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ERP培训教材
导读：国趋向于将工人按纵向上较窄范围的工作职能分别培训，而爱尔兰人职责范围广就需要多方面的培训，除了基本的SAP培训外，并要向各自范围内作为持续培训生源和IS联络的“权力用户”指派的职责，在系统运行起来后仍不能停止培训和教育，这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训，而需要长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障，学习型组织与员工培训是构成企业文化的一个重要内容，国趋向于将工人按纵向上较窄范围的工作职
国趋向于将工人按纵向上较窄范围的工作职能分别培训，并需要大量的文档，而爱尔兰人职责范围广就需要多方面的培训。 Smith解释“我们要保证当SAP运行时有合适的人在合适的位置准备完成工作。” Smith说当工厂中许多低技能的工作被新系统取代时，公司的成长允许替换下来的人寻找工厂中其它位置。
Smith自豪地说涡轮增压分部现已在一个中心数据库上管理顾客和供应商，产品按时交货率已从 65％上升到92％。他说项目最难的部分已不是遭拒绝，而是在各国家实施ERP时没有足够的准备好。他又说对几个国家同一时间的需求区分优先级已成为一重要过程。但和ERP的勇士， Bay网络公司的副总裁和CIO，Jorge Taborga谈几分钟，你就会得到和 Smith不同的观点。 Taborga用 95年 10月到96年 7月这九个月的时间实施了新系统。他认为这是一场激进运动。不对软件用户化，也不提供可选项，只承诺什么能按时运到。他说目标要定得足够高。自从硅谷网络公司用SAP/R3的财务、分销和制造模块替代了基于Ask的软件的合并的企业系统后，公司已从一系列的改进，如更好的库存周转和按时交货中实现了两千万的投资回报。Bay公司自94年合并成立以来不断努力不仅紧随其竞争对手Cisco，而且在网络行业有35％的成长率。公司需要一个不要花两年时间安装的集成系统。
Taborga认为有三个原则保证成功：管理范围、速度、持续关注，也就是要有一个稳定的、给予持续支持的小组。这个策略是要让关键人员确信有侧重地实施的系统有助于公司更快地实现目标，能避免 ERP项目组毅力耗尽这个常见问题。作为SAP项目主管， Taborga是负责人。他对没有包括在这九个月的项目中的功能向业务经理下达IOU，并允许项目组根据不完全信息作决策，制定这种快速决策方式的准确度为70％。 Taborga认为速度是管理变动的主要因素。他说“这会消除许多为什么和怎样的争论。” Taborga花了大部分精力向每个部门的高层管理人推行这种思想。，这些高层管理人再向他们的员工灌输。
Taborga也致力于减少工作的变动。不象一些ERP项目那样为和系统匹配而产生出新的工作。除了基本的SAP培训外，项目组要作用户的个别工作，解释他们会增加的职责，并要向各自范围内作为持续培训生源和 IS联络的“权力用户”指派的职责。 Taborga说如果他有机会再负责实施ERP，就要进行更多的业务模拟。他为给予用户这样桌面上的权力而带来的其它问题担心。他说“SAP就象喷气式战斗机，能破坏城市。如果系统发生了一个错误，就会影响产品的可用性，而这个问题若发生在最后关头，那其影响将是致命的。” Taborga认为这些经验（就是能适应变动和培养小组精神〕已形成了 Bay网络公司的好的变动文化，他很自豪地说自项目开始以来的4年中 IS部门总是如期地完成SAP实施。公司甚至产生一种新服务提供给客户，即帮助他们更好地管理SAP项目。在ERP启动过程中， Taborga认为CIO最重要的任务是发展业务间的联系并保证持续支持。他说“如果CIO不起到积极作用，项目就难以进行。”要和关键人员交流，发展联系，加强合作，努力简化任务。听起来是简单的，但做起来就难了。ERP是长期的任务，需要长期的支持。在系统运行起来后仍不能停止培训和教育。尽管没有实施ERP的固定方法，但每一项目的核心（也是最难做好的〕都是积极和全力以赴的领导。高层领导－无论是CIO、COO、CFO还是CEO－都应是项目整个过程中变动的拥护者。正如上面所举的这些公司例子， ERP项目最重要的步骤是要在项目开始前对文化方面的变动作很好的计划。其次一步是根据这一计划制定变动纲要。咨询公司认为ERP所带来的业务上的发展只有在组织围绕流程进行了业务重组后才会出现。Ingersoll-Rand的Janson说理论上讲公司为人力资源和工资管理设立员工管理部门，为采购设立供应商管理部门，为销售、市场、制造和计划设立客户管理部门。但要记住，在组织图后面的是人。正如一 CIO对将纸处理的制造工厂转换成公司新的ERP系统开玩笑时道：“如果是机器人，只要改编一下程序，这就简单多了。但你不是机器人。”
8.4 对ERP的合理期望值
由于误导和对ERP缺乏了解，有的企业对系统期望过高，认为ERP可以管理企业的方方面面，特别是有的企业认为ERP
可以管理到生产过程的每一道工序，结果产品的物料清单建立了几十层，不仅使实施工作走了弯路，而且也使领导层对项目失去信心。要制定明确的ERP实施目标，就要对ERP的作用和不足有个清醒的认识。
一、ERP的主要作用
ERP的主要作用有：
1、提供集成的信息系统，实现业务数据和资料共享。
2、理顺和规范业务流程，消除业务处理过程中的重复劳动，实现业务处理的标准化和规范化，提供数据集成，业务处理的随意性被系统禁止，使得企业管理的基础工作得到加强，工作的质量进一步得到保证。
3、由于数据的处理由系统自动完成，准确性与及时性大大提高，分析手段更加规范和多样，不但减轻了工作强度，还将促进企业管理人民从繁琐的事务处理中解放出来，用更多的时间研究业务过程中存在的问题，研究并运用现代管理方法改进管理，促进现代管理方法在企业中的广泛应用。
4、加强内部控制，在工作控制方面能够做到分工明确，适时控制，对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来，系统可以提供绩效评定所需要的数据。
5、通过系统的应用自动协调各部门的业务，使企业的资源得到统一规划和运用，降低库存，加快资金周转的速度将各部门联成一个富有团队精神的整体，协调运作。
6、帮助决策，公司的决策层能明适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。
二、ERP的不足
ERP的主要弱点在计划功能方面，即主生产调度和制造资源计划（MRP）模块，这些模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界供应链提供支持。它们的问题是：
1、难以对交易作出快速响应 需求、供应、劳力市场以及机器性能方面的变化，都要求系统作出快速的思考和响应，这正是ERP的短处。工厂指挥和计划人员依靠电子数据表通过自己的头脑作出决策，然而，这种分析是不完整的，使工厂对客户要求的交货日期作出不现实的承诺，其结果是承诺难以兑现，使客户感到恼怒。
2、难以依据预测安排生产 ERP系统把需求预测作为外部输入，但市场销售预测常常不很准确，运行销售管理问题也难以解决。这种情况下作出的生产计划往往导致大量的短缺或过剩。
