 A、整条生产线测时的总时间/生产人数=均时间 B、当最大时间或最小时间与均时间上下相差 10 秒就要调整 C、调整方案 ①技术改善（正确利用工、夹具，车面定位） ②传递（贯彻上工序为下工序服务的团体精神，每次传递保持一致，伸手 可以拿到需要的东西） ③摆放 （贯彻上工序为下工序服务的团体精神， 使下工序拿起来就可以车） ④调动工序（根据工人的技术为基础，灵活的调整）38单件流水 单件流水服装工厂管理-实战篇 服装工厂管理--实战篇 一、 计划性 计划是生产管理中重要的内容， 主要有以下几个方面 1、原辅材料入库计划，材料的单耗与总耗明细，入库计划; 2、产品交货计划; 3、在 1、2 的基础上派定生产计划，详细的裁剪缝制进度计划。 4、下达核心生产文件“生产通知单”; 5、落实各项计划的实施，配合这种落实需要详细的数字，这就是 生产管理的另一个重要的内容“统计数字” 二、统计数字 统计数字主要包括下列内容： 1、原辅材料入库清点明细; 2、裁剪、缝制、包装生产日报表; 3、成品装箱单 三、人―机-在制品-环境的协调管理39单件流水 有效的完成生产任务，还需要进行人―机-在制品-环境的协调管 理 1、衡生产流水线，达到均衡生产， 2、文明生产管理， 3、设备管理; 4、职工素质教育 但是还有一点就是，一定要有一个详细的工艺制作文件和品质计 划。 还有要补充的就是员工的培训是非常的重要的，如果没有一个完 善的培训计划我们上面所说的可能就是形同虚设。员工的培训应该包括： 1、文明素质的教育 2、专业技术的培训 3、消防安全的培训 4、法律法规的培训 工厂就好像是一座金字塔，而我们的员工就好像是这座的地基， 如果地基不好那么这座塔它造的多么的豪华，也是不会牢固的。40单件流水 目前服装生产产品复杂，品种多变，而且数量少周期短，原辅材 料多，工艺处理复杂，技术管理环节多质量控制任务繁重，服装生产管理 比较薄弱，需要大家共同努力。 一、 生产管理需要经营管理相结合， 管理者需要和劳动者相结合， 传统的管理模式需要和现代管理相结合。 二、服装生产能力分析与核算，生产计划编制实施与控制，生产 计划安排与执行。 三、生产流水线的组织与管理。 四、文明生产。 五、原辅材料管理。 六、数据表格化管理。 七、质量管理与控制。 八、人员素质与技能培训。 九、奖惩管理。 十、设备管理。 关于周转期41单件流水 新产品投产时到产品正常出来产量的时间， 我们通常叫做周转期， 在周转期间，产品的产量是很低的，很多问题也会在周转期内出现。因此 缩短周转期是服装制造业面临的重要课题。 快节奏流水作业可以有效的缩 短周转期， 所谓快节奏也就是要求生产流水线加快周转时间， 生产开始时 小数量快速流水，当日出流水首件，当日达到正常生产量一定的百分数。 我们通常要求流水线当日完成正常产量的 30%， 一般的产品达到正常稳定 产量的时间不能晚于 3 天。 缩短周转期的有利措施有如下几点： 1、 要求职工与管理人员投产前能够清楚的了解产品的各项制造要 求，这样不会出现边生产边学习的笨重的流水方式; 2、 快速衡流水线， 以最快的节奏改善流水线的衡(动态衡)， 这要求班组长或车间主任充分的掌握在制品的各种缝制特征、 作业时间与 班组或车间每一位职工的的素质; 3、 综合提高职工的技术素质， 均衡搭配熟练职工与不熟练职工的 比例; 4、关键的难度较大的工序尽可能的使用先进的缝制设备; 5、设置合理有效的辅助工序，配备精明强干的辅助工人(辅助工 人的素质往往很容易被忽视); 6、 案板操作工序要早开始， 这样在大规模流水缝制作业开始的时 候不会出现等待窝工的现象。42单件流水 缝纫班组长素质要求 班组长在流水线中起决定性的作用，我对班组长有下列要求： 1、懂得并能够熟练操作服装的各种缝制技术; 2、调动班组职工的积极性，能够合理安排工序; 3、随时动态调整流水衡，避免瓶颈的出现; 4、具有对问题可预见性的能力，能够预先意识到潜在的问题，并 及时采取预防措施; 5、与职工达成一片，具有公心; 关于服装厂照明 采光是服装生产中非常重要的作业因素，通常我们有三种方式： ①水排列 ②矩形无影排列 ③之字型无影排列 1、3 通常用于缝纫流水线，2、3 由于无影效果最多的用于裁剪照 明， 此外还有检查过程中的工作台下照明的方式， 只用于生产过程中的品 质检查。 服装生产流水线43单件流水 服装流水线的流量与流速 流量与流速是流水线中比较重要的一个概念。 我们要求流水作业要尽可能的减少流量并提高流速。这对于提高 产品的产量与质量非常重要 1、 少的流量可以尽可能的减少半成品积压， 避免产品污染与皱褶; 2、少的流量可以更好的做到流水畅通，提高流速，使产品更快的 流出流水线; 3、流量少、流速快有利于产品质量控制，避免因缝制错误而导致 大批量的产品返修; 4、 少流量更有利于流水线的动态衡， 可以更大程度的避免流水 “瓶颈”现象; 5、流量少、流速快有利于缩短产品投产周转期，做到快速反应， 有利于多品种小批量产品的生产。 实践证明， 衡量服装企业生产管理的真正水在于流水线的管理， 而流速与流量又是流水线流水管理的核心内容。 服装生产防火44单件流水 服装生产原料主要是棉。毛、睛纶、涤纶等纤维的集成物，这些 物质都是可燃的。在整个生产过程中，原料、包装的可燃物多，机械设备 多，用电量多，存在较大的火灾危险性。 一、火灾危险性 1.生产过程中所采用的原料、制成品、包装材料并没有改变其原 有的性质， 仍是易燃或是可燃的， 遇到热源或火源至其燃烧温度便可着火， 尤其废絮、线绒、布屑与空气接触面大更易燃烧，导致火灾。 2.机台密集，人员集中，原料、成品堆挤，且一些不封闭的电气 开关插座、电缆的接点等易产生电火花，或者是电线短路，都可能引起附 近飞絮等可燃物着火，燃烧速度快，人员疏散困难，后果严重。 3.机器转动摩擦发热，电裁刀摩擦加剧或刀刃与金属杂物相碰而 打出火花，也容易引燃落在附近的飞絮、布屑等可燃物。 4.熨斗长时间放置在衣料上或工作台上， 或下班时忘掉断开电源， 将服装、桌子或其他可燃物烤着酿成火灾。 