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绩效管理与人力资源管理职能间的关系
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向HW学人力资源管理――战略性人力资源管理
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培训关键词：人力资源管理培训向HW学人力资源管理――战略性人力资源管理(江源)课程介绍：
● 课程背景&& 宝洁前董事长Richard Dupree曾经这样说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”&& 此话再一次说明了人力资源在每一家企业中的重要性。它明确提出了我们在21世纪所面临的主要挑战之一“如何战略地管理人力资源”。&& 全世界人力资源部的职能都在转变，但对于快速发展的中国企业来说，这一职能转变则更加剧烈，或更加迫切。公司总裁与总经理对人力资源部的期望值也越来越高。作为人力资源经理，你们的职能随着所在组织提高其竞争力的努力而变得更加复杂与重要，战略性人力资源管理的目的就在于阐明如何才能更加有效地进行人力资源管理，从而为企业增加价值。
● 培训概述&& 人力资源管理是企业战略的重要组成部分，是建立和保持企业核心竞争力的关键，更是决定组织成败的因素之一。战略人力资源管理回答的是人力资源管理中更为基本的指导性问题，构成整个组织人力资源实务的措施体系的基础。&& 此次培训将通过讨论和案例练习等方式，重点帮助学员理解战略人力资源管理的基本理念、原则和方法，并结合HW公司在此领域的实践分享，帮助学员深刻理解战略人力资源管理对组织的重要价值。
● 培训收益1、掌握战略人力资源管理的基本理论和知识体系2、战略人力资源运作体系的实际案例理解与分享3、学习HW战略人力资源管理的先进实践4、针对企业的实际问题，讲师的个别辅导
● 课程大纲一、企业的核心能力与人力资源1、企业的可持续性发展与核心能力2、人力资源是企业核心能力的源泉&案例分享：HW公司HR管理体系全景3、人力资源角色与责任的承担4、传统人力资源模式的转变方向
二、基于能力的人力资源开发与管理体系1、构建企业人力资源开发与管理体系的基础2、人力资源开发与管理的系统构建模型3、人力资源开发与管理系统模块4、基于能力的人力资源管理业务系统运行方式5、基于能力的人力资源管理制度体系及相互关系6、人力资源开发与利用效益评价体系
三、基于战略的任职资格体系1、什么是任职资格2、任职资格系统与企业核心能力3、任职资格体系的基本框架及设计思路4、任职资格体系设计的方法5、员工职业发展通道设计与级别角色定义6、任职资格管理方法与机制7、任职资格与职业化行为能力8、职业化行为能力标准的建立9、职业化行为能力评价10、案例分享：HW公司任职资格体系实践
四、基于能力的人力资源战略规划1、什么事人力资源战略规划2、人力资源数量规划3、人力资源结构规划4、人力资源素质规划5、员工任职能力提升对人力资源配置的影响6、案例分享：中国移动战略规划的实践和价值
五、职业化素质评价体系1、素质与潜能2、素质模型建立的流程和方法3、素质模型的作用与价值4、如何进行素质评价5、素质评价在人力资源开发与管理中的应用6、案例分享：HW公司素质模型实践
六、以KPI指标为导向的绩效改进系统1、企业战略与绩效管理2、KPI指标与企业绩效改进系统3、绩效评估的多种功能4、不同绩效评估系统的特点5、绩效评估系统的组成部分6、绩效评估结果的运用7、案例分享：绩效管理的误区
七、基于能力的职能工资系统1、薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的作用2、什么是职能工资制3、职能工资系统设计4、薪酬激励体系设计5、薪酬体系决策要点
八、人力资源培训开发系统1、职业发展与培训开发2、培训系统开发模型3、培训管理体制4、培训需求与培训计划5、课程开发与管理6、师资培养、认证与管理7、教材开发与管理8、培训经费的管理9、培训信息系统10、培训效果评估与反馈11、案例分享：HW大学体系构建
