安全管理贯穿于项目的整个始末，这是一个很重要的工作，随着社会化大生产的不断发展，劳动者在生产经营活动中的地位不断提高，安全问题也越来越受到政府及公众的重视。在建筑过程中，如何提高安全生产工作和文明施工的管理工作，实现安全生产的标准化、规范化，预防伤亡事故的发生，确保职工的安全与身体健康，是每个施工企业及项目第一负责人日常管理工作的重中之中和首要职责。
一、建设工程安全生产管理概述
（一）工程项目安全控制特点
我们所说的安全既包括人身安全，也包括财产安全。安全控制就是要求我们采取措施使项目在施工中没危险，不出事故。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三在主要措施。这三大措施与控制对象和控制内容的关系是：安全法规侧重于对劳动者的管理，约束劳动者的不安全行为，其主要内容是安全生产责任制、安全、事故的调查与处理。安全技术侧重于劳动对象各劳动手段的管理，消除、减弱物品不安全状态，其主要控制内容是安全检查各安全技术管理。工业卫生侧重于环境的管理，以形成良好的条件，主要控制内容也是安全检查和安全技术管理。人、物和环境这些控制对象构成了安全体系，安全控制要管人、管物、管环境。所以，安全控制的特点是：
1、施工项目安全控制的难点多。这是由于施工环境变化大，施工受影响大，造成施工高处作业、地下作业多、大型机械使用多、用电多、用易燃易爆的化工用品多，因而使事故引发点多，控制难度大。
2、安全控制的劳保责任重。由于施工是劳动密集型，手工作业多、人员数量多、交叉作业多，使施工作业危险性大。因此，要通过安全劳动保护创造施工安全条件。
3、施工项目安全控制是企业安全控制的组成部分。企业安全控制要靠施工项目安全控制来保证和实现，它包括安全组织系统、安全法规系统和安全技术系统。
4、施工现场是安全控制的重点，现场是事故易发处。
但概括起来讲人的不安全行为和物的不安全状态是酿成事故的直接原因。
（二）项目安全控制基本原则
1、管施工必须管安全。安全蕴于施工生产中，并对施工生产发挥作用，安全和的目标及目的有高度的一致性，安全管理是施工管理的重要组成部分。一切与施工生产有关的机构、人员都必须参与安全管理并承担安全责任。
2、必须明确安全控制管理的目的。安全控制管理的目的是对施工过程中的人、物、环境因素状态的管理，有效地控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故，达到保护劳动者的安全与健康的目的。没有明确目的的安全控制管理，是一种盲目行为。
3、必须贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是&安全第一，预防为主&。&安全第一&是从保护生产力的角度和高度来看的，表明在生产范围内安全与生产的关系，肯定安全在施工生产活动中的位置和重要性。在施工生产活动中进行安全管理，针对生产特点，对生产因素采取管理措施，有效地控制不安全因素，把可能发生的事故消灭在萌芽状态，以保证施工生产活动中人的安全与健康。贯彻&预防为主&，要端正对施工生产中不安全因素的认识，端正消除不安全因素的态度，选准消除不安全因素的时机。在安排与布置生产内容时，针对施工生产中可能出现的危险因素，采取措施，明确责任，尽快、坚决地消除事故隐患。
4、坚持动态管理。安全管理不是少数人和安全机构的事，而是一切与施工生产有关的人共同的事。者在安全管理中的作用固然重要，但全体参与管理也不能缺乏。安全管理涉及到生产活动的各个方面，涉及从开工到施工交付使用的全部过程，涉及全部生产时间和一切变化着的生产因素。因此，生产活动中必须坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。
5、安全管理重在控制。对施工人员的不安全行为和物的不安全状态的控制，必须看作是动态的安全管理。事故的发生，是由于人的不安全行为运动轨迹与物的不安全状态活动轨迹交叉的结果。对生产因素状态的控制，应该当作安全管理的重点。
6、不断提高安全管理水平。施工生产活动是不断发展与变化的，导致事故的因素也处在变化之中，因此要随生产的变化而改善安全管理工作，不断提高管理水平。
二、我国建设工程安全生产状况
改革开放以来，建筑业持续快速的发展，在国民经济中的地位和作用逐渐增强。建筑业作为我国新兴的支柱产业，同时也是一个事故多发的行业。2005年全国安全生产形势总体稳定，建筑业共发生2251起事故，共死亡2587人，同比减少331起。但全国共发生一次死亡10人以上的特大事故134起，死亡3049人，而在建筑企业发生3起，死亡74人，同比增加2起。
目前建筑工地的工人大部分是来自经济落后的农村。绝大部分农民，他们的安全意识，自我保护意识差。对工地施工中的基本常识特别是安全技术操作规程知之甚少。而一些管理人员安全意识淡薄，对安全生产只是挂在嘴上、写在纸上就是不落实在行动上。总感到不怎么抓也没有出什么大事。抱着侥幸的心理对待安全生产问题，忽视安全生产带来的严重后果及长远效益。于是导致一些人不遵守国家法律法规，不按国家及行业安全技术规范进行施工，虽然侥幸没有出现安全事故，也没有受到严历的处罚。因此，客观上助长了他们对待安全生产问题的麻痹、马虎、漫不经心的侥幸心理，致使产生恶性循环。在施工过程中安全生产及管理上的精力、资金和设施投入不足，措施不力，甚至有法不依、有章不循而铸成大祸。而这些问题的产生，跟我国现行的管理体制及管理方法有着一定的关系。
三、工程项目安全管理存在的问题
（一）现有管理体制的不足
我国多年来实行&企业负责，行业管理，国家监察，群众监督&的安全生产管理体制，这种管理体制对保障人民生命和社会财产安全，促进行业和国家建设事业的发展，一直起着十分重要的作用。但随着社会主义市场经济的发展，这种管理体制的不尽完善和对新形势、新经济发展的不尽适应也逐渐显现。
1、&企业负责&意味着建设工程的安全生产和管理，主要与建设施工方有关，安全风险由施工方单独承担。工程建设中，建设方在与施工方订立的施工合同里，不承担任何安全责任。要求&企业负责&，实际上是弱化了建设方在安全生产中的主要责任地位，替建设方规避了安全风险。建设方将安全风险以定额中&安全生产费用&的较小代价，合法地转移至施工方。在建设方和施工方的相互关系中，施工方处于从属和弱势地位，要从属和弱势者独立承担安全生产风险是欠公平的，建设方与施工方的获利和风险关系明显失衡。
工程建设中，建设、设计、监理等相关各主体方，关于建设安全生产的责任不明确。这在客观上导致了建设、设计、监理等等相关各主体方，以旁观者的姿态出现，不太关注和重视建设工程的安全生产，有的甚至认为我不是施工方，安全生产与我无关。
不按基本建设程序进行的工程建设，政府投资的工程、&政绩工程&、&形象工程&以及强势投资方兴建的工程占一定比例，这无疑是安全生产的隐患。不少工程安全事故，与建设方的违法、违规行为有关；有的事故中，建设方就是主要或直接责任者。
2、在某种程度上，现行建设工程安全生产管理体制中缺乏激励机制，对违法、违章行为缺乏处罚力度。在市场经济条件下，追求经济效益最大和成本最小，是每个企业的自觉行为和目标。企业不会将精力、资金和设备投到没有经济效益的地方。
建设工程施工中，施工方并非不知道发生安全事故的后果，他们担心事故发生，但出于生存、利润与发展的考虑，认为抓安全生产要投入，没有利润，没有直接的经济回报，不怎么抓也没有出什么大事，往往不愿作必要的安全生产投入，不采取有力的措施预防安全事故，而是抱着侥幸的心理对待安全生产问题。
施工方的侥幸心理，除了与只重视眼前利润忽视安全生产带来的隐形及长远效益的主观原因有关外，还与行业管理的政策，措施有关。对安全生产、文明施工，没有事故发生的施工企业，政府和建设行政主管部门缺乏有力度的奖励政策和激励措施，导致施工方抓安全生产的主动性和积极性下降或受挫。对于不遵守国家法律、法规，不按国家及行业安全技术规范、规程进行施工，但侥幸没出安全事故的企业，缺乏处罚或缺乏有力度的处罚，这在客观上助长了施工方对待安全生产问题的麻痹、马虎、漫不经心及侥幸心理，致使施工方在安全生产及管理上的精力、资金和设施投入不足，措施不力，甚至出现有法不依有章不循的局面。