3、缺乏智能难以代替人作决策 ERP系统允许公司实施剧烈的企业过程重组，然而，它们不能作决策。例如，MRP对物料需求的调度是基于工厂有无限的能力这样一种假设。结果导致在生产过程的每一阶段，库存不是过剩就是不足。
4、难以实现多个工厂间的协调 综合的ERP软件包允许公司从组织和库存的角度把多个工厂和设备分配联系在一起考虑。但是，即使几家工厂生产同一种产品，ERP也没把工厂当成可以相互替代的单位。因此，在工厂间均衡资源和分配设施只能由人工完成。
5、适应动态的贸易环境 从灵活性方面说，几乎所有的ERP套件都难以对客户需求变化作出充分的反应，这是它们设计上存在的先天弱点。 而且，应用程序的交互带来更多的不确定性，致使库存增多、等待时间过长且响应更加迟缓。尤其在Internet经济时代，事情显得更为不妙。Internet经济正在掀起一场企业革命，Forrester Research把它称为“动态贸易”，即应满足客户当前定制的需求。
在一个动态的贸易环境中，将会出现以下变化：
服务将超越产品本身 公司要求厂商管理库存和仓储直接交货的模式，这需要实现对企业生产过程的瞬间反应。
生产由需求驱动 公司将采取按订单生产、后期装配的策略。
价格适应市场 企业削减库存，追求最大利润。 动态贸易的关键在于反应的敏捷性，这正是ERP的不足之外。那么，如何看待ERP套件呢？如果你需要的话，可以购买，但一定要物有所值，能满足企业的需要，诸如解决2000年问题和欧元问题，能收集动态贸易所需的信息等。否则的话，可以转而部署扩展的供应链、Internet商贸以及客户管理解决方案，以便在动态贸易经济中找到你自己的位置。要做好其中任何一件事，你必须采取一种组件应用程序策略，从多个供应商那里购买解决方案。
三、资源管理系统不是“雪中送炭”，而是“锦上添花”
当前ERP的实施陷入了困境吗？是大厂商即将退出市场，还是他们的产品难以再满足用户的需要了呢？都不是，问题出在制造公司的期望值。这些公司希望他们对企业资源计划（ERP）系统的投资，能使他们攻占新的市场，抓住商业上的机遇，如Internet商贸。他们梦想着ERP系统能使企业内部更加配合，供应商和客户更加协调，对ERP的投资能在市场竞争力和生产效率方面带来更丰厚的回报。 但是，ERP没有能满足公司的期望，差得还挺远。尽管ERP大厂商极力推销，ERP套件的强项在于财务控制和多个工厂生产的协调与结合。但是，用户对此并不满足，他们需要更周密的供应链计划、更灵活的实施，希望ERP不仅能适合今天的业务过程，更能迅速改革，适应明天新的模式。 这当然是ERP技术开发商的奋斗目标，但是高层领导对ERP系统应该有着正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。而且这一点往往不能寄希望于管理咨询专家。因为即使对经验再丰富的ERP咨询专家来说，他也不可能比企业自己的最高领导层更了解哪些地方需要改进。因此，企业必须制定出具体的实施目标，即我们需要ERP厂商做到什么？ 资源管理系统能否发挥作用以及能在多大程度上发挥作用，受到企业内外管理环境的制约。企业在实际管理中遇到这样那样的问题时，指望一笔资金投下去购买一套软件回来，就能使企业起死回生、逢凶化吉的幻想，是注定要破灭的。正处于从计划经济向生产经济转轨过程中的中国企业所面临的，是一个综合性的问题，它包括企业经营体制改革、经营观念转变、经营目标确立与经营战略制定等一系列的问题。只有企业“内功”练到一定程度以后，资源管理系统的作用才能得到充分的发挥，否则，MRP II也好，ERP也好，都只不过是对企业的一堆不切实际的数据进行一番计算机处理，再编制成计划贴在工厂墙壁上而已。要知道，资源管理系统不是“雪中送炭”，而是“锦上添花”。
四、ERP工程实施的长期性和阶段性
ERP软件的开发商推出了分别针对大、中、小型企业的各种不同软件组合，有的如MAI CS/XA和MXP的价格只有十几万美元，并不比自行开发昂贵 ，在时间上却争取到了主动。 具体实施步骤可以采取从逐步实施ERP到完全实施ERP的方法。先抓几个易见效的问题，如库存和销售等，有效利用资金，边投入边回收再投入，逐步完善。
第九节 管理科学化和管理基础工作
传统管理模式难于适应现代市场的要求，实施ERP/MRPⅡ系统，需要与之相适应的企业管理模式。传统的管理模式是按职能展开的，其组织结构的特征是纵向分层次、横向分部门，每个层次是一个权力等级，每个职能部门是一个封闭的独立王国。这种组织结构使企业内部信息采集、处理和传递成为分散的、重复的、有时甚至是矛盾的，柔性差，显得很僵化。ERP/MRPⅡ的实施不可避免地对企业的劳动分工、生产组织方式、人员等产生冲击。
9.1 企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR）
企业投入大量资金和人力引进ERP或MRPⅡ的目的并不仅仅在于业务过程的信息化。企业应用ERP最为重要的目标是企业管理模式的优化和业务流程的再造（BPR）。只有企业的决策者们意识到企业管理改进的紧迫性，才能下决心打破原来的陈规陋习，才能决策实施ERP或MRPⅡ系统，才能正视实施过程遇到的种种阻力，才能克服实施中的为难情绪。
一、ERP应用是企业的一次管理革命
ERP系统以供应链管理作为其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企业在准备购买和应用ERP系统之前，就应清楚地意识到即将应用的ERP系统将会对自己原有的管理思想与管理模式产生冲击。因此，ERP系统的应用是企业的一次管理革命，没有最高决策层的领导与推动，这场管理革命就不会在企业取得成功。从而也就不会达到ERP应用会降低企业库存和生产成本、缩短产品生产周期、提高产品质量和客户满意度、减少企业呆帐、实现对市场的快速反应等预期目标。
人们习惯上将ERP系统作为企业管理信息系统（MIS）对待，并把ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理。这是ERP系统应用的一个重大误区，也是导致ERP应用失败的一个重要原因。
二、管理现代化从计划现代化开始
企业管理模式的优化和业务流程的再造是从制造企业的核心业务即计划与控制的现代化开始的。计划现代化的内容包括计划的理念和计划的方法，这些都包括在ERP/ MRPⅡ之中。所以，实施ERP/ MRPⅡ是企业现代化的起步点。表面看来，先从财务管理入手能较快地见到成效，但收效却大不相同。单单从计算机的应用出发，从财务开始可能比较容易推广。但从国家法规限制得非常规范的账务管理开始，根本得不到企业管理模式的改造和大面积业务流程再造的效果。而进一步所谓管理会计（也有人称为成本会计或决策会计），如若不寄附于物流过程则更是空谈。而制造企业以生产的计划与控制为基点，商业企业以分销计划与控制为起点、服务业以服务业务过程为起点，这些正好是ERP的核心功能。
三、作为优化管理和业务流程的再造的捷径