5、吸湿性很低的涤纶、睛纶。氯纶等，摩擦时会产生静电，电压 可高达到几千伏，静电所放出的火花也能引起一些易燃可燃物发生火灾。 二、防火措施 1.服装生产属于丙类生产，厂房的耐火等级。防火间距等应按丙 类生产设计。生产的厂房、原料、成品库和生活区，应分别布置，不应混45单件流水 为一体。厂房内要保持良好的通风装置，且库房内应经常保持阴凉干燥， 防止物资蓄热自燃，厂房内要保持较高的相对湿度，以防止废絮、线绒、 布屑等飞扬。 2.厂房内机台布置要留出不少于 2 米宽的纵横通道，四周要留出 1.2 米以上的墙距，不能在通道和墙距里堆放原料和成品。 3.生产车间、原料库、成品库禁止一切明火。所用电气设备宜采 用加防护外罩的防潮封闭型。总开关最好设在库房、车间的门外，动力、 照明电线束应穿套塑管或锌管后引入房内;电气设备需接地良好。 4.烫熨设备应装有温度调节臼控装置，通电时应有显示标志。持 温暂停使用时， 应放在不燃材料制成的托架上。 烫熨结束后应立即断开电 源并待烫熨设备冷却后放进金属铁皮箱内妥善保管。 5.对加工前的原料要仔细检查，防止将硝。磷、火柴。铁屑、砂 粒等杂物带人加工工序。 储存在原料库里的原料， 应经常检查其内部温度， 以防温度升高发生自燃。对电气设备、机械设备应定期维修，加强保养。 轴。轮等运转部位需保持润滑。 6.在生产房内应配备必要的消防设施和灭火器材，建立健全岗位 责任制，并要及时清除废絮、碎布等杂物。 7、随着服装生产中的新工艺、新材料、新设备、新技术的应用， 应制定与其相适应的防火要求， 同时注意工艺生产中新能源的应用随之产 生的特殊防火要求。46单件流水单件流水线衡的定义 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺衡”的定义流程的“节拍” （Cycletime） 是指连续完成相同的两个产品 （或两次服务， 或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的均 时间。 节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出 时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。 在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须 的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。 流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度， 而且影响了其它环节 生产能力的发挥。 更广义地讲， 所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种 因素。 例如， 在有些情况下， 可能利用的人力不足、 原材料不能及时到位、 某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈” 的字面含义， 一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度， 生产运作流 程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。 瓶颈还有可能“漂移”， 取决 于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。 因此在流程设计中和 日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。47单件流水与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idletime）。 空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间， 可以指设备 或人的时间。 当一个流程中各个工序的节拍不一致时， 瓶颈工序以外的其 它工序就会产生空闲时间。这就需要对生产工艺进行衡。 制造业的生产线多半是在进行了细分之后 的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度， 使作业熟练度容易提高， 从而提高了作业效率。 然而经过了这样的作业细 分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势 必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失 外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。 为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间均化， 同时对作业进行标 准化，以使生产线能顺畅活动。“生产线工艺衡”即是对生产的全部工序进行均化，调整各作业负 荷， 以使各作业时间尽可能相近。 是生产流程设计与作业标准化必须考虑 的最重要的问题。 生产线工艺衡的目的是通过衡生产线使用现场更加 容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cellproduction）的编制 方法，它是一切新理论新方法的基础。二、衡生产线的意义48单件流水 通过衡生产线可以达到以下几个目的：1、提高作业员及设备工装的工作效率； 2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）； 3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”； 4、在衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场 变化，实现柔性生产系统； 5、通过衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout） 分析、搬运分析、时间分析等全部 IE 手法，提高全员综合素质。