3、随着社会主义市场经济的发展，建设投资的主渠道由单一的国有，向多元的方向发展。我国实行的是建设项目申报制度，对于不按基本建设程序开工的工程，政府和行业管理部门无法对其实施安全监督和质量监控；即使是按建设程序开工的工程，由于人力、财力等诸多因素，也很难做到&行业管理，国家监察&真正到位。
从事施工作业的一线工人往往受教育的程度不高、流动性大、素质参差不齐、建设专业知识缺乏、安全生产意识淡薄，自我保护意识差。他们身处企业的下层，一些工人尚达不到训练有素和职业化，很难对施工现场的安全生产情况实施有效有&群众监督&。
（二）现阶段安全管理方法的弊端
1、教育不到位。以往的传统教育对宣传教育没有高度重视，领导干部只是注重抓经济效益，对安全工作认识不够，观念上就没有加以重视因而，基本上没有作宣传教育工作，即使有也是肤浅地谈谈，走过场，普通员工也办是听听而已，根本没有深入人心，也没有起到宣传教育的作用。造成员工的意识当中根本没有安全的概念。
2、轻视事前管理，注重事后管理。一般在出现安全事故后，领导干部必须处理，然后加强安全工作的管理，大有&亡羊补牢&的感觉，这样就容易埋下陷患，可能在短时间内会引起员工的注意，但事情过去后，依然故我，领导也不强调安全问题，安全管理工作基本上没有人抓，所以产生下一次安全事故的可能性非常大。
3、不能调动每个人的主动性和积极性。传统的安全管理方式基本上是制定安全规章制度，领导讲一讲，然后挂在墙上。安全问题根本没有深入人心，广大员工认为，安全管理工作是领导分内之事，与自己关系不大，所以，从思想意识上人们就不把安全问题放在心上，更谈不上积极主动地配合领导，形成安全管理人员孤立地实行安全管理，收效很小。
4、没有科学系统的管理方式，难以落实。传统的安全管理方式没有科学性，过于简单、形式化，操作起来很难见到实效。其实，安全管理是一门很重要的、值得深入研究的科学，与生产实践一样是有紧密、严格、规范的操作程序。以往的安全管理方式只是单个的制度，没有系统科学的标准，所以难以落实，很难起到相应的作用。
四、解决工程项目安全管理问题的方法
（一）完善和改进管理体制，做好安全控制
由于国情和社会保障制度不够健全等，不可能让发生安全事故的施工企业关闭、歇业。要实现安全生产，建设工程的各主体必须严格遵守《劳动法》、《建筑法》、《安全生产法》和建设部发布的一系列关于安全生产的行政法规的规定；必须坚持预防为主的方针，行业主管部门应从多种渠道加强对建设工程施工现场安全生产的监管，加大对违法、违章行为的处罚力度。同时应坚持标本兼治的原则，调整产业政策，完善和改进现行建设工程安全生产管理体制。
1、重新界定建设活动中，建设工程的各主体方在安全生产和管理上的责任。确立建设方是安全生产者管理的第一责任人，或建设方与施工方共同对安全生产负主要责任的机制。设计、监理、安全生产所需设施、材料的生产厂家和供应商，视不同情况承担次要和连带责任。
2、政府要出台使施工单位通过抓安全生产获得利益，获得更大的市场份额的政策、措施。建议设立政府安全生产奖励基金，奖励安全生产的建设、设计、施工、监理等各方，尤其是奖励直接面临安全风险的施工方。建立建设工程安全生产专项补偿金制度，对建设各主体方，尤其是对施工方作适当的、政府能承受的补偿，在政府和行业管理层面形成尊重和保障企业的权益氛围
3、实行建设工程安全生产押金或安全生产风险保证金制度。建设、设计、施工、监理等各方，视其在建设活动中的地位和角色，向建设行政主管部门缴纳安全生产押金或安全生产风险保证金，待工程安全竣工后返还。对施工中发生安全事故的，视情况不予返还或部分返还。用这笔不菲的押金或保证金提醒各方，必须安全生产，文明施工。
4、工程总造价中，施工方获取的利润水平应与所承担的安全风险大致相协调，行业主管部门应提高安全生产费用定额。应组织专家、技术人员，根据国家、行业安全技术规范、规程，通过对各地、各类有代表性的工程，进行安全生产费用的核算，确定安全生产费用在建设工程总造价中的合理比例。
5、成立在建设行政主管部门指导下的、社会化、专业化、具有监管和服务性质的建设工程安全生产监督机构。该机构接受主管部门的委托和指派，对建设工程安全生产实施强制性的监控。或强化工程监理公司对建设工程安全生产的监控、监督职能。
6、积极稳妥地推进建设工程保险制度，除了已实行的意外伤害等保险外，还应设立与安全生产有关的新险种，如建设方责任险、职业责任险、工程质量保险、建筑工程一切险、安装工程一切险等。其中一些险种应强制推行，同时政府要有政策支持。
7、综合治理建设活动中的违法、违规行为。治理建设方的过分压价，施工方的过分竞价，压价行为；治理建设方强求施工主的&垫资&行为；治理建设方不按进度给付工程进度款以及拖欠工程款的行为；依法打击建筑材料供应者的垄断及强买、强卖行为，依法整治建设工程施工现场治安环境等。
（二）在安全管理工作中应用科学的管理方法
1、形式多样注重效果，全面宣讲安全的重要性。安全管理工作搞不好往往在于认识不到位，认为安全管理增加了不必要的投入，这完全是错误的。现代安全管理要求的基础就是合理认识安全管理。首先要提高对安全教育的认识，真正把安全教育摆到重点位置；在教育途径上要多管齐下。既要通过安全、安全日进行常规性的安全教育，又要充分发挥安全会议、黑板报、宣传栏等多种途径的作用，强化宣传效果；在安全教育的形式和内容上要丰富多彩，推陈出新，使安全教育具有知识性、趣味性，寓教于乐，广大职工在参与活动中受到教育和熏陶，在潜移默化中强化安全意识。要通过多种形式的宣传教育逐步形成&人人讲安全，事事讲安全，时时讲安全&的氛围，使广大职工逐步实现从&要我安全&到&我要安全&的思想跨跃，进一步升华到&我会安全&的境界。预防为主，先期治理，确保防范措施到位。
2、安全管理要以人为本。在现代管理哲学中，人是管理之本。管理的主体是人，管理的动力和最终目的还是人。在安全生产系统中，人的素质是占主导地位的，人的行为贯穿施工过程的每一个环节。因此，在安全管理过程中，企业必须尊重人，关心人，以人为本，采取必要的措施，保障个人的利益，使大家找到归属感，形成安全管理。
责任编辑：lwg
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生产计划与控制,第1-6章
生产计划与控制 Production Planning and Control（生产与运作管理） Production and Operations Management生产与运作管理生产管理（Production Management） 生产与运作管理（Production and Operations Management）