● 培训讲师&&&&&&&&&& 江源老师&最具实战型的胜任素质模型专家&原HW集团全球人力资源专家&美世咨询华南区咨询总监&合益集团（Hay Group）高级咨询经理&加拿大蒙特利尔大学MBA&加拿大培训与发展协会会员（CSTD Membership）&美国国际集团（AIG）业务培训经理工作经历：&江源老师曾先后在华为集团、美国国际集团（AIG）、大鹏证券等大中型企业担任中高层管理职务，曾先后在跨国知名咨询公司Hay Group、美世集团担任资深顾问、咨询总监职务。其中在华为集团工作期间，担任全球人力资源管理专家，专注于组织与组织绩效管理模块的持续优化，构建和提供基于战略的人力资源解决方案并确保在全球范围内的实施与贯彻。多年中高层管理经验，可谓身经百战，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的帮助。
主讲课程：《BEI面试技巧――基于素质的人才甄选培训》《四驱领导力――基于素质的中层领导力提升》《战略目标指引下的胜任素质模型构建及应用》《向HW学习――岗位分析与岗位评估》《向HW学习――任职资格标准体系建设及应用》《向HW学习――战略人力资源管理》《建立与战略目标一致的绩效管理体系》
讲师特点：江源老师兼具多年国际顶尖管理咨询公司与国际/国内优秀企业工作经验，深刻理解把管理理论转化为企业实践的重大意义。课程不但关注学员对前沿理论的吸收理解，更结合在咨询生涯中的鲜活案例和企业内部工作的践行积累，集理论与实务于一身。凭借长期丰富的咨询经验和对企业管理需求的深入把握，为企业的可持续发展提供了实际而有效的解决方案。
咨询研究领域：组织战略澄清、职位分析与评估、职位体系建设，绩效体系设计，胜任素质模型构建和运用、领导力发展与人才管理等领域。专业专长：为快速成长型企业提供基于组织战略的“岗”和“人”的建设和研究：基于岗位的薪酬、绩效等人力资源核心能力的构建和基于素质模型的人力资源开发与应用、人岗匹配、任职资格、人才管理、领导力发展等。
授课风格：风趣幽默的讲解风格，深厚扎实的理论功底，授课中案例丰富，引领学员在轻松的氛围中领悟深妙的管理理论。服务客户：华为技术、博时基金、欧普照明、华润集团、万科地产、华润置地、美的集团、金地集团、德邦物流、联亚集团、华润燃气、华润水泥、达能益力、箭牌口香糖、深圳市政府、太平保险、大鹏液化天然气、中国工商银行、迈瑞医疗、 华北制药、珍爱网、嘀咕网、招商银行、爱默生、国海证券、玛氏中国、歌力思、深圳水务集团、雅图数字、招商证券、上海机场、中集集团、大成基金、AGC玻璃、深信服科技、大亚湾核电、华侨城集团、财富证券、广州供电局、珠海中富、乐庭集团、深业集团、弗兰卡中国
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官方公共微信战略性人力资源管理系统及其
与组织绩效间关系分析
（中国石油天然气股份有限公司大庆石化分公司，黑龙江大庆163714）
【摘要】战略性人力资源管理的概念一经提出便得到了学术界的广泛关注，战略性人力资源管理系统的结构
及其与组织绩效间的关系仍是学术界争论的焦点。文章在已有研究成果基础上，构建了战略性人力资源管理系统结构的整合模型，论述其整合作用发挥的机理，并通过构建战略性人力资源管理系统与组织绩效间的关系模型，分析了战略性人力资源管理系统与组织绩效间的关系，旨在为后续的实证研究奠定基础。文章得出战略性人力资源管理系统对组织绩效的影响是通过组织雇员的行为而发生作用的，雇员行为影响组织的运营绩效，组织运营绩效又影响组织财务绩效，进而影响组织市场绩效；组织的雇员行为、运营绩效、财务绩效和市场绩效共同决定了组织的绩效。
价值链；组织绩效【关键词】战略性人力资源管理系统；
【中图分类号】F240【文献标识码】A【文章编号】（2-03自Devanna等人[1]于1981年在《人力资源管理：战略视角》
一文中首次提出“战略性人力资源管理”概念以来，这一领域一
他们对战略性人力资源管理的内涵[2][3]直是学者们研究的热点。
及其与组织绩效间的关系[4][5]进行了大量的理论与实证研究。然而已有研究成果对战略性人力资源管理系统的结构及其如何整合组织的人力资源管理活动仍存在较大分歧。且对人力资源管理系统与组织绩效间关系的研究中，有学者认为二者没有关
系，这说明人力资源管理系统与组织绩效间可能并无直接联系，而是通过某些中介变量来间接影响组织绩效。本文在已有研究成果基础上，构建了战略性人力资源管理系统结构的整合模型，用以描述其对人力资源管理活动的整合作用，并构建战略性人力资源管理系统与组织绩效间的关系模型，分析战略性人力资源管理系统对组织绩效产生影响的作用机理。