ERP应用是企业管理一次彻底改造的过程。ERP系统的成功应用需要对企业业务处理流程进行根本性地思考与彻底地重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应。 ERP/MRPⅡ软件是现代化的企业模板，是优化管理和业务流程的再造的捷径。企业引进了ERP/ MRPⅡ软件并付诸实施，就是引进了一个新管理模式的企业系统，ERP/MRPⅡ的企业计划与控制的模型就以软件为载体带进了企业。企业就会在软件的规范下，建立起一个与MRPⅡ/ERP系统的管理模型相一致的新的企业系统，使企业管理出现一种新的结果。在新的企业系统建立过程中，新企业的建设向软件隐含的企业模型靠拢，实施ERP/MRPⅡ软件就成为企业业务流程再造的捷径。 人们习惯上要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不考虑计算机信息技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程的ERP系统应用必然会导致IT“黑洞”的出现，这是应用失败率高的必然结果。
四、企业受到软件系统的制约
采用ERP/ MRPⅡ的企业，其新系统的计划与控制模式受到所选定的软件系统模式的制约。如果软件系统是企业旧管理方式的“翻版”，企业将因应用这种软件而变得更为僵化；如果软件由对制造企业知之甚少者所炮制，对引进软件系统的企业来说，将面临着灾难。企业只有引进封装了先进管理思想、方法和经验的软件，与企业相结合，旧的企业系统才能得到改造与优化，企业将因此而得益，将管理提高到一个新水平。应用企业的选型就是非常重要的事，对软件的考察不仅仅在口号、界面和细节，更重要的是软件采用的计划与控制的原则和理念。
五、ERP应用是对企业文化的一次重新塑造
ERP系统应用成功还需要提升企业员工的素质、转变工作方式、建立团队合作精神与协同工作意识。需要把企业转变为一个学习型组织，一个具有管理水平自我持续改善机制的组织。这不仅仅是对企业员工的一次性规范化培训，而需要长期在企业建立年度人力资源培训计划的保障。学习型组织与员工培训是构成企业文化的一个重要内容。另一方面，ERP不仅仅是管理手段，而是企业文化的一个重要组成部分。这尤如汽车对于一个家庭，它不仅仅是一个交通工具（出租车、公交车、自行车都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭生活质量，是家庭生活的一个重要组成部分。ERP对于企业，不仅仅是实现了信息处理的自动化，而是工作环境、工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样也是构成了企业文化的重要组成内容。 因此，必须下定按照软件提供的管理模型改造自己企业的决心。企业应充分认识到，即便是有了计算机软件的规范、有了样板、有了模型，完成企业系统的改造也是十分艰巨的，必须有脱胎换骨的思想准备。企业必须了解自己的企业系统，对预期的新企业系统要有清晰的描述，诸如自己企业的生产类型和生产规模，企业的发展策略、所规划新企业系统的目标模式等等。强调企业个性、直至强调数据或IE补课的工作量大而要求对软件做过多的“适应性”修改，往往是造成实施失败的原因之一。
9.2 ERP应用中存在的管理问题
经常听到一些企业的人抱怨，投了一大笔资金，使用了多年的ERP/MRPII或MIS系统至今仍无什么明显的效果。仔细分析其原因不难发现我们的应用一直处于新技术辅助旧的管理运作模式中。虽然新技术的应用使企业在管理效益上得到了一定的提高，但是企业的管理模式并没有发生根本的变化，应用效益又从何来。下面我们将讨论ERP应用中经常遇到的几个跟管理流程相关的问题。
一、不适当的数据使用方法
ERP/MRPII的正常运行已经为企业采集了不少的信息，而人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。让人误解计算机只能制表或出报告。可叹新的信息技术辅助旧的信息统计工作。
二、手工的统计工作仍是企业的主要信息管理方式
旧的管理统计工作主要做信息的采集、汇总、统计与传递，而这些工作都由ERP/MRPII取代了，但由于新的职能定位或新的管理规则不健全，使得手工统计工作仍处于企业信息管理的重要位置。例如：仓库月盘点管理在ERP/MRPII系统由循环盘点取代，要求货位现存量“日清日结”，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的形式，这种管理无法控制每日刷新的物流和资金流。故新的物流、资金流技术辅助旧的物料管理。
三、新的业务流程未形成运行气候
ERP/MRPII的业务流程是根据物流、资金流设计业务流程的，而旧的业务流程是按专业部门设计业务流程的。人们习惯按专业职能处理信息，例如ERP/MRPII系统中的“订单完工汇报”功能可以一次性同时采集到生产完成信息、质量信息、设备信息，而在实际应用中通常是按专业部门分别采集信息或设计业务流程。由于在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则，乃致ERP/MRPII业务流程长期得不到切换。出现旧的业务流程与ERP/MRPII管理流程并行运作，新技术不断与传统的的东西发生冲突，“ERP/MRPII不符合厂情”不难被人所接受。
四、面向“结果管理”与面向“过程管理”的差异
旧的管理模式是面向“结果管理”的管理，即生产部门向车间下达生产命令，由车间组织生产，生产部门仅关心每日的成品生产完成数量，而生产过程由车间负责。 ERP/MRPII的管理模式是面向“过程管理”的管理，即生产部门不仅要下达生产命令，而且要关心供应、质量等情况。例如跟踪生产过程，控制物流与资金流，及时地处理生产过程中的动态信息，如果出现任何异
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相关内容搜索1ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP(物料需求计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投入大，实施长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目实施的成功。一般在实施中需要注意以下问题： 最高决策者和全体员工的参与。ERP的实施关系到企业内部管理模式的调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难于付诸于。但同时ERP是企业级的信息集成，没有全体的参与也是不可能成功的。 1、知识更新。ERP是信息技术和先进管理技术的结合，无论是决策者、管理者还是普通员工都要掌握计算机技术、通信技术，并将之运用到现代企业的管理中去。12、规范化的数据。ERP系统实现了企业数据的全局共享，作为一个，它处理的对象是数据。数据规范化是实现信息集成的前提，在此基础上才谈得上信息的准确、完整和及时。所以实施ERP必须要花大力气准备基础数据。比如，产品数据信息、客户信息、供应商信息等。 ERP3、和机构重组。ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便能完成了。因此企业要让ERP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。