三、工艺衡率的计算要衡量工艺总衡状态的好坏， 我们必须设定一个定量值来表示， 即生产 线衡率或衡损失率，以百分率表示。首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定 生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间 Pitchtime，也就 是说 Pitchtime 等于节拍（cycletime）。另外一种计算方法同样可以得到 cycletime， 即由每小时均产量， 求得一个产品的 CT （Q， 每小时产量） 。cycletime（CT）=Pitchtime=3600/Q1、生产线的衡计算公式49单件流水衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100=（∑ti/（工位数*CT）） *1002、生产线的衡损失率计算公式衡损失率=1-衡率四、生产线工艺衡的改善原则方法衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间 接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序 分析的改善方法及动作分析、工装自动化等 IE 方法与手段； 2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序； 3、增加各作业员，只要衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产 品成本也随之下降； 4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况 下容易拉衡； 6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。50单件流水 单件流水服装生产现场工作的“七种浪费” 在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。文 中结合精益生产论述生产现场的七种浪费和如何消除。 精益生产方式中所指出的浪费， 和大家日常生活中所提到的浪费有着截然 不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动， 均视为浪费。精益生产方式将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪 费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库 存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。一、七种浪费之一：等待的浪费等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造 成等待的原因通常有：作业不衡、安排作业不当、停工待料、品质不良 等。 除了在直接生产过程中有等待外， 其他管理工作中就没有等待这种浪费发 生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时， 技术部和品质保证部是否 能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？二、七种浪费之二：搬运的浪费51单件流水 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作， 也有人会认为搬运是必须的动 作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如 此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方 式来克服， 这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗， 但搬运本身的浪 费并没有消除， 反而被隐藏了起来。 搬运的浪费若分解开来， 又包含放置、 堆积、移动、整理等动作的浪费。在不可能完全消除搬运的情况下， 应重新调整生产布局， 尽量减少搬运的 距离。 大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度 地减少搬运？三、七种浪费之三：不良品的浪费产品制造过程中， 任何的不良品产生， 皆造成材料、 机器、 人工等的浪费。 任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容 易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是 第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品 生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活 动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修 率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产 的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率。52单件流水 四、七种浪费之四：动作的浪费要达到同样作业的目的， 会有不同的动作， 哪些动作是不必要的呢？