合效应和协同效应，由此提高人力资源管理活动的效率和对组织整体绩效的支撑程度。参照波特的价值链理论，可以将战略性人力资源管理活动分为发挥战略性人力资源管理职能作用
育人、用人和留人等活动以及为上述的支持性活动，比如选人、
活动提供帮助的辅助性活动，如职位分析和评价、组织结构设
员工心理素质模型等，它们之间的关系便构成了战略性人计、
力资源管理系统，见图1。
一、战略性人力资源管理系统结构整合模型
战略性人力资源管理是企业为实现其目标而进行的一系
列有计划的人力资源配置和管理活动。在企业的计划目标体系中，决定企业短期或者长期经营目标的是企业的使命和责任，因此，战略性人力资源管理可以说是以实现企业的使命和责任为最终目的的。对企业的使命和责任的理解是战略性人力资源管理的起点，它决定了人力资源管理的目标和企业对人力资源及其管理价值的认定及要求，它是人力资源管理最根本的
战略性人力资源管理还要符合人力资源管理追求依据。另外，
的最终目标，即挖掘人力资源的潜能。它决定了企业应了解人力资源的内在心理素质和发展需求、做好员工开发和职位分析、确定合理的组织结构，为员工潜能的开发和能力的实现提供良好的条件和环境。
战略性人力资源管理从企业长远利益和全局发展的角度出发，规划人力资源管理的各项活动，以求发挥各项活动的整
图1战略性人力资源管理系统结构整合模型
战略性人力资源管理系统是一个由多项人力资源管理活
动及彼此之间的关系构成的一个复杂整体，简单地说，可以总结为“一个起点，两个基础，两个条件和四个中心环节”。
（一）“一个起点”
【收稿日期】
【作者简介】马刚（1967-），男，辽宁康平人，经济师，供职于中国石油天然气股份有限公司大庆石化分公司，研究方向：人力资源管理。
“一个起点”是指企业的使命和责任。企业的使命和责任与企业战略、人力资源规划之间的关系是理解战略性人力资源管理的关键，三者的关系较传统的人力资源管理发生了较大的变化。首先，企业使命和责任是确定企业战略和制定人力资源规划的主要依据。其次，人力资源规划尤其是战略规划部分与企业战略之间表现为一种动态的、多方面的、持续的一体化关系。人力资源规划作为企业了解企业内外部人力资源供给和需求状况及其发展趋势的工具，可为企业战略的制定提供可供企业支配的人才状况信息，比如，有多少人可供企业使用以及这些人的素质与水平有多高等。而现代的人力资源管理所强调的在企业各级目标制定和实施过程中的关键作用就决定了我们无法不把人作为企业一切计划制定和实施的最关键要素，因此，现代企业的战略制定离不开人力资源规划这个基础。简单地说，人力资源规划与企业战略之间的关系不止像传统的人力资源管理所强调的人力资源规划要以企业战略目标为前提，即在企业战略要求下制定与其保持一致的人力资源规划，而应该是人力资源规划是企业战略制定的前提和依据，同时企业战略实施的结果对人力资源规划的制定也有影响作用。
（二）“两个基础”“两个基础”是指职位分析和员工心理素质模型。职位分析是企业进行人力资源筛选、人力资源的配置与开发以及进行组
员工的招聘与录用需要依据科学的方法以织结构设计的基础。
及标准进行选拔，职位分析可以为各个职位提供标准的选拔与录用依据；人力资源的配置需要根据企业对每个职位工作内容及其任职条件的设计选用合适的人与之匹配，而人员的开发也需要明确各个职位对员工技能和知识水平的要求以及每名员工自身的不足来制定有针对性的开发措施，以上都需要以职位分析所确定的职位内涵和职位标准作为基础。而员工的心理素质模型是确定员工内在心理特征（比如个性、气质、情绪、态度，能力等）和心理倾向（价值观、兴趣、爱好等）的分析工具。员工的心理素质是其能够胜任工作甚至在工作中获得突出成绩的
岗位配置和人员开发的基础。同基础，因此它是进行人员筛选、
时，人员的内在心理决定了人员对职位的需求和喜好，因此它也是企业留住人才的依据。另外在战略性人力资源管理中，企业战略是决定企业员工素质的基础，不同的发展战略重点要求
而员工素质的状况会影响企业对人力资具备不同素质的员工。
源供给和需求状况的预测，从而影响人力资源规划的制定。因此，企业战略与人力资源规划之间又由员工内在心理素质建立起一个关系链条。
（三）“两个条件”和“四个中心环节”“两个条件”是指职位评价和组织结构设计。通过职位评价，企业可以建立职位的相对价值等级表，将各个职位在企业里的重要程度和难易程度进行比较并排列顺序。职位评价所建立的职位价值等级表可以直接作为确定薪酬水平的依据，也可以作为对员工进行岗位轮换或进行岗位配置的依据。组织结构设计是职位分析的结果，是职位评价的前提。同时也是进行人员配置与开发和岗位轮换的基础。