ERP强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看作是一个动态的、可事前控制的有机整体。ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的。 ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源（包括人、财、物、产、供、销等因素）合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。ERP系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机的结合在了一起。这里充分贯彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包括了进来，体现了完全按客户需求制造的思想。 ERP集中反映出现代企业管理的理论与方法，同时也强调因地制宜的原则。但是现今的ERP软件还不完善，远没有达到客户对之的要求，甚至也没有达到软件供应商们自己所做出的承诺。用户需要的是更周密的、更灵活地实施，希望ERP不仅能适合今天的业务流程，而且要能够迅速改革，适应将来的新模式。如今的ERP系统主要弱点在计划功能方面，即主生产调动模块和（MRP）模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界的供应链提供支持。
管理理念/ERP
1、体现了对整个供应链资料进行有效管理的思想，实现了对整个企业供应链上的人财物等所有资源及其流程的管理； 2、体现了精益生产，同步工程和敏捷制造的思想，面对激烈的竞争，企业需要运用同步工程组织生产和敏捷制造，保持产品高质量，多样化，灵活性，实现； 3、体现事先计划与事中控制的思想，ERP系统中的计划体系主要包括生产计划，物料需求计划，能力需求计划等； 4、体现业务流程管理的思想，为提高企业供应链的竞争优势，必然带来企业的改革，而系统应用程序的使用也必须随业务流程的变化而相应调整。
非生产型ERP/ERP
&&FAS 非生产型ERP,是一体化管理系统，采用了一个设计一个系统的全新架构，是新一代的智能管理工具，功能涵盖以下：
●&市场营销自动化●&项目管理自动化 ●&客户信息与联系人管理
●&销售自动化 ●&文档管理自动化●&嵌入式市场细分商业智能
●&服务自动化●&财务管理自动化 ●&产品绩效管理
●&产品管理自动化●&销售与营销绩效管理自动●&员工绩效管理
●&采购与供应商管理自动化●&项目和运营绩效管理自动化 ●&全局业务地图
●&人力资源管理自动化 &一体化“一个系统一个设计”涵盖了CRM、产品管理、项目管理、供应商及采购管理、HCM&管理、文档管理及ERP、商业智能及OA等领域，客户可自由选择任意一个模块作起点，然后再扩展，即使客户扩展至全部模块，也只需同一套硬件及系统软件，且只需维护一个系统，能大大省钱及减少问题的出现。所有模块如CRM、采购、PPM、财务、人力资源、办公自动化、商业智能、O2O、智力机构ERP及生产ERP,&都可以实时整合来提供企业所需的1体化管理功能。实时并非重点,&这些模块只需零时间便能完全整合在一起提供一体化管理功能，这意味着这些模块原来就是基于一体化管理模式设计而成的，绝非不同的模块有不同的设计而用EAI技巧表面把它们连上。业务直通采用8Manage的每个企业都可形成一个业务直通中心，企业的商店，办公室和运营中心都可以实时联接企业的客户、合作伙伴、供应商和员工。直通中心各方所有的申请、订单、确认、发票和付款都可在线实时完成，如果参数及规则都可以由系统定义和获取，所有的申请及回复都可实现自动化，只有当计算及决策无法通过预定义的参数和规则获取，而又需要这些信息进行决策和监控时才需要极少量的人工输入。同时只需极少量的人工输入，新用户的申请以及新用户的提交操作即可在线实时完成。
8Manage&所有模块基于同一设计架构，客户、合作伙伴、供应商、员工和内部组织都有统一对称的信息实时汇总模型，尽管企业有成千上万的商店，办公室和运营中心，有数以万计的客户，合作伙伴和供应商，所有的交易（如申请，订单，确认，发票和付款）都会自动准确地组织和存储在对应的模型，并且会自动实时汇总，用户随时随地都可快速查阅。
功能模块/ERP
ERP由于各个ERP厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的，即ERP能够为企业做什么，它的模块功能到底包含哪些内容。
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的。它的功能模块以不同于以往的或的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。 在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：（计划、制造）、（分销、采购、库存管理）和（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分。 []财务管理模块企业中，的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。 ERP一、会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。 1、总帐模块 它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。 2、应收帐模块 是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。它和、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成，导入总账。 3、应付帐模块 会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。 4、现金管理模块 它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对、纸币、、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收帐、、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。 5、固定资产核算模块 即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金和分配的核算工作。它能够帮助管理者对固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。 6、多币制模块 ERP这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。多币制和应收帐、应付帐、总帐、、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。