是不 是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰 的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可 被省掉！ 在管理理论中， 专门有一种“动作研究”， 但实施起来比较复杂， 我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合 理？如何改进？五、七种浪费之五：加工的浪费在制造过程中， 为了达到作业的目的， 有一些加工程序是可以省略、 替代、 重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着 你去改善。六、七种浪费之六：库存的浪费精益生产方式认为： “库存是万恶之源”。 这是丰田对浪费的见解与传统 见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它53单件流水 呢？因为库存会造成下列的浪费：1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防 护措施， 日常管理和领用时需要增加额外时间等， 甚至盘点的时间都要增 加，这些都是浪费。2、使先进先出的作业困难。当库存增加时，以面料为例，新入厂的面料压在原来的面料上，先入库的 要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的 面料，原来的面料长期放置会带来质量等一系列问题的发生。3、损失利息及管理费用。当库存增加时， 用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上， 不仅造成 资金总额增大， 还会增加利息和库房的管理费用。 而这些常常是隐含在公 司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视 它，并努力解决。4、物品的价值会减低，变成呆滞品。54单件流水 当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当 产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。 5、占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，新增加了投资，却不 带来效益。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方 式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏， 问题如果能不断地被发现解决， 则利益便会不断地产生。 库存隐藏问题点， 造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带 来的不利后果不能马上显现出来， 因而也不会产生对策。 由于有了充足的 库存， 出现问题时可以用库存先顶上， 问题就可以慢慢解决甚至不用解决， 最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工 作成绩就出来了。6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不衡时 也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。 由于有较多的库存， 供应部门需要增加人员， 制造一线需要更多的人员来 生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能55单件流水 力，从而形成新一轮的浪费。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”――出现故障怎么 办？会不会因部分设备出问题， 而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是 乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有 进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。无怪乎 精益生产方式称库存为万恶之源， 绝对不允许它存在， 如果现在已经有了 库存， 也要行进一切办法， 将之降低， 力争零库存。 （注： 零库存的“零” 并非指数学意义上的“完全没有”的意思， 而是指把库存“尽量减到最少 的必要程度”。）七、七种浪费之七：制造过多（早）的浪费上面提到库存是万恶之源， 而制造过多或提早完成， 在丰田则被视为最大 的浪费。精益生产方式所强调的是“适时生产”， 也就是在必要的时候， 做出必要 的数量的必要的东西。 此外都属于浪费。 而所谓必要的东西和必要的时候， 就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要 100 个，而每个 1 元，如果生产了 150 个，这售价却不会是 150 元，因为多余的 50 个并没 有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是 浪费。56单件流水 而制造过早同样也是浪费， 但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制 造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费， 反而以为多做能提高效 率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）， 显然这是一种极大的误解。认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失， 是见树不见林的看 法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更 多的效率与产能， 制造过多与过早而销售量并没增加， 仅是增加了库存量， 你说这合算吗？