有形产品的制造：Production生产，制造业 提供劳务的活动：Operations运作，服务业 运营管理（Operations Management）生产管理 生产与运作管理 运营管理参考书目[1]李怀祖编．生产计划与控制．北京：中国科学技术出版社 [2]陈荣秋，马士华编著．生产与运作管理．北京：高等教育 出版社 [3]龚国华，王国才编著．生产与运营管理（第二版）．上海： 复旦大学出版社 [4]（美）理查德?B?蔡斯，宋国防等译．生产与运作管理： 制造与服务（第八版）．北京：机械工业出版社 [5]任建标．生产与运作管理．北京：电子工业出版社 [6]汪星明，施礼明编著．现代生产管理．北京：中国人民大 学出版社 [7]潘尔顺编．生产计划与控制．上海：上海交通大学出版社 [8]威廉?J?史蒂文森著．张群，张杰等译．运营管理．北京： 机械工业出版社你打算从事哪个行业的管理？☆1201 管理科学与工程201☆管理科学与工程 会计学 企业管理（含：财务管理、 市场营销、人力资源管理） 旅游管理 技术经济及管理 农业经济管理 林业经济管理 行政管理 社会医学与卫生事业管理 教育经济与管理 社会保障 土地资源管理 图书馆学1202 工商管理203 1202041203 农林经济管理 12 管理学302 4021204 公共管理404 5011205 图书馆、情报与档案管理120502120503情报学档案学生产与运作管理 在企业中的地位―制造业制造商营销生产与运作财务/会计生产准备 设计制造生产控制质量控制采购生产与运作管理 在企业中的地位―航空服务航空公司营销 生产与运作财务/会计航班作业地面支持设施维护备办饮食生产与运作管理 在企业中的地位―银行服务商业银行营销生产与运作财务/会计存款取款支票兑付交易处理保安学 科 内 容社会组织 ―生产运作管理 ⑴设计 生产类型 生产过程 生产战略产品研发 设施选址 设施布置 工作设计 工作测量 人机工程学 科 内 容需求预测 生产能力 计划管理 生产过程控制 生产绩效控制 库存控制 设备管理 质量管理 综合生产计划MTS,MTO 主生产/产品出产计划 物料需求计划 MRP,MRPII,ERP 生产作业计划⑵运行⑶维护课 程 内 容计划需求预测 生产能力 生产计划时间组织 空间组织组织控制库存控制 过程控制 绩效控制为什么不喜欢生产与运作管理？1 对生产与运作管理的重要性认识不足 2 生产与运作管理的复杂性（计算） 3 枯燥关 键 词 Key Words生产(production) 运作( operations) 服务(service)运作过程( operations process)运作管理(operations management)科学管理(scientific management) 行为科学 (behavior science) 运筹学( Operational research) 制造业(making sector) 服务业(service sector) 世界级制造方式(world class manufacturing) 流程再造(Business Process Reengineering)第一章 生产与运作管理概述§1.1 生产与运作管理的基本概念 §1.2 生产与运作管理的范围和内容 §1.3 生产与运作管理学的新特征§1.1 生产与运作管理的基本概念一 生产与运作系统 二 生产与运作概念的发展过程 三 生产与运作管理及其研究对象一 生产＆生产与运作系统生产（广义）的概念? 生产 Production狭义的生产=制造运作/运营 Operation ? 生产的概念的扩展 投入―转换―产出（工厂？医院？学校？ 饭店？百货商场？）生产实例分析表系统汽车厂 储运中心输入系统资源转换输出百货商店饭店医院大学生产实例分析表系统汽车厂输入钢板、发动 机、零部件系统资源工具、设备、人工 仓库和保管员转换汽车的加工 与装配输出汽车储运中心 入库的货物货物储存与 运送的货物 运输百货商店购买者售货员、商品、仓库、货架引导顾客 推销商品满意购物的 顾客饭店饥饿的顾客食物、厨师、服务员、店堂 提供饭菜和 满意的饱餐 服务 的食客医院大学病人高中毕业生医生护士、药品、医疗器械 治疗与护理 健康的人、 死人教师、教室，教学资料 传授知识与 受过高等教 技能 育的人生产的概念服务业的兴起? 前工业社会：农业经济--农业、采掘业 ? 工业社会：工业经济--制造业 ? 后工业社会：服务经济--服务业生产与运作系统的概念顾客或用户的参与投入:人力物料 设备 能源 土地 资金 ② ④ ① 变换过程 ③产出:产品服务实施信息反馈生产与运作系统活动过程二 生产与运作概念的发展过程生 产对变换过程的研究限于有形产品 变换过程的研究，即对生产制造过程 的研究。从研究方法上没有把它当作 上述的“投入→转换→产出”的过程 来研究，主要是研究有形产品生产制 造过程的组织、计划与控制。运作有形产品制造附属于生产过程的业 务和服务过程分离 为社会提供服务的 相关行业不断扩大 把有形产品的生产 与无形产品的服务 都纳入生产的范畴提供无形产品 的服务行业“运作”―包括制造与服务在内的广义生产概念。生产与运作从管理的角度而言，制造业的生产和服务 业的运作具有一定的区别，因此称生产与 运作管理更为恰当。制造性生产PK服务性运作 产出形态的特点生产运作活动具有如下特征：1)生产运作需要投入一定资源，经过某种转换过程， 实现价值增值； 2)生产运作包括有形产品的生产，也包括无形产品 的服务；3)产出可以满足一定社会需要，具有一定使用价值。※注意：? 任何一个产业或组 织，其所提供的产 出实际上都是“物 品+服务” (或可触 +不可触“)的混合 体，只是各占的比 例不同100%可触50%100%不可触麦 当 劳 的“产品”男 儿童乐园 周末儿童歌舞女 洗手间生日会儿童玩具就餐环境饮料三 生产与运作管理及其研究对象1 生产与运作管理是对提供公司主要产品或服 务的生产运作系统进行设计、运行、评价和 改进等管理活动的总称。 2 研究对象―― 生产与运作系统 （1）生产与运作物质（实体）系统设计 （2）生产与运作过程的计划、组织与控制制造业生产过程构成1 2 3 4 5 生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 附属生产过程基本生产过程● 生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产 过程。 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个 或几个工人在一个工作地上对一个或几个劳 动对象连续进行的生产活动。按其作用可分 为工艺工序、检验工序、运输工序等。 ● 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助 工具组成，劳动工具对劳动对象进行生产活 动的地点。§1.2 生产与运作管理的范围和内容一 生产与运作管理的目标与任务 二 生产与运作管理的职能范围 三 生产与运作管理的内容一 生产与运作管理的目标与任务任务： （1）保证和提高质量--质量管理 （2）保证适时适量投放市场--进度管理 （3）产品价格为顾客所接受--成本管理 （4）资源要素管理--设备、物料及人力资源管理 （5）不断提高生产系统柔性（应变能力） 目标： 改善运作绩效在需要的时候，以适宜的价格， 向顾客提供具有适当质量的产品和服务。生产与运作管理研究领域质量 Quality柔性 FlexibilityOperations Management响应速度 Speed价格/成本 Price /cost二 生产运作管理的职能地位1 生产运作是企业经营的基本职能之一 2 管理系统的层次结构生产运作是企业经营的基本职能之一财务营销企业经营生产人力 资源企业经营的基本职能决策层 管理层 作业层运 作 功 能 营 销 功 能 财 务 功 能 劳 资 功 能管理系统的层次结构与功能结构三 生产运作管理的内容1. 生产运作战略 2. 生产准备与生产组织 ? 产品设计与开发 ? 工厂与设施布置 ? 工作研究与劳动组织 ? 物资管理 时间组织 ? 生产组织设计 空间组织 流水线组织 成组生产组织三 生产运作管理的内容3. 生产与运作计划 4. 生产与运作控制 ? 生产进度控制 ? 质量控制 ? 成本控制 ? 供应链控制 5. 先进的生产与运作模式 （BPR、JIT、MRP/MRPII/ERP、LP、AM、 FMS 、 CIMS、CAD、CAM）§1.3 生产与运作管理学的新特征一 二 三生产与运作管理学的演进 现代企业的环境特征 生产与运作管理的新特征一 生产与运作管理学的产生与发展第一阶段，早期管理思想（19世纪末以前） 第二阶段，古典管理思想（19世纪末―1930年）， 以泰罗科学管理思想和法约尔一般管理思想为代表 第三阶段，中期管理思想（），以梅 奥的人群关系理论和巴纳德的组织理论为代表 第四阶段，现代管理思想（1945―）一系列管理学 派（管理科学派、行为科学派、系统管理学派）。年份概念和方法发源国别1911 科学管理原理，标准时间研究和工作研究 美国 1911 工业心理学 美国 1913 流水装配线 美国 1914 作业计划图(甘特图) 美国 1917 库存控制中的经济批量模型 美国 1931 抽样检验和统计图技术在质量控制中应用 美国 1927――1933 霍桑试验，人际关系学说 美国 1934 工作抽样分析 英国 1940 处理复杂系统问题的多种训练小组方法 英国 1947 线性规划的单纯形解法 美国 1911年以来运作管理发展演进的重大事件