“四个中心环节”即指人力资源规划、人力资源筛选、人力资源的配置与开发和留住人力资源这四个人力资源价值链中的支持性活动。
衡量。首先，雇员产出是指与人力资源管理实践结果相关的雇员产出，例如雇员的态度及行为，特别是缺勤及跳槽等行为；其次，组织产出是指与运营绩效有关的组织产出，例如生产率，质量及损耗等，其大多数指标都预示着企业的盈利能力；再次，财务产出指对实际财务绩效的测量，例如成本、收入、利润、盈利率等，这些产出较容易测量到；最后，市场产出是指衡量一个公司财务市场价值的产出，主要是指股票价格或其变动等。Dyer和Reeves在对组织绩效进行测量的研究中发现，组织绩效的四方面产出实际上代表了一个因果关系：即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。由此提出了早期的人
继Dyer和Reeves之后，许多学者也提出了力资源价值链模型。
相关的人力资源价值链模型，这其中最具代表性的是Becker和Huselid，该模型认为商业战略（经营战略）驱动人力资源系统的
动机、工作的结设计，人力资源管理系统直接影响雇员的技能、
构及设计，而这些因素又影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。[8]
根据以上研究结果及本文对战略性人力资管理系统结构的分析，本文构建了战略性人力资源管理系统与组织绩效间的关系模型，见图2。在该模型中，组织绩效最终由雇员行为、组织运营绩效、财务绩效及组织市场绩效共同决定，而这四项产出的根本基础则是企业的人力资源管理系统，而人力资源管理系统的基础就是企业的使命和战略，即模型的前两部分构成了战略性人力资源管理系统。与Dyer和Reeves认为雇员的良好工作态度和对事业的进取心是雇员产出的一部分不同的是，本文把雇员的态度作为决定雇员行为的内生变量，不直接反应在模型中，而且把雇员行为描述为雇员在工作中所发挥出的创造力、团结意识、目标意识等有利于组织产生高绩效和良好文化的行为。经过长远规划和充分发挥整合作用的战略性人力资源管理系统导致有益于企业发展的雇员行为，较好的雇员行为又会在一定程度上提高组织的生产效率，减少损耗，产品或服务质量得以保证，导致较高的组织运营绩效；组织运营绩效的提高在财务上则体现为成本下降，收入及利润的大幅增加，企业盈利率的提高和组织财务状况的改善在证券市场上最终导致公司股票价格的上升，公司的资产得到增值，最终企业的组织绩效得到提高，盈利能力得到增强。
图2战略性人力资源管理与组织绩效间的关系模型
战略性人力资源管理及其与组织绩效间的关系是当今人力资源管理领域研究的热点和难点，对该领域的研究在我国尚处于起步阶段，可借鉴的研究基础还很少，国外对该领域的研究也处于早期阶段，学者们对战略性人力资源管理系统的结构以及战略性人力资源管理与组织绩效的关系仍有较大分歧。本文在前人关于战略性人力资源管理的理论研究基础上，构建了战略性人力资源管理系统结构的整合模型，论述了其整合作用发挥的机理，并通过构建战略性人力资源管理系统与组织绩效间关系的模型，分析了战略性人力资源管理系统与组织绩效间的关系。本文认为战略性人力资源管理系统对组织绩效的影响是通过组织雇员的行为而发生作用的，雇员行为影响组织的运营绩效，组织运营绩效影响组织财务绩效，进而影响组织市场绩效，组织的雇员行为、运营绩效、财务绩效和市场绩效共同决
二、战略性人力资源管理系统与组织绩效间关系
关于人力资源管理系统与组织绩效间关系的研究已有十
多年的时间。其中对企业绩效的归纳最具代表性的就是Dyer和Reeves关于组织绩效的四维度论断，他们认为组织绩效可以从雇员产出、组织产出、财务产出和市场产出四个方面进行
定了组织的绩效。这也在一定程度上解释了为什么有的学者在研究中发现人力资源管理系统与组织绩效没有关系，若优秀的人力资源管理系统不能导致有益于组织发展的雇员行为，则组织并不会只因优秀的人力资源管理系统而产生高绩效。本文的研究局限于战略性人力资源管理系统与组织绩效间关系的理论模型构建上，有待于今后实证研究的进一步检验与论证。
【参考文献】
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[8]BeckerBE，HuselidMA.High-performanceworksystemsandfirmperformance：asynthesisofresearchandmanagerialimplications[J].ResearchinPersonnelandHumanResourceManagement，1998（16）：53-101.（责任编辑：X校对：Z）