7、工资核算模块 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。 8、成本模块 它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。 二、财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测： 1、财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。 2、财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。 3、财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及。 生产控制管理模块这一部分是ERP系统的所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。 生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。 1、主生产计划 ERP它是根据、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。
2、物料需求计划 在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。 3、能力需求计划 它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、实际应用的计划。 4、车间控制 这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。 5、制造标准 在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。 a零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。 b物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。 c工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。 d工作中心，使用相同或相似工序的设备和组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。 物流管理一、分销管理 销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和，并可对销售、金额、利润、、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。 1、对于客户信息的管理和服务 它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是新出现的，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。 2、对于销售订单的管理 ERP销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：
a客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。 b产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。 c产品报价（为客户作不同产品的报价）。 d订单输入、变更及（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。 e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。 3、对于销售的统计与分析 这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价： a销售统计（根据销售形式、、、、、、数量来分别进行统计）。 b销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。 c客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。 二、库存控制 用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及： a为所有的物料建立，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。 b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。 c收发料的日常业务处理工作。 三、采购管理 确定合理的定货量、优秀的和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有： a供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。 b催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。 c采购与委外加工统计（、建立档案，计算成本）。 d价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。 人力资源管理模块ERP以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。企业内部的，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。
一、人力资源规划的1、对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。 2、制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。 3、进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。4、考试管理模块，考试管理主要针对新进员工的档案、面试、培训、考核等四个方面进行管理，方便查询与统计！&5、考勤模块，从卡钟采集每日员工打卡原始数据,结合公司的各种管理制度,进行考勤数据的异常统计分析，得出员工的每月考勤数据，以方便核算薪资。二、招聘管理 人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持： a进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量； b对招聘的成本进行，从而降低招聘成本； c为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。 三、工资核算 a能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。 b与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。 c回算功能。通过和其它的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。 四、工时管理 a根据该国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。 b运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。 五、差旅核算 能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。
模式实施/ERP