运筹学快速发展，如模拟技术、排队论、决 美国和西欧 策论、数学规划；计算机硬、软件技术；网络 计划技术(PERT和CPM) 1970s 车间计划，库存控制，工厂布置，预测和项 美国和西欧 目管理，MRP和MRPⅡ等 1980s JIT、TQC和工厂自动化(CIM、FMS、CAD、 美国日本和西欧 CAM以及机器人等) 1990s TQM普及化，各国推行IS0-9000，流程再造 (BPR)，企业资源计划(ERP)、并行工程(CE)、 日本美国和西欧 敏捷制造(AM)、精良生产(LP)、电子商务、因 特网，供应链管理等二 现代企业的环境特征? 现代企业在产品竞争方面的特点 ? 基于时间的竞争 ? 先进制造技术的发展 ? 全球环境下的竞争1、现代企业在产品竞争方面的特点? 产品生命周期明显缩短 ? 产品品种日益增多 One of a kind production ? 产品成本结构发生了变化 ? 产品交货期缩短IIIIIIIV1.1产品生命周期明显缩短30 25 20±? ê ? ? /?15 10 5 0 ? ±? ? ?? ? ? ? ? ú ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?50? ? ê ° ? ? ? ?以汽车为例： ? 1970年：产品生命周期12年 ? 1980年：4年 ? 1990年：18个月 ? 现在：？摩尔定律(IT行业)1965年高登? 摩尔在《电子学》杂志(Electronics Magazine)第 114页发表了影响科技业至今的摩尔定律： 1、集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番 2、微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一倍 3、用一个美元所能买到的电脑性能，每隔18个月翻两番比尔? 盖茨：我离破产只有18个月!!!本田雅阁（Accord）1976年 第1代1982年 第2代1988年 第3代1990年 第4代1994年 第5代1998年 第6代2003年 第7代2007年 第8代1.2产品品种日益增多? 产品生命周期明显缩短。以汽车为例，70年代产品生命 周期为12年，80年代为4年，90年代为18个月 （比尔? 盖 茨说：我离破产只有18个月！） ? 产品品种日益增多。据日本丰田汽车公司的统计资料， 3个月中生产了364000辆汽车，共4个基本车型，32100种 型号。平均一种车型的产量为11辆（最多17辆，最少6 辆）。追求“一样一件生产”（One of a kind production） ? 产品成本结构发生了变化。由于设备的改进和自动化程 度的提高，使直接劳动成本在总成本中比重不断降低， 而间接劳动成本（包括管理人员和非生产人员的劳动） 和原材料、外购件的成本比重不断增加。 ? 产品交货期缩短。如美国AB公司宣称其产品交货期为 24小时；Motorola周五接单，周一交货。2、基于时间的竞争企业竞争力时间基于时间 敏捷制造 基于品种和服务 计算机集成制造服务品种价格质量基于成本 大量生产基于质量 精细生产2、基于时间的竞争? ? ? ? ? ? 科学管理时代：时间研究、动作研究?缩短加工时间 大规模生产时代：标准化分工理论，缩短加工时间 多品种小批量生产时代：减少调整准备时间(setup-time) 并行工程：缩短产品开发、对顾客需求的响应时间 业务过程重组：企业内部资源重组提高服务的效率 敏捷制造/虚拟企业：企业外部资源重构，对市场快速 响应的能力? 科学管理时代，泰勒的时间研究、动作研究?缩短加工时 间，提高劳动生产率 ? 大规模生产时代，通过标准化分工理论，缩短加工时间。 福特一天生产9109辆T型车，平均不到10秒种生产一辆 ? 多品种小批量生产时代，减少调整准备时间(setup-time)。 丰田汽车公司实现“三分钟换模”。可重构制造系统 ? 并行工程?加快产品开发速度，缩短对顾客需求的响应时 间 ? 企业内部资源重组?业务过程重组（BPR）：将传统的按 劳动分工理论组织生产的方式，改变为按服务对象和业务 流程组织生产的方式，提高对顾客服务的效率 ? 企业外部资源重构?敏捷制造，虚拟企业?对全球市场的 快速响应能力。3、先进制造技术的发展? 以电子技术、计算机技术、信息技术、自动化技术 为核心的先进制造技术迅猛发展及其广泛应用是现 代企业的一个重要特征 1) 硬件：NC/CNC/DNC/工业机器人/AGV/AMH/快速 成型/反求工程… 2) 软件：CAD/CAPP/CAM/CAE/PDM/MRPII/ERP… 3) 集成：MC/FMS/CIMS/智能制造系统…制造自动化技术的发展? ，世界第一台电子计算 机（美国宾州大学） ? 1952年，世界上第一台NC机床 （美国MIT） ? 1966年，计算机群控(DNC,美国) ? 1967年，FMS(英国) ? 1970s，CAD/CAM ? 1974，CIM/CIMS ? 1980s，3D-CAD,PDM ? 1990s，ERP,CE,AM,…柔性制造系统? 20世纪60年代后期 ? 由计算机控制的以数控机床和加工中心为 基础，适应多品种中小批量生产的自动化 制造系统? 显著特点之一：在不降低生产效率的条件 下，仍然具有较高的适应性。（不需要重 新调整设备布置和增加额外的费用）柔性制造系统(FMS)计算机集成制造系统经营管理分系统制造 工程 设计 计算机网络和 自动 分系 数据库系统 化分 系统 统质量保证分系统 MRP、ERP等4、全球环境下的竞争? 全球经济一体化，市场和资源全球化 ? 以Internet为代表的网络通讯技术、现代物流技 术及运输业的发展 ? 大公司的合并和跨国公司的发展 ? 双赢战略（Win-Win）三 生产与运作管理的新特征生产运作管理 范围的扩大多品种小批 量生产方式 成为主流技术的现代化 给生产运作管 理带来的变革生产运作全 球化的趋势新型生产经 营模式跨企业集成 管理―供应 链管理第一节：预测基础预测Forecast61第一节：预测基础古人云：凡事预 则立 不预则 废第一节：预测基础预测的定义：预测就是对未来可能发生的情况 的预计与推测。第一节：预测基础预测的特征：1、预测一般假设在过去发生某一事件的状态在将来仍然存在。2、预测极少准确无误，实际情况总与预期有所不同。3、对一组事件进行预测比起对单个事件进行预测来 得更为准确，这是因为在不同事件之间产生的预测 误差可以相互抵消。 4、当预测的时间跨度比较长时，预测的准确性就会降低。第一节：预测基础预测的步骤：1、明确预测目的。 2、确定一个预测跨度。 3、选择预测方法。4、收集并分析相应数据。 5、进行预测。 6、对预测过程进行监控。第一节：预测基础好 的 预 测 方 法 所 具 备 的 基 本 要 素易于理解， 便于使用 时滞性 以书面 形式出现好的预测精度高用经济含义 的单位表达可靠第一节：预测基础预测分类：德尔菲法 定 性 预 测 方 法 预 测 方 法 定 量 预 测 方 法 部门主管集体讨论法 用户调查法 销售人员意见汇集法 时间序列平滑模型 移动平均法 一次指数平滑法 二次指数平滑法时间序列模型乘法模型 时间序列分解模型 加法模型因果模型第二节：预测方法第二节定性预测方法德尔菲法（Delphi Method）部门主管集体讨论法(Jury of Executives) 用户调查法(Users' expectation) 销售人员意见汇集法(Field Sales Force)第二节：预测方法德尔菲法（Delphi Method）德尔菲法又称专家调查法，是20世纪40年代 末期由美国兰德公司Rand首先提出、很快就在世界上盛行起来的一种调查预测方法。