因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多（早），因为：1、它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什 么好处。 2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生 和存在。 3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无 形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增 加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。 4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。 一些制造部的老员工也许还会记得 95 和 96 年间在制造部各课间发生的自 制件放置场所的事情吧：以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我 们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能57单件流水 半信半疑， 否则效果便会打折扣。 敌人就是敌人， 一定要想尽办法消灭它！ 要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比 别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。 上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一 步的说明， 但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分， 大量的问题隐藏在 水面之下， 而且生产现场中的问题由于目视可见， 解决起来相对容易一些， 而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则 见效大。 希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈， 而管理部门春风拂面的局 面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除 “浪费”，降低成本，提高效率，增加效益。如何做一个服装生产线组长 如何做一个生产线组长 简单来说,生产线内所有”人”和”事”都在组长责任范围内.任何”人” 和”事”出现问题,组长都责无旁贷,一力承担! 指导工”人”.完成公司所托之”事”,包括以下方面: 1.安排员工作业,完成所负的生产任务. 2.指导员工操作,确保品质. 3.培训员工,提高生产效率和员工收入,加强凝聚力.58单件流水 4.培训员工.(让员工有机会接触多种车的培训,指导员工创建团体精神.) 5.给每个工序作品质保证设定:车面定位(自己检查自己工序)和质检定位 (下工序检查上工序)起到预防作用.一有返工马上退回上工序,让员工知道 不良品是车出来的,不是查出来的! 6 作业分析.(什么该做?什么不该做?什么先做?怎样做最快最好?)有价值 做业(客户买的工作)无价值作业(生产中必做的工作,但客户不买)无用工 (没有用处的工作)提高有价值作业,减少无价值作业. 7.传递(放便)和摆放(有规则性)可提高工作效率.检查员工生产的产品是 否符合要求,并加以纠正. 8.严格执行厂规,监督考勤,公处理,维护整体利益. 9 查阅生产管理板上的本组定单安排,做好产前准备和产前小组会议资料. 了解生产进度,及时调动,确保货期. 10.负责物料和成品交收. 发现问题寻找原因,彻底解决,避免不再发生 1.开款时,出现三件成品时,QC 检查 2.发现问题,停止生产. 3.让组员提出为什么? 4.带领员工检查工序错误,记录该员工操作过程,分析结果. 5.找出原因后,提出为什么?共同寻找解决方法,彻底解决.单件流水服装生产--基层管理59单件流水 班组长是服装厂的核心队伍， 对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。 ， 班 组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪 费的降低、班组队伍的稳定;那么怎样才能成为胜任的班组长呢? 一、 具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。 工作的出发点就事论事， 对事不对人， 不把个人好恶带到工作中， 在技术上起到辅导员作用、 合理公正安排工序进行流水， 在生活中对困难 班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于沟通，共 同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态去管敢管，以理 服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制 度无情、管理有情”，带领的班组是团结的、有战斗力的。 二.推进生产现场 5S 管理。 何为 5S 呢?整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成： 保持环境卫生整洁、 机具和裁片摊放有序、 剪刀针等危险品管理有方的习 惯和素养。 试想： 带零食进生产车间， 地面卫生糟糕， 裁片乱码混色摊放， 干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战 斗力?