ERPERP系统实施成功有二个基本条件，一个是合适的，另一个是有效的实施方法。其中有效的实施方法大致上可归纳为十个方面的内容：一是高级管理层的支持和承诺；二是有一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；三是管理信息系统项目范围的重申和监督；四是管理信息系统项目小组的组成；五是管理信息系统项目工作的深入程度；六是详细可行的项目计划；七是详细可行的项目持续性计划；八是项目必须有适当的；九是“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；十是项目从建模、测试、试运行到正式投入运行的转换管理。
第一、要知己知彼，选好软件。 选择ERP软件必须遵循以下四个步骤：理解ERP原理、分析企业需求、选择软件、选择硬件平台、操作系统和数据库。前两项是为了做到“知己”，后两项是为了做到“”，只有知己知彼，才能选好软件，做到百战不殆。 如果在购买ERP软件之前，对的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。拿生活中的常识来说，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时，肯定会说他是个十足的傻瓜。但这类事情，在选购ERP软件时却是司空见惯，岂不可悲。在购买ERP软件之前，还需要分析企业自身特点，了解企业迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。 企业选择软件，不必追究其是否为真正的件，选择软件功能也不能按企业的大小来区分，而要根据企业的产品特点、生产组织方式、经营管理特点的不同来选择适用的软件。如表1所示： 第二，选择好的管理。 前面的详细分析，说明了选择一家富有经验的管理咨询公司的重要性。企业聘请管理咨询公司，可负责完成总体规划的设计，对企业领导和全体员工进行ERP理念的培训，项目的详细实施计划等等。 第三，制定具体的量化目标。 谈成功离不开目标；没有目标，成功与否就无从谈起。上如果没有统一的目标，或者是太抽象即没有具体的、量化的、可考核的目标，就没有办法在系统实施完后进行对比和评判。在实施ERP时不能再实行粗放式管理，否则会埋下不成功的潜在危机。 在双方合作合同签订前，供求双方一定要在技术协议条款中明确ERP的实施目标、具体实施内容、实现的技术、实施的计划、步骤以及分阶段、验收办法。 第四，做好业务流程重组。 业务流程重组是对企业现有业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：必须以企业目标为导向调整组织结构、必须让执行者有决策的权力、必须取得的参与和支持、必须选择适当的流程进行重组、必须建立通畅的交流渠道、组织结构必须以目标和产出为中心而不是以任务为中心。做法是由管理咨询公司在ERP实施前进行较长时间的企业管理状况调研，提出适合企业的改进的管理模型，同时该管理模型必须考虑到企业的发展，并得到企业管理层的批准。 第五，有针对性地实施ERP，解决企业管理瓶颈。 &一个完整的ERP系统是一个十分庞杂的系统，它既有管理企业内部的MRP—Ⅱ，还有扩充至企业关系管理（客户关系管理CRM和供应链管理SCM）的软件；既有管理以物流/资金流为对象的主价值链，又有管理支持性价值链——人力资源、设备资源、，以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就可实现这一庞大的系统。每个企业都有自己的特点和要解决的主要矛盾，需要根据自身实际情况确定实施目标和步骤。 ERP不仅是一种软件更是一个企业。因此，即使是同一套软件，不同的企业其实施方法也有所不同，例如实施哪些模块？如何进行分级培训？ERP管理到哪一级？管理细到什么程度？与手工管理并轨时间多长？什么时间甩掉手工管理？如何强化MRP—Ⅱ计划的实施？这些都要根据企业的需求和管理基础来确定，并制定切实可行的目标和实施计划，确保ERP的成功实施。 第六，通过培训和制定制度，提高员工素质，保证系统的正常运行。 企业实施ERP是一个循序渐进、不断的过程，只有员工素质的不断提高，才能确保系统的不断深入。可以通过给企业员工定规章制度，把员工的经济效益与工作内容结合起来，这样员工的可得到提高，熟悉业务的自觉性也可得到增强。
ERP应用成功的标志/ERP
ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：1．系统运行集成化：这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply&Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；控制产品生产成本，缩短产品生产周期；提高产品质量和合格率；减少财务坏帐、呆帐金额等。这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。2．业务流程合理化：&　　这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：企业竞争力得到大幅度提升；企业面对市场的响应速度大大加快；客户满意度显著改善。3．绩效监控动态化：ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。4．管理改善持续化：随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。ERP沙滩模拟ERP模拟沙盘是针对代表先进的技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。 & ERP模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等几个部分为设计主线，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则，由受训者组成六个相互竞争的模拟企业，模拟企业5—6年的经营，通过学生参与--&沙盘载体--&模拟经营&--&对抗演练—&&讲师评析&--&&学生感悟等一系列的实验环节，其融和理论与实践一体、集角色扮演与岗位体验于一身的设计思想，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，培养团队精神，全面提升管理能力。同时也对企业资源的管理过程有一个实际的体验。国内ERP管理软件有： erp& 东信达企业动力ERP　 明源软件& && 智邦国际企业管理软件 　　中教畅销软件　 　 　　金动力企业管理软件 　　罗孚软件某种ERP软件&&& 管理123　万达宝软件 　　罗斯软件 　百胜软件　　正航软件 　　特尔特软件 　　智德多软件 　　G/3远通软件 　　天天进账网erp 　　金蝶软件 　　浪潮软件 　　火购软件 　　汇信软件 　　用友软件 　　新中大 　　开龙软件 　　31415软件 　　八百客 　　时空软件 友耐软件 　秋葵软件 　　天志软件&&&
ERP和CRM的关系/ERP