第二节：预测方法采用德尔菲法进行预测的一般程序为：选择参与的专家（20人左右） 通过问卷调查从各个参与预测的专家处获得预测信息 汇总调查结果，附加适当的新问题后重新发给所有专家 再次汇总，提炼预测结果和条件，再次形成新的问题 如有必要，重复上一步第二节：预测方法采用德尔菲法进行预测的程序每经过一次循环，意见便更加集中。一般情况下，德尔菲法要求进行3～4轮的征询。 最后一轮的调查结果，即为最后预测结果。第二节：预测方法反馈发出 厂家专家第二节：预测方法使用德尔菲法时必须坚持的三条原则：匿名性 反馈性收敛性第二节：预测方法部门主管集体讨论法(Jury of Executives)由高级决策人员召集销售、生产、采购、 财务、研究与开发等各部门主管开会讨 论。与会人员充分发表意见，提出预测 值，然后由召集人按照一定的方法，如 简单平均或加权平均，对所有单个的预测值进行处理，即得预测结果。第二节：预测方法部门主管集体讨论法优点：简单易行不需要准备和统计历史资料汇集了各主管的经验与判断 如果缺乏足够的历史资料，此法是一种有效的途径第二节：预测方法部门主管集体讨论法缺点：主观意见、缺乏科学性 与会人员容易相互影响 耽误了各主管的宝贵时间 因预测是集体讨论的结果 故无人对其正确性负责 预测结果可能较难用于实际目的第二节：预测方法用户调查法(Users' expectation)销售人员通过信函、电话或访问的方式对现实的或潜在的 顾客进行调查，了解他们对与本企业产品相关的产品及其 特性的期望，再考虑本企业的可能市场占有率，然后对各 种信息进行综合处理，即可得到所需的预测结果。第二节：预测方法结果第二节：预测方法用户调查法的优点：预测来源于顾客期望，较好地反映了市场需求情况可以了解顾客对产品优缺点的看法，也可以了解一些顾客不购买这种产品的原因， 有利于改进与完善产品、开发新产品和有针对性地开展促销活动第二节：预测方法用户调查法的缺点：很难获得顾客的通力合作 顾客期望不等于实际购买，而且其期望容易发生变化由于对顾客知之不多，调查时需耗费较多的人力和时间第二节：预测方法销售人员意见汇集法(Field Sales Force)俗语说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。” 又称基层意见法，通常由各地区的销售人员根据其个人 的判断或与地区有关部门交换意见并判断后做出预测。企业对各地区的预测进行综合处理后即得企业范围内的预测结果。第二节：预测方法第二节：预测方法销售人员意见汇集法的优点：预测值很容易按地区、分支机构、销售人员、产品等区分开由于销售人员的意见受到了重视，增加了其销售信心由于取样校多，预测结果较具稳定性第二节：预测方法销售人员意见汇集法的缺点：带有销售人员的主观偏见受地区局部性的影响，预测结果不容易正确当预测结果作为销售人员未来的销售目标时 预测值容易被低估 当预测涉及紧俏商品时，预测值容易被高估第三节：预 测 方 法第三节定量预测方法（重点）?简单平均法 ?移动平均法（重点） ?加权移动平均法 ?指数平滑法（重点） ?一次指数平滑法 ?二次指数平滑法 ?因果模型（重点）第四节：预测精度及其控制每个人都有这样的经历：大部分时间里，不管气象播报员 在预报天气时多么专心致志，所作的天气预报还是不准。晴第四节：预测精度及其控制我们应该明白：绝对理想的预测是不存在的，因为预测环境中存在太多无法确切预测的因素。这就牵扯到预测精度的问题，要保证一定的预测精度， 就会涉及预测的监控。第四节：预测精度及其控制预测精度(Forecast accuracy)的测量预测精度的评价指标平均绝对偏差(Mean absolute deviation, MAD) 平均平方误差(Mean square error, MSE) 平均预测误差(Mean forecast error, MFE) 平均绝对百分误差(Mean absolute percentage error, MAPE)第四节：预测精度及其控制平均绝对偏差(Mean absolute deviation, MAD)平均绝对偏差就是整个预测期内每一次预测值与实际值的绝对偏差（不考虑正负）的平均值，用公式表示：nMAD=t=1｜At－Ft｜n第四节：预测精度及其控制平均平方误差(Mean square error, MSE)平均平方误差就是对误差的平方和取平均值。 用公式表示：n(At－Ft)2MSE=t=1n第四节：预测精度及其控制平均预测误差(Mean forecast error, MFE)平均预测误差是指预测误差的和的平均值。 用公式表示：nMFE=t=1(At－Ft)n第四节：预测精度及其控制平均绝对百分误差 (Mean absolute percentage error, MAPE)用公式表示：nMAPE=(100/n)∑t=1At－Ft At第四节：预测精度及其控制MAD，MFE，MSE，MAPE是几种常用的衡量误差的指标，但任何一种指标都很难全面的评价一个预测模型，在实际应用中常常将他们结合起来使用。第四节：预测精度及其控制预 测 监 控Monitoring and controlling forecasts 需求模式是不断变化的，然而过去起作用的预测模型现在是否仍然有效呢？这就需要通过预测监控。 这里介绍一种应用跟踪信号(Tracking signal)的方法。第四节：预测精度及其控制所谓跟踪信号，是指预测误差滚动和与平均绝对偏差的比值，即nＴＳ＝ＲＳＦＥ／ＭＡＤ＝ （Ａｔ－Ｆｔ）／ＭＡＤt=1式中各符号意义同前。第四节：预测精度及其控制每当实际需求发生时，就应该计算ＴＳ。如果预测模型仍然有效，ＴＳ应该比较接近于零。反过来，只有当ＴＳ 在一定范围内时，才认为预测模型可以继续使用。 否则，就应该重新选择预测模型。 出界上限o 下限 时间第五节：预测方法的选择预测方法的选择上面我们介绍了这么多种预测方法，但是，没有哪一种 预测方法可适合于各种情况。当要就某一给定情况进行 预测时，决策人员必须考虑一些因素。其中的两个重要因素是――成本和精度。第五节：预测方法的选择我们当然想找到一种精度既高，成本又低的预测方法， 但事与愿违，“鱼和熊掌不可兼得” 一般来说，精度越高，成本越高；成本越低，精度也越低。第五节：预测方法的选择需要考虑的其他因素：★ 历史数据的可获得性； ★ 有无计算机可供使用； ★ 决策者会不会使用所选的预测方法； ★ 需要收集和分析的数据； ★ 预测要做的必要准备时间； ★ 以前有没有使用某种预测方法的经验等。第五节：预测方法的选择预测方法需要的历史数据数据分布预测周期准备时间预测人员个人背 景简单指数平滑法5~10个观察值数据应该是稳定 的短期短不要求精通调整长期趋势后的指 数平滑法每季度至少5个观察值呈现长期趋势变 动短期到中期短对预测方法有所 掌握长期趋势法10~20个；对季节变动， 每季度至少5个呈现长期趋势变 动短期到中期短对预测方法有所 掌握季节变动法两对谷峰足够处理循环和季节 变动分布短期到中期短到中等不要求精通因果回归分析法每个自变量10个观察值能够处理复杂分 布短期、中期或长 期建模时间长，实施 时间短非常精通选择预测方法的指南第五节：预测方法的选择因素短期中期长期使用频度经常偶尔很少 总产量，所有类型的产 品或服务 经理人员的判断集成水平 模型类型单个项目 平滑 推断产品系列 推断 季节变动法回归分析法涉及的管理水平 每次预测的成本 低 低回归分析法中等 中等 高 高不同预测周期所要考虑的因素第三章 生产能力一、生产能力的概念是指生产系统在一定的时期内、一定的技术组织条件下，经过 综合平衡所能生产的一定种类产品的产量。