好的班组长就会经常监督、推进生产现场 5S，不到组员养成习惯不 放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片 沾污、不串码是有效手段;干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了， 对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用? 三.数字概念60单件流水 数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。 A. 用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工 时是可测定的， 那么此款的成品产量是相对定额了。 这里就出来二个数字： 工时和定额产量;由于组员操作水强弱，效率高低带来工时大小，班组 长就习惯测工时， 用均工时帮助操作慢的、 效率低的组员提高操作水 和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经 过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成 7 天的定额产量在 6 天内完成，休息 1 天，从而形成有紧有松的良好生产 气氛。 B. 用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是 衡量产品质量的标准。 所以班组长不单单是安排生产流水， 动脑筋去提高 产量， 如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。 一方面要时 时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告 诉和帮助组员如何操作避免不良品出现;另一方面监督组检工作质量，知 道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解 决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不 是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道 对上道监督，上道对下道负责来控制的。 C. 用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数 的依据。 实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。 作为班组长要知道 此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应?这里没有61单件流水 理由可少于实裁数的， 裁片有质量问题可配片解决， 每包裁片少了裁床解 决;如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了 成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。 D. 用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量，然后根据情 况控制封位大小，尽可能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不 注重裁片大小、 出第 1 包成品时不测尺寸， 就不知道是否达到要求的尺寸， 到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。 特别是水洗产品， 更应该 测水洗前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求 的尺寸。 四.找原因，不发生同样的错误。 人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源， 下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什 么?一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可 避免下次再发生。比如：整理车间包装生产来不及------为什么?---车缝下 来慢----为什么?----返修多-----为什么?-----半成品质量差------为什么?-----巡 检员、组长没发现------为什么?-----太忙了忘记检查---------这是理由吗?找 到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导 和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一 起赶货完成后， 巡检员、 班组长如何提高自己的工作能力， 抓好每一细节， 避免下次再发生。班组长要学多问自己几个为什么?然后去解决，避免下 次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现。62单件流水 五. 生产前准备。 班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备，直接关系到 班组生产计划的落实，质量，产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备 工作呢? A. 研究生产工艺要求， 进行生产前封样， 与技术科沟通解决封样 中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应?如有不对应一定要核 实清楚;另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解 决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题， 可对症下药解决问题。 