ERP作为企业集成管理系统，整合CRM也在情理之中，越来越多的ERP扩展了这一部分的内容，然而是否ERP就可以取代CRM呢？ERP是企业集成管理系统，CRM是客户关系管理系统，从涵盖范围来讲，企业集成管理系统里可以包含有客户关系管理系统这一部分的内容，从管理应用的侧重点来看，ERP（企业资源计划系统）可以提高企业的整体运行效率，是保障客户需求得到最大化满足的有力后勤保障系统，重点解决的是企业内部的资源整合和业务管理问题，而CRM（客户关系管理）则侧重于企业对客户资源的发掘和有效利用，主要解决客户个性化需求满足和市场营销方面的业务管理问题，可以使企业根据贴近客户和市场，使企业参与激烈市场竞争的前沿阵地。ERP和CRM两者是相辅相成、相得益彰的。ERP将企业所有资源进行整合集成管理，简单地说，它是将企业的物流、资金流和信息流、人力资源、客户和供应商进行一体化管理的信息系统。它不仅可用于生产企业的管理，也可以应用在其他类型的企业中。而CRM主对销售、营销和客户服务；部分业务流程的信息化；与客户进行沟通所需要的手段（如电话、传真、网络、Email等）的集成和自动化处理；对上面两部分功能所积累下的信息进行加工处理，产生客户智能，为企业的战略战术决策做支持。从CRM和ERP的功能、发展趋势来看，相互有重叠部分，各自的发展趋势中体现了相互渗透，也体现了不同的侧重点，具体表现为：　客户管理:&CRM与ERP系统中都要用到客户的一些基本信息,CRM中更全面一些。　　产品管理:&CRM与ERP系统中都要用到产品的基本信息、产品的BOM表、产品的客户化配置和报价等。　　工作流管理:&CRM与ERP系统中都有工作流管理，实际两者的工作方式是一样的。　　工作人员管理:&CRM与ERP系统都要涉及到企业员工的基本情况和工作安排情况。但ERP系统中对人力资源有一个全面的管理。　　营销管理:&ERP的营销主要是简单地提供一些市场资料和营销资料，相对来讲比较简单。而CRM则提供了相当完善的营销管理功能，特别是强调一对一的营销思想。　　销售管理:&CRM系统在销售管理方面强调的是过程，讲究机会管理、时间管理和联系人管理等。而ERP系统中更多地强调结果，讲究销售计划和销售成绩等。客户服务和支持:&ERP系统只提供了简单的客户投诉记录、解决情况，而没有就客户服务和支持做全面的管理。而CRM则实现了这种全面管理，而且尤其强调客户关怀。订单管理:&ERP和CRM都有订单管理，两者可以说是完全重叠的。不过这种重叠是建立在企业的ERP之上的。　　信息交流:&信息交流如同一般的报表，CRM与ERP系统的很多使用者都需要查询对方系统中的一般信息。虽然ERP从范围上涵盖了CRM，然而CRM仍然有自己的优势和生存的土壤，从功能和数据上的相互融合是大趋势，产品上的取代则时机未到。
电力企业ERP建设实施困境与解决方案/ERP
思想困境与解决方案在市场经济风起云涌的当下，电力企业的管理理念及信息系统的发展步伐与许多世界知名企业相比已明显滞后，管理体制的改革成为电力企业生存和发展的重要保障和迫切需要。但电网企业经过多年的发展，一直沿袭较为稳定的管理模式，并深刻固化在电力企业的各项业务中。从上层管理者到基层员工，对内部管理的提升没有迫切感，对管理模式的改变或多或少存在着惰性心理和抵触情绪，即使实行改革也无非是“新瓶装旧酒”、“上与不上一个样”。另外，电力企业为垄断性国有企业，具有全程全网和社会服务的特性，业务管理体系与传统的ERP系统差别较大，ERP中一般实施内容和闭环业务流程在电力企业中不能完全照搬，只能以闭环规则为指导进行生产、营销及物资等流程的设计，至今也没有形成一套成熟、稳定的ERP解决方案体系。笔者认为，ERP作为一种为企业管理者提供管理帮扶及决策支持的高效信息管理系统，必然要以企业管理者的意志为转移，也只有企业管理者才深刻了解ERP能否为企业带来效益，这就是EPR实施中要求的“一把手”工程。“一把手”要充分认识到ERP项目对于企业管理模式、管理思想和管理方式带来的挑战，同时也要考虑到ERP系统的大投入、多风险及高难度。对于一个运行了几十年的大型国企，管理体制的传承、沿袭的惯性问题尤为突出，管理层意识的转变牵动全局，企业管理者要在充分调查和深入学习的基础上选择未来企业管理体制改革的方向。“一把手”的大力提倡、支持和参与要贯穿于改革的始末，为ERP&项目的实施调配所需的资源并积极做出重要业务决策，同时要有预见性的提出解决问题的方案。组织困境与解决方案ERP的实施主要是进行业务流程重组，即将企业中逻辑上相关联的业务流程进行紧密连接，取消重复及多余的流程，优化现有流程。在项目实施过程中，ERP系统将全面替代现行的各子公司或部门的独立作业系统，这必然会与企业内部各层人员的本位意识发生冲突。ERP系统为上层管理者提供了透明管理平台的同时，也缩小了子公司或部门的权利范围，取消了基层单位独立财务核算权，使员工由于担心失去工作或控制权而产生恐慌，进而催生拒绝变革和接受新系统的不良情绪，直接影响ERP项目建设。在项目建成后，业务部门的各级领导容易回归原有管理模式，拘泥于原有管理经验，以旧的管理理念和本部门的利益为出发点来曲解新业务流程，使ERP系统成为名副其实的“面子工程”。组织问题是企业管理者最为重视也是最为敏感的问题，在项目前期调研过程中要实事求是配合咨询顾问的访谈工作，并充分估计改革对企业组织机构所带来的变化，对于重点重组的业务部门要进行慎重的决策，认真划分部门的权力和职责，多方面权衡企业及部门利益，借鉴已上线公司的业务流程重组计划及组织调整方案，及时与咨询顾问进行深入沟通，推动项目建设顺利完成。人员困境与解决方案近几年，随着企业对新进员工学历要求的不断提高，电力企业中员工素质结构、学历结构参差不齐。具有丰富工作经验的老员工，人脉网络广泛、业务流程熟悉，但平均学历层次较低，难以突破现有工作模式，学习能力不强，对变革积极性不高；而新进的高学历员工工作经验不足，但思想活跃，工作热情高涨，学习积极性高。在推行ERP项目时，企业管理人员要充分考虑不同员工的情绪，制定卓有成效的培训计划及方案，循序渐进、耐心引导，以青年员工为主学习ERP相关知识及系统操作，老员工为主代表企业向咨询顾问提出具体业务需求。ERP的项目培训应先从管理层面入手，从上而下向员工灌输先进的管理技术和管理思想，帮助员工转变观念，为后续项目的顺利实施打下良好的基础。在技术层面的培训应与项目的进展同步、持续进行，在员工中消除ERP知识盲点，为系统的运行、维护、管理提供智力支持。
ERP软件的许可证监控管理与调度优化/ERP
为了更好的管理与调度正版软件的许可证问题，LicManager系统软件可以监控许可证，提供全面的详细分析报告，可以查看软件许可证使用情况，全方位管理资源，杜绝浪费，更具人性化。LMT&LicManager高效的调度技术，将浮点许可证再次浮动使用，改变目前许可证一旦被某个用户占有则一直占有的现状，可以实现许可证在超过被应许范围一定比例的情况下使用。它的解决方案已被多家世界500强企业所采用，可以为企业节省许可证费用30%以上。
ERP软件与SPC软件的区别/ERP
信息化管理软件在中国已经经历了二三十年的艰难发展。现在，无论是企业日益增多、日益复杂化的管理需求，还是信息化本身对企业管理产生的巨大拉动作用，都对大中型企业推动信息化进程不断提出新的要求。信息化把企业带上了高效运行的信息高速公路，为企业的高速发展带来的新的机遇。越来越多的企业认识到了信息化的重要性，但大量企业对信息化的理解上往往存在着局限性甚至误区。如果在错误的认识下强行推进信息化进程，不但不能达到预先设想的目标，反而在消耗企业巨大的资源后，发现收效甚微，挫伤员工和领导层的积极性。为什么大量企业前仆后继地推行信息化，但从信息化中获得市场、利润、技术进步的大幅提升的企业却并不多？为什么有的企业在实施信息化之后，产量和质量没有任何显著的提升？为什么有的企业在实施信息化后出现客户大面积流失、市场份额急具萎缩？当然，还有更多的企业提出：实行了信息化，上马了ERP系统，到底还有没有必要再上马SPC软件？这么多疑问，从本质上说，更多的原因在于企业对自身发展战略和信息化管理软件的定位的理解和认识存在偏差。