在多品种生产条件下，生产能力常指生产系统在一定时期内能 提供用于生产的工(台)时数。 特点：以实物指标为计算单位二、 生产能力分类 以产出量为计量单位 （钢铁厂，水泥厂） 以原料处理量为计量单位 （炼油厂，聚乙烯厂） 以投入量（资源量）为计量单位 （发电厂，航空座位，医院床位，商店面积）流程式生产：准确 离散式生产：模糊――大量生产：具体产品 ――成批生产：代表产品 ――单件生产：假定产品代表产品和假定产品代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。假定产品是按各种具体产品工作量 比重构成的一种实际上不存在的产品。二、 生产能力分类1、正常生产能力： 在一定的资源条件下经济效益最佳时的生产能力(最优能力)。 2、最大生产生产能力： 在市场需求急剧增加或为赶工满足紧急交货期的情况下，能够达到的最大生产能力。3、最优生产能力费 用最佳能力产量4、短期需求生产能力：针对当前的需要而考虑的生产能力 (现有能力、设计能力)。 5、长期需求生产能力：与未来市场需求相适应，为满足市 场未来一段较长时期的需要而设计和拥有的生产能力。6、最优长期生产能力费 用产量三、生产能力决策 单台设备（设备组）生产能力――班组（生产线）――工段（车 间）生产能力――企业 1、长期生产能力决策 设某企业拟生产某产品，对市场需求的长期预测，未来10年 的可能销售情况如下表(1)，预计每件单价40 元，现提出四个 生产能力方案，各方案对应的费用参数如表(2):年需求量 概 率不同方案的单位变动成本表技术 方案 10000件20000件一般技术较先进技术先进技术21162514321830000件40000件 年固定成本1926 30万1318 42万1214 50万设若每年生产的产品销售不出去，就形 成积压报废，无残值。?首先计算出每个方案在不同情况下的收益期望值。如在现有技术条件下年 产10000件的能力方案，对应年销售量也为10000件时，条件收益值计算如下：条件收益值= 年销量?(单价-单位变动成本)-年固定成本 =1)-30万 =-11万 年产30000件能力，一般技术水平下，年销量只有20000件时：40??19-30万=-7万 若年销量达到30000件时： 40??19-30万=33万? ①一般技术水平条件下的收益表需求 方案 10000件 20000件 30000件 40000件
-11 -22 -47 -94
-11 18 -7 -54
-11 18 33 -14
-11 18 33 26 -11 10* 1 -42 期望值? ②较先进技术水平条件下的收益表需求 方案
期望值10000件 20000件30000件 40000件-27 -30-41 -74-27 10-1 -34-27 1039 -6-27 1039 46-27 27* -22? ③先进技术水平条件下的收益表需求 方案
期望值10000件20000件-42-46-42-6-42-6-42-6-42-1430000件40000件-46-66-6-26341434542*-14?方案计算结果可知，采用一般技术方案，最大收益期望值在生产能力为年产20000件时(10万); 采用中等技术方 案，最优能力为年产30000件(7万);采用先进技术方案， 最优生产能力为30000件(2万)。 ? 比较各生产能力方案可见，采用一般技术方案，最优 生产能力为20000件。此时的收益期望值10 万在所有方 案中最大。故该方案为最优。2、设备组生产能力的核算① 单一产品生产下的设备组生产能力：S=设备组内的设备数； Fe= 计划期单台设备的有效工作时间； t=单位产品台时定额。? ●制度工作时间： 指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间 年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数115=250 年制度小时数＝年制度工作日数?每日制度工作小时数f 一班制：f=8h(年制度小时数：8h ?250=2000h) 两班制：f＝15.5h(？) 三班制非连续设备：f=22.5h(？) ? ●有效工作时间： 设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间后的工作时间 数小例：某设备组有18台设备，两班制生产，设备停修率为10%，求有效工作时间？② 多品种成批生产的设备组生产能力 代表产品法：设有A、B、C和D 4种产品，其计划年产量和各产品例1的单位产品台时定额如表所示。现以产品C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品产量：产品A B C D 合计计划年产量50 100 125 25 300单位产品台时定额20 30 40 80 170折换成代表产品C的产量A：50＊20／40＝25（台） B：100＊30／40＝75（台） D：25＊80／40＝50（台）即，按工作量可将50台产品A折算成25台代表产品C， 将100台产品B折算成75台代表产品C，可将25台产品D折算成50台代表产品C。这样，A、B、C、D四种产品共300台， 折算成代表产品（25+75+125+50）＝275台。换算步骤： ①计算产量换算系数Ki =ti /t代产品A B C D 合计Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品工时定额 t代：代表产品工时定额单位产品台时定额20 30 40 80 170②将i产品产量换算为代表产品产量计划年产量50 100 125 25 300折换成代表产品C的产量25 75 125 50 275代表产品例2：某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作 时间为4648小时。在车床上加工A、B、C三种产 品，其计划产量分别是：280台、400台、220台， 单位产品台时定额（台时/台）分别是45、50、 55，试用代表产品法求车床组生产能力。 ①确定B为代表产品 ②以B产品为标准的车床组生产能力 ③判断该生产计划能否完成产品 名称计划产 单位产品台 量（台） 时定额（台 时/台）换算 系数换算为代表 产品的量 （台）各种产品占全 部产品的比重 （％）以代表产品为计 算单位表示的生 产能力（台）①②③④⑤＝②? ④⑥＝⑤/∑⑤⑦A B C280 400 22045 50 550.9 1 1.1252 400 24228.19 44.74 27.07 930合计900－－8941003、车间生产能力的确定车间生产能力取决于各设备组的生产能力，但各设备组 能力是不相等的，这就需要对车间内各设备组之间进行生产能力的平衡。对瓶颈设备组进行负荷转移、加班加点等 方法处理，使车间能力最终达到合理的水平。车间生产能力综合平衡：能 力0102030405设备租调整生产能力/调整生产负荷?调整生产能力的方法：?加班加点； ?增加人员、设备； ?提高工作效率； ?更改工艺路线(负荷转移)； ?增加外协处理等。调整生产负荷的方法：C C C C C 修改计划； 调整批量； 推迟交货期； 撤消订单； 交叉作业等。第四章 生产计划第一节 生产计划概述? 一、生产计划体系?? ?生产计划是为实现企业生产目标，对未来一定时期内的生产作业活动和各 项资源的使用作出的统筹安排。企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，通过生产计划确定什么 时候生产、在哪个车间生产以及如何生产。 企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、 设备管理计划和生产作业计划的主要依据。? 