（上接第172页）及自行开发的信息系统）互操作的企业应用集
成适配器。
以上是从系统集成的对象、内容和功能方面，将集成系统划分为三个层次，而从系统的集成的构架和技术层次方面，则应考虑开发一种使企业商务过程中所涉及到的各种信息，以及应用资源综合于一体的体系结构，使不同的信息和应用之间可以实现共享与交互，并使其作为一个集成的整体运作平台，同
可以创建一个分布时更多的考虑系统的技术协调机制，因此，
式、开放结构的信息化集成平台的基础架构。
建筑企业协同供应链解决方案最大特点在于，该集成系统是一个完整的行业解决方案，提供了一整套企业信息建设的功能，它不仅是对现有业务流程的优化，同时也是企业商业过程
集成系统提供了持集成。为了对最终用户保持服务的有效性，
续可用性的功能，并提供了升级能力，以便应付不同客户不可
预测的需求。更重要的是，基于协同商务的企业供应链集成系
统在提供这些服务的同时，并不需要牺牲已经建立好的、经过测试的、成熟的现有系统，更不是对已经建立的系统的简单替代，而是一个全面的协同集成过程。
【参考文献】
[1]宋艳华，金维兴.基于供应链管理的建筑企业核心竞争力分析[J].建筑经济，2004（12）.[2]LetsonR，风荷译.协同供应链的启示[J].信息化管理，2002（35）.[3]HauL.，SeunginWang，E-BusinessandSupplyChainIntegration[J].StanfordGlobalSupplyChainManagementForum，W2-2001.[4]单汨源，彭忆，高阳.一种协同生产管理实现模式[J].中国机械工程，）.
[5]ChimayJ.Anumba，Integratedsystemsforconstruction：challengesforthe
Internationalconferenceonconstructioninformationtechnologymillennium，
2000，HongKong，2000.
（责任编辑：X校对：Z）
（上接第174页）全CAFTA大市场战略的企业，由于其资源雄
厚，在整个CAFTA都有其工厂与物流基地，在分销方面，应以全区域的视角，重构分销网络、重构物流保障系统，整合配置资源，做好地区间的协调，可以通过自建或采用联合的方式构建分销网络体系，实施全CAFTA统一，联合、合理化、协调的分销策略。实施区域性尼基市场战略的企业，采用可调整的，一些联合和合理化的分销策略，但难以做到全区域的标准化分销。实施地方尼基市场战略的企业，则是构建适应地方性的渠道与网络。
4.促销策略。CAFTA的建立与形成，为区域性经济合作创
文化方面仍有很大的差异，这些差造了条件，但国家之间语言、
异将会限制促销的标准化。并且，公司的竞争地位可能在国家之间有所不同，从而又要求具有地方适应性。此外，在附属公司的层次上可能对集中的促销宣传持有反对意见。在大多数公司中促销决策并非只能在完全集中化（标准化）和完全分散化（地方适应性）之间进行选择，比较可行的是，公司应当采用一种组合方式，即一些是集中决策的，另一些是分散决策的，总公司负责建立核心促销目标和核心广告宣传以及为区域附属公司提供建议。涉及到在国外市场核心广告宣传的具体实施的决策留
给分公司经理去做以取得地方的灵活性，然而，某些地方决策
（如费用）可能仍需要母公司或区域总部的最后同意。参照上述观点，对于实施全CAFTA大市场战略的企业，应该实施全CAFTA促销，部分协调的促销策略。对于实施区域性尼基市场战略的企业，可以做到基本统一的促销思想，但需要某些调整与某些协调。对于实施地方尼基市场战略的企业，则主要是地方化的促销。
【参考文献】
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[7]徐婧.CAFTA对中国和东盟贸易扩大效应的实证研究[J].世界经济研究，2008（10）.
[8]张利芬.关于中国—东盟自由贸易区（CAFTA）的经济效应的文献综述[J].经济观察，2010（9）.（责任编辑：X校对：Z）
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