实际上，并非每个企业都适合信息化管理。生产型企业从小到大，由弱到强，是逐渐发展起来的。从成长规律来看，企业发展可分为建立、成长、发展三个大的阶段。同样，生产型的企业信息化进程也必须经历一个成长和成熟的过程。这个过程大致包括：办公自动化阶段、生产管理自动化阶段、质量管理自动化阶段。信息化进程的推进往往和企业发展进程相辅相成，在不同的阶段完成不同的任务，并且紧密围绕该阶段企业发展的核心任务及全面布局来展开。比如：在企业刚刚建立之初，是办公自动化的阶段。在此阶段完成IT基本架构的规划和搭建，工作的重点是围绕着现代化办公展开的。这一阶段信息化满足的是办公室管理人员的信息化需求；企业发展到第二阶段即成长阶段时，办公自动化基本完成，从而为生产管理的自动化奠定基础。在这个阶段，企业面临日新月异的市场机遇、价格和服务水平等的挑战，因此必须不断改变和完善企业经营模式，提高企业竞争力。以往仅仅关注于企业内部的流程改善，产品开发和制造水平的提高已经不足以面对现时的市场环境。因此，这时企业一般会形成生产管理自动化的思路，开始考虑通过ERP等系统来管理
企业。ERP是企业战略发展的重要组成部分，在生产管理自动化完成后，系统运行以集成的方式进行，软件的运作跨越多个部门，业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建，绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题。同时，管理改善持续进行，企业建成一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。经济全球化的发展使得跨国公司成为当今世界经济市场的主体，而崇尚品牌是当今世界流行的消费趋势，实施品牌战略自然成为跨国公司执行球战略的首选。知名品牌意味着可信赖的质量和服务，而用户对品牌的认同度越高，品牌的市场地位也越高；市场地位的提升带来产品价值和企业效益随之提高，质量成就品牌、以稳定、高端的质量建立牢固竞争优势已成为不争的事实。因此，企业在此阶段的工作重点将逐渐由生产管理自动化向质量管理自动化转型。而要实现质量管理的自动化，应用统计过程控制软件来保证产品质量成为无法逆转的方向，因为事后质量检测的质量控制模式已不再能满足提前预防、实时采取正确解决措施的质量管控紧迫要求。&
统计过程控制（SPC）是借助数理统计方法对过程进行控制和改善的工具和方法。它的核心思想是：对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现异常因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，从而使过程维持在仅受随机因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。当过程仅受随机因素影响时，过程处于统计控制状态（简称受控状态）；当过程中存在异常因素的影响时，过程处于统计失控状态（简称失控状态）。过程波动具有统计规律性，因此，当过程受控时，过程特性一般服从稳定的随机分布，过程可控且可预测；而当过程失控时，过程分布将发生改变，过程无法掌控更不可能预测。SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制的，其目的是为组织提供持续改进过程的机会，从而尽可能减少和消除产品缺陷。统计过程控制（即SPC）强调的是过程应在受控和有能力的状态下运行，从而生产出来的产品能够稳定地满足顾客的要求。
总体来说，在质量管理自动化阶段，企业通过质量管理体系建设不断提升适应技术发展和市场变化的能力，从而能够对客户和市场做出快速反应，有效减少缺陷，避免失误和消除顾客不满意因素。进入这一发展阶段的企业，将通过不断提供新的、顾客认为有价值的产品和服务来提升企业的绩效，形成以顾客为导向追求卓越的企业文化。
显然，企业在不同的发展阶段需要完成信息化的不同战略部署。如果不明确自身的发展所处阶段，不明确信息化发展所处的阶段，在进行信息化的推进过程中，就容易迷失方向，不知所措。比如，在企业建立之初，对行业、市场、客户需求没有形成成熟的认知体系，而盲目的为了信息化而信息化，或者看到竞争对手在应用&ERP ，出于攀比或“赶时髦”的心理，也开始使用ERP软件来帮助完成企业的制度化和流程化过程，结果一定是失败的。再比如，企业在开始计划实施ERP的时候，常常会设置过高的期望值，希望在ERP实施过程中顺便完成质量管理的信息化。实施ERP本身没有错，但要求ERP系统来“顺便”实现质量管理信息化就大错特错了。要知道，ERP不是信息化的全部，ERP的作用是协调企业资源。这个资源协调整合的过程显然能够为将来的质量管理信息化奠定基础，但却无法替代专门的质量监控系统。从理论上说，在ERP系统中嵌入SPC模块当然会“方便”很多，而且，很多EPR厂商也在尝试将SPC系统嵌入其ERP系统。但在实际操作过程中，大家越来越意识到，SPC和ERP是完全不同的系统，是在企业实施信息化过程的不同阶段使用的不同工具。SPC软件是专门用来帮助企业来实现质量信息化的重要管理工具之一，其独特的视角与出发点完全不同于ERP；而且，虽然二者的有效实施都建立在数据采集和分析的基础上，但二者关注的数据类型和所要解决的问题大相径庭。因此，基于ERP思路开发出来的SPC是无法满足企业质量管控和改进的需求的。具体来说，ERP更着眼于宏观上的掌控；而SPC系统更关注细节问题即质量隐患的发现、过程要素的跟踪、分析和解决。因此，要更深入、更专业地对制造过程加以控制，就必须使用专业的SPC软件。就如我们有了ERP，但还是要有专业的财务软件、专业的MES系统一样。打一个更通俗的比方：操作系统大多都自带一些画图软件和工具，但这些画图软件基本只能满足非专业人员、非专业学生甚至幼儿园小朋友们涂鸦之使用需要，想要用这些画图来实现贴图、渲染、钝化等功能，则完全不可想象。“工欲善其事，必先利其器”，做专业的事情，一定要用专业的工具。专业的质量工程师和管理人员，如果真想将企业的质量改进工作落到实处，如果真想更准确、更迅速地发现问题、分析问题和解决问题，实现质量目标，靠质量改进体现质量改进的显著绩效，就必然需要使用专业的质量管控工具。
所以，在信息化的进程中企业要找到自己的定位，只有正确定位SPC软件等诸多工具，企业才能在最短的时间内完成信息化的改造，完成用质量成就品牌的雄图大略。寄希望于找到一个万能的工具，来解决工厂的所有问题，是不切实际并且非常危险的。正如我们的日常生活，即便在机器人逐渐普及的当今时代，人们也不会指望仅仅用一个工具，就实现洗衣、做饭、切菜、除尘等所有家务活的全部“自动”、一次性完成一样。不切实际的期待往往只会让企业浪费巨大的人力、物力、财力，甚至贻误宝贵的市场机遇。
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