狭义生产计划：是指生产系统的运行计划，计划规定了一 定时期内生产或提供产品或服务的品种、质量、产量和进 度，是进行生产作业活动的纲领和依据。 ? 广义生产计划：指包括生产系统的建立和运行的计划。 ? 本课程所涉及的主要是狭义的生产计划。生产计划分为长期、中期和短期：? 短期计划：具体、详细，内容包括：机器负荷平衡、作业指派、作业排序、 生产批量、订购批量； ? 中期计划：衔接长期和短期计划的中间计划，详细程度一般：员工录用、产 出、成品库存、外协(包)； ? 长期计划：企业的战略性计划。包括：长期生产能力、厂址选择、设施布置、 产品发展计划、作业系统设计等。长期 （数 年） 中期 (6-18所有产 品长期能力规划企业生产主管负责制定主要内容：（1）设 施决策（工厂选址、平面布置、规模能 力）；（2）纵向集成度即自制或外购决策； （3）过程规划，选择生产技术、生产流程产品族 月) 短期 （数 某种产 品 周） 某种产品所需工 时、材料、零配 件和生产能力计 划综合计划生产职能部门负责制订：（1）人力计 划；（2）库存计划；（3）动力需求； （4）材料供应合同；（5）设备改造 计划主生产计划工厂作业管理人员负责制订：规定产 成品数量及完成时间生产作业计划 控制系统工厂作业管理人员负责编制零部件生 产计划，材料采购计划，作业计划水池式推动式拉动式瓶颈式生产计划的重要性： 生产计划是根据一定时期的市场需求、考虑企业现有生产能 力和资源供应条件，进行综合平衡的结果。 生产计划关系到顾客的满足程度、企业营销计划和财务计划 的实现、是企业物资采购、人力资源、成本计划的重要依据。计 划是否科学，决定了企业资源的能否得到合理利用，影响到企业 的效率和效益。二、生产计划的内容和形式：综合计划（aggregate/ production planning） 生产大纲，总体计划，年度生产计划（MTS，MTO） 主生产计划（master production scheduling） 物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP） 能力需求计划（Capability Requirements Planning，CRP） 生产作业计划 水池式（pond draining system） 推动式（push system） 拉动式（pull system）瓶颈式二、生产计划的内容和形式：（1）总量生产计划 (APP-Aggregate Production planning)―年度生产计划规定一年左右时间内各月对生产总量(产值、综合产量单位)的需求，主要作用 是寻求各月的人力水平、工作时间、库存水平、以及外协数量的最佳组合。 （2）主生产计划(MPS-Master Production Scheduling)―出产进度计划主生产计划确定具体产品在半年左右时间内各周的出产量，其计划期限为6至8 周。（3）物料需求计划(MRP-Material requirement planning)分解MPS中的最终产品或项目，确定产品各级零部件制造或采购的数量、时 间以及完工日期。 （4）投入/产出计划(作业计划)与控制 是关于详细需求的计划和报告，是MRP的具体化，用于指导日常的生产和采 购活动。生产控制(Production activity control) 进行每天工作现场活动 的具体进度安排和控制，采购计划涉及到对具体采购项目的计划与控制。三、生产计划的平衡寻求在需求和能力之间的平衡。尽可能地满足需求， 又尽量充分地利用能力，保证计划的可行性和有效性。在编制各种计划时，要确定相应的能力需求。? (1) 粗能力计划(RCCP- Rough-Cut Capacity Planning） 粗能力计划对应于主生产进度计划，用于核实MPS的可行性；他只证实MPS 所需的一些主要资源和能力是否具备。? (2) 能力需求计划(CRP-Capacity Requirement Planning)能力需求计划对应于物料需求计划，用于核实MRP是否可行，对每个加工中 心的能力进行细致的计算，并与其可用能力进行比较，他对RCCP的不充分性 予以补充。第二节 生产计划指标及其确定一、生产计划的主要指标（生产计划包括什么）1、产品品种指标。计划期内生产的产品品种数。 2、产品质量指标。计划期内各种产品应达到的质量标准(包括： 反映产品本身质量的指标、反映生产过程质量的指标)。 3、产品产量指标。计划期内应生产的各种产品的实物数量。 4、产值指标。用货币量表示的计划任务量。二、生产计划指标的平衡1、计划任务与生产可能性的平衡 任务与能力平衡； 任务与劳动力平衡； 任务与物资供应平衡； 任务与外协件的平衡； 任务与生产技术准备的平衡；平衡是指积极的平衡措施，积极平衡是对薄弱环节要采取措施， 提高其适应计划水平的程度。 2、计划指标间的平衡 产量指标与利润指标间的平衡 用盈亏平衡分析法确定产品盈亏平衡点产销量。再结合销售收入 与产销量的关系，确定各种产品最佳产销量水平。费 用S=PQC=F+VQF Q0 QS=销售收入； Q=年产销量；F=年固定费用；V=单位产品变动费；年总成本：C = F+VQ年利润额： E=S-C=PQ-F-VQ=Q(P-V)-F； 盈亏平衡点产销量：Q0=F/(P-V)第三节 综合生产计划的编制一、综合生产计划的内容 特点：跨度较大，不甚详尽，总量计划 ――重点讨论MTS的总体计划 备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和 产量，因为有了品种和产量就可以编制年度生产计划。 备货型生产无交货期设置问题，顾客可直接从成品库提货。 大批和中批生产一般是备货型生产。二、综合生产计划的编制步骤生产什么产品&生产多少产品&如何安排进度 首先：需要产生利润最大化的生产计划 ――品种的确定和总产量计划 其次：确定计划目标成本最小的 ――进度计划1、品种的确定对于大量大批生产，品种数很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品 品种一定是市场需求量很大的产品。因此，没有品种选择问题。 对于多品种批量生产，则有品种选择问题。确定生产什么品种是十分重要的 决策。 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。象限法是美国波士顿顾问中心 提出的方法，该法是按“市场引力”和“企业实力”两大类因素对产品进行评 价，确定对不同产品所应采取的策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组 合方案。收入利润顺序法产品代号销售收入 利 润A1 2B2 3C3 1D4 6E5 5 FF6 8G7 7H8 48利 润 大 小 顺 序G D E H B A7 6 54 321C收入利润顺序法 收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序。 销售收入高，利润大的产品，右上角产品应该生产。 销售收入低，利润也小的产品（甚至是亏损产品），左下角的产品，需要进 一步分析。其中很重要的因素是产品生命周期。如果是新产品，处于导入期，因顾客 不了解，销售额低；同时，由于设计和工艺未定型，生产效率低，成本高， 利润少，甚至亏损，就应该继续生产，并作广告宣传，改进设计和工艺，努 力降低成本。如果是老产品，处于衰退期，则需提高产品质量。 一般来说，销售收入高的产品，利润也高，即产品应在对角线上。对于处 于对角线下方的产品，如C和H，说明其利润比正常的少，是销价低，还是成 本高，需要考虑。反之，处于对角线上方的产品，如D和F，利润比正常的高, 可能由于成本低所致,可以考虑增加销售量,以增加销售收入IIIIIIIV2、总产量计划：是一个以抽象产品或代表产品为计量单位的粗略 计划，尽可能取得最大利润（1）盈亏平衡分析法例：单价1500元，可变成本850元，固定成本2600万元，求平衡点 Q=F/(P-V)=26 000 000/(1 500-850)=40 000（2）线性规划法在确定产量与利润的关系时，有时还要牵涉到人力、设备、材料供应，资金时 间等条件的制约，需要综合考虑。