B. 物料的准备。加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子 和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔 接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。 C. 工序的细分和安排的思考。 根据班员多大操作水做什么工序 原则，仔细考虑工序如何细分和安排，写出工序表，列出各工序操作的组 员， 初步组合成生产流水线， 为实际生产时的工序工时情况进行调节做好 准备。 六、生产中管理。 A. 大流水安排理念。 科学证明， 每人完成一到二道固定工序有利 于产量、质量的加速进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定63单件流水 每人工序， 一包裁片从第 1 道工序道道流到最后 1 道工序， 进行大流水组 合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水线安排。 B. 均衡流水。象河流的水静的流动着是生产流水安排、调节的 基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了 多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。 C. 分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜 色一个码一个码流水。不允许流水线上有任何颜色、任何码生产，要么只 有一个颜色一个码， 要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。 目的 是不串码、不飞色造成的不良品。 D. 测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时， 调节工序组合，7 天的定额在 6 天完成。生产缝期是按定额产量安排和确 定的，如果完成不了定额产量，就影响货期，而货期是不可更改的，所以 班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。 E. 加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质 量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过 等于做过，重在落实检查是否已改好。有质又出量的班组才是好班组。 F. 监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成， 不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。试想：车缝完成了，整烫包 完成不了能出货吗?要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间了， 是最简单的道理了。 另一方面监督组检完成检验的成品质量， 检验过的成64单件流水 品是否合格?班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况，只有互相 的监督，才可避免问题的发生，改正发生的问题。 G. 学记班组日记。 好记性不如懒笔头， 把班组中一天发生的大大 小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S 现场管理情况进行分类 记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己的管理能力是非 常有帮助的。 七.互帮协作精神。 生产计划的落实存在很多可变因素，经常造成某个班组或部门完 成不了，要相互调节，互帮协作解决，当出现这样的情况，调动一切可调 动的力量，发挥集体精神，弃班组或部门利益，把定单完成，成为养兵千 日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线。 其实，以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和理念，带好班 组的基本要求。现在的社会是学习的社会，竞争的社会，班组长的价值体 现是一双无形的手， 在每天衡量着班组长的能力大小， 不要问自己为什么 被淘汰，多问问自己给工厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然 后要求一起共同的提高，这是最需要的。班组是工厂利润的直接创造者， 充分发挥班组的力量是工厂必走之路， 要发挥班组的力量， 必须朝上所要 求的一步一步引导，一个月做不到，第二月再努力，只要时时在提高，到 最后没一针一线的浪费，机针不停高效率运转的生产目标指日可待。65单件流水服装品质检验查货步骤 一 面辅料品质校对和工艺确认 1 面料品质校对 参照样卡和大货样确认准确与否。 2 辅料品质的确认，参照样卡，校对 规格.颜色是否正确。 3 参照资料工艺展示图和客户确认样衣，确认制作 工艺是否正确。二 缝制工艺检验要求 1 针距.缝线（线迹）是否达标。 2 针迹直而顺，无跳针.针空和送布牙印。 3 是否按工业要求对条.对格. 对花。 4 成衣的丝缕.倒顺毛是否正确。 5 锁订.和缝是否留有毛头，考 边.密考是否达到要求。 6 套结.回针有无遗漏，受力点一定要打套结。 7 缝制其它要求按工业要求（如：零部件.左右对称等） 。三 粘合衬部位检 查 1 粘合v的规格.成份是否正确。 2 不可有剥落.渗出表面，影响面料 和纹路。 3 粘衬部位的规格.成份是否有无遗漏。四 钮扣及饰物检验 1 安装是否牢固，可承受 5KG 或以上的拉力。 2 无锈.无腿色.颜色和品质 稳定。五 整烫 1 各部位整烫服（西式裤及其它是否有烫迹线） 2 无 。 烫黄.极光.水渍.变色等。六 污渍.线头.破损.料疵 1 各部位不得有污渍， 线头必须修剪干净。 2 整件成衣是否有破损.料疵.色差等。 3 每箱毛重 在 15KG 以内可用二瓦楞标准出口纸箱，超过 15KG 必须用三瓦楞标准出 口纸箱。 4 外箱质量要求能承受 50KG 以上压力， 上下“I”字形封箱 （封 箱胶带三横一纵） 5 箱O必须清晰.正确无误（正唛与侧唛） 6 胶带 。 。 整.吊牌位置正确（胶带品质是否达标） 7 条形码是否正确。 8 箱内. 。 胶带内是否放有干燥剂。注：编织袋空运要求：用防水的编织袋，用打包 带打“#”字长方形。 纸箱要求：纸箱里外两层为进口的美卡纸.防水.五 瓦楞.无钉的纸箱。 CLARKLO66单件流水标准工时管理系统―GSD 什么是 GSD GSD 即 GeneralSewingData 的缩写；中文翻译为：一般车缝时 间。是专门为缝制品工业所设计的 一套预定动作时间系统，是一个用 于标准动作和标准时间的易用易懂 的分析方法，GSD 将工序分解为基 本动作，每个基本动作对应相应的 标准时间，将所有基本动作的标准 时间相加再结合各种因素和宽放即 得到该工序的标准时间。GSD 适用于制订裁剪、车缝、熨烫、检验以及包装等 相关操作的标准时间，工厂依此可以决定订单报价、决定工 人劳动强度、决定针车配备、决定工人的劳动报酬，还可以 用作排期排产、制定流水线的排位。 GSD 分析方法的主要优点67单件流水 方法合理：通过对动作的细化分析，来减少浮余动作，改 善方法和动作，降低成本，提高效率。并建立标准的工序生 产流程。 时间标准：以正常的速度及正确的方法为基础，考虑各种 相关因素，制定出标准时间。 易沟通和易理解：标准的动作代码库，适合所有缝制品工 业。 通用性强：以时间为基础，不同地区可以传递。 预测性强：无需要现场数据即可为业务接单、生产计划、 生产线衡等提供有效预测数据。 车缝训练：车缝方面的专业化，适合于企业车缝标准做工 的培训，帮助员工提高技术水。 GSD 分析方法的主要用途 建立工艺标准 建立标准工时 核算成本 生产计划68单件流水 衡生产线 投资评估 员工培训 计算生产效率 计算工人工价 GSD 系统的特点 GSD 系统是一套标准的数据库管理系统，主要完成 GSD 方法的信息化；她吸收了传统工艺分析系统中科学的、 先进的精华部分，并加以改进；GSD 系统完全根据中国人的 操作习惯而设立的一套视窗系统， 更易于我们去学习与接受。 她以“生产线衡”为主要应用目的，根据 GSD 分析员的分 析结果及各生产线的总人数，系统自动提供“人员分配表” 及“衣车分配表”； 强大的基础功能。 GSD 管理系统主要是利用现代计算机信息技术，将制衣行业的一 般车缝时间的应用信息化，使企业拥有一个友好，安全，智能的工作 台〃 系统建立强大的静态资料库， 资料库具有图文并茂， 检索方便的特点， 使最终用户可以轻易通过对资料库中资料的选择与复制， 最终达到快速实 现新款式的工序分析〃并对分析结果采用图形，表格等方式描述出来，同69单件流水 时计算出工艺衡率，使分析员能够简单，快速，客观地对分析结果进行 评估。完善的应用系统 GSD 应用部分为当今世界各种先进生产管理模式的实施提供有 力可靠的帮助， 使新的生产模式的实施成功成为可能， 主要表现在以下几 个方面： 1〃 统一的“工序类型”使生产过程中各相关部门的所有相关人员之间 的沟通变得简单容易而准确 2〃 完整的“员工组织架构”使管理人员能够了解各部门人员配备， 为 现场排位提供了基础数据。 3〃 强大的“员工技能矩阵表”详细记录员工对各种工序类型的熟练程 度，为“生产线衡”提供基础数据。 4〃以“生产线衡”为应用目的，根据 GSD 的分析结果及各组人数， 系统自动提供“人员分配表”及“衣车分配表”。 5〃 通过产前“生产线排位”功能， 系统将自动产生“生产线衡图”、 “生产线衡率”、“生产线目标产量”、“生产实际时间”、“生产节 拍”等一系列报表数据，预测出“瓶颈工序”，为 IE 调整排位、改善设 备、技术改良、培训员工等提供可靠依据。70单件流水 6〃在生产过程中，随着员工熟练程度的提高，用户可以随时修改相关 排位数据， 系统可以实时分析出生产线的衡状态， 为生产的改善提供了 实时有效的帮助。先进的数据库台 GSD 作为一个工序分析系统，其中包括了大量的图形资料和文档 资料， 为此系统选用当前最流行的数据库 SQLServer 作为数据库管理系统， 充分利用了其支持事务回滚机制（Rollback）及大型多用户的特点，保证 处理大数量的稳定性及数据的安全性和一致性。操作简单，易于学习。 系统采用统一的 Windows 界面风格，每一个操作界面都有详细的 操作提示， 使用户在很短的时间就可以学习并适应系统的操作特性。 系统 输入界面简单而且具有完备的检验功能，最大程度地保证数据的一致性， 当用户输入错误数据时， 系统会发出警告提示用户输入正确数据。 一般用 户只要经过简单的培训，就可以学习并掌握 GSD 的操作。严格的权限控制。71单件流水 系统管理员可以为每一个用户分配使用权限，也可以以角色的形 式对一部分用户授予相同权限， 权限的设置可以精确到各功能子模块， 保 证业务资料不被无关的人阅读和修改与使用，防止业务机密流失。 GSD 就是迅速被世界各地的制衣公司所采用的先进体系。 GSD 的英文 是 GeneralSewingTime,即一般车缝数据,为公司提供准确的成衣每道工序 （从裁床到后整）制程标准时间.根据 GSD 所提供的时间做业务报价、产 前计划,效率评估,员工工资计算,成本核算， 现场改善起到了相当大的作用. GSD 软件是缝制品业国际标准数据管理软件，软件在原有的基础上又 增加了，人员分配，机械需求，生产指标，生产排单，生产线排位，工艺 衡，生产线衡，排位衡、计件单价等功能。72