整数规划（0－1型）举例产品：A B C工时：12 08 25 能力工时40利润：10 13 25 有多少种可能性？ 2n种组合，十分复杂。Max=10A+13B+25C，12A+08B+25C≤40A，B，C＝0或1 启发：A:10/12=0.83;B:13/8=1.63;C:25/25=1；B－C－A例：1、图解线性规划（Hat,HCoat,Chess） 2、若变量&2，单纯形法目标函数：Max Z=2H+4C（画图解答） 约束条件：4H+6C≤120 2H+6C≤72 C≤10H,C≥0可用Excel Solver解算2H+4C+0S1+0S2+0S3 =Z4H+6C+1S1 2H+6C+ 0H+1C+ 1S2 =120 =72 1S3 =10上面介绍的是图解法的一个例子。这里要说明一点，我们给的这个例子 是比较简单的，它只有很少几个变量。所以从图形上看是一个平面图形，可 以用图解法来解决。如果变量较多，有三个或更多，那就较复杂，用图解法就不适合。 在这种情况下，解线性规划的一般方法就要用单纯型法。单纯型法，如果比 较简单，可以用手算；如果变量较多就相当复杂，可以用计算机辅助计算。3、生产进度计划根据每月需求预测量（不均匀）做进度计划生产进度计划中的一些决策变量和成本决策变量 不同的职工人数 加班和可接受的空闲时间 不同的库存水平相关成本 雇佣、培训和解雇的成本 加班工资和非生产成本 库存维持成本和储存成本接受延期交货把工作转包给其它公司 改变现有的产能失去订单的脱销费用更高的劳动和材料成本 反映缓慢和更高固定成本（1）试算法（自学）（2）运输表法（自学）第四节 主生产计划的编制一、主生产计划制定的约束条件 1，概念： MPS＝最终产品＋具体时间＋生产数量2，举例： 综合生产计划VS主生产（需求）计划综合生产计划月份发电机数量140225355430 主生产计划530650730860940AC发电机 AC10015303010AC200DC发电机20 5252515151520 1030 102020DC100DC2001515510第四节 主生产计划的编制3，特点： （1）反复试行的过程 （2）总产量等于综合生产计划总产量 （3）以单位时间考虑批量（日、周、旬） （4）考虑约束条件进行平衡（设备能力、人员能力、库 存能力、资金能力）第四节 主生产计划的编制4，主生产计划编制的步骤 ? 计算现有库存量POH ? 确定主生产计划的生产量和生产时间 ? 计算待分配库存ATP生产过程组织（概念准备）§1生产类型的划分 §2生产过程的基本概念生产类型的划分1.按生产任务的来源划分（重点） 订货生产类型（MTO） 存货生产类型（MTS） 2.按生产工艺特征划分 连续型（流程式连续加工） 离散型（加工―装配型生产）存货型生产（Make-to-stock概念:存货型生产备货型生产是指在没有 接到用户订单时,按已有的标准产品或产 品系列进行的生产。生产的直接目补充 库存，通过维持一定量的成品库存来满 足用户的需要。MTS)例：存货生产运作管理重点:这种生产流程要伴随着库存的出 现，所以管理的重点应抓好供产销之 间的,防止库存的积压和脱销，要按 “量”组织生产流程中各环节之间的 平衡，以保证计划顺利完成。订货型生产（Make-to-orderMTO)订货生产是指按用户订单进行生产.用户 对产品提出各种各样的要求,经过协商和 谈判,以协议或合同的形式确认对产品性 能、质量、数量和交货期的要求，然后 组织设计和制造。飞机制造轮船制造 订货型生产运作管理的重点是： 抓交货期，按期组织生产流程各环节的 衔接，保证产品如期完成。
3 按生产方法划分 合成型、分解型、调制型、提取型 （1）合成型。将不同的原材料（零件）合成或装配成一种产品。 （2）分解型。将原材料加工后生产多种产品，即化工性质的产 品。 （3）提取型。通过从地下或海洋中提取产品。 （4）调制型。通过改变加工对象的形状或性能而制成的产品。 一个企业可以并存上述中几种类型。4按工作地专业化程度划分（重点）1大量生产大批生产2成批生产 3单件生产中批生产 小批生产大量大批生产单件小批生产? 大量生产类型：-产量大、品种少、设备专用、工作地专 业化程度高；实行流水生产； ? 成批生产类型：-品种较多，每种产品有一定产量、各种产品实行成批轮番生产；批量是个重要的参数；部分专用 设备，部分通用设备;? 单件生产类型：-品种很多、各种产品产量很少，一次性 生产，订货式生产，使用通用设备，对工人的技术水平要 求高；大量生产成批生产 较多 中 部分通用 长短不一 中 均衡性单件生产 很多 小 通用 长 高 柔性不 同 生 产 类 型 的 生 产 管 理 特 点品种 产量 设备 生产周期 成本 追求目标少 大 专用 短 低 连续性专业化程度劳动分工 生产效率高细 高较高较细 较高低粗 低技术水平要求计划工作低易较低较易高难适应性弱较强强不同生产类型的生产组织管理特征分析大量生产 组织 形式 流水生产线、自动 生产线 成批生产 单件小批生产 ①按对象专业化原则建立生产单位、 ①按工艺专业化原则建立生 ②多对象和可变流水线、③建立成 产单位、 ②建立成组生产单 组生产单元、④采用柔性制造系统 元、 ③采用柔性制造系统提高 竞争 力的 关键 生产 管理 重点优质、优价、备件 充分、维修方便产品不断更新换代、提高质量满足 市场需求强大的设计能力、良好的售 后服务①保证供应、②设 备不出故障、③尽 量应用标准计划、 ④保障均衡生产、 ⑤降低消耗和产品 成本①优化产品组合、②制定科学的生 产批量和生产间隔期、③简化零件 进度计划、改善零件加工过程和工 序之间的衔接、④安排好零部件生 产进度、组织好物流平衡①掌握能力、正确决策、② 提高瓶颈环节生产能力、③ 抓住关键零部件的生产进度 和物流平衡、④监控生产成 套性保证交货期生产过程组织§2 生产过程的基本概念一、生产过程的定义 生产过程是指产品从生产技术准备工作开始，经过加工制造过程，直至产成品完工，所经历的所有活动过程。原材料投入――产成品出产二、产品生产过程的组成 工艺过程 毛坯制造：工序1，工序2，… … 零件加工：工序1，工序2，… … 产品装配：工序1，工序2，… … 检验过程 运输过程 等待过程工艺过程：直接作用于对象，改变对象的物理或化学性质的加工制造活动； 运输过程：车间之间、工序之间转移劳动对象的活动； 检验过程：穿插于生产过程各环节的质量检验活动； 等待过程：由于生产过程各环节在时间和空间上的差异性，而必须的储存等待 过程； 以上过程中，只有工艺过程增加对象的价值，而其余组成部分增加对象的 成本而不增加对象的价值。按过程是否需人力参与可分为： 劳动过程：过程需人员参与，有工人手工完成、有工人使用劳动 工具作用于劳动对象，完成加工的过程； 自然过程：不需人员参与，借助自然力作用于劳动对象，完成加 工内容的过程。?技术准备过程；正式生产前的一系列技术和组织准备工作； ?基本生产过程；对加工对象的直接加工制造过程； ?辅助生产过程；为保证基本生产的正常进行而必须进行的辅助产品或服务的 生产过程；?生产服务过程；为保证企业基本和辅助生产的进行而从事的生产服务性工作， 包括：原材料、辅助材料、零配件等物料的保管、运输、发放等工作；?附属生产过程；为进行边角废料的利用、剩余资源用，而在基本产品的基础 上，组织的附属性产品的生产过程。也包括：废水、废气、废渣的处理过程。基本生产过程的组成： 基本生产过程可划分为多个相互衔接的工艺阶段： ?准备阶段：铸造、锻造、下料等，为加工阶段提供对象毛坯的阶 段； ?加工阶段：机械加工、热处理、电镀、冲压等； ?装配阶段：部件装配、产品总装配、产品包装； ?各工艺阶段可进一步细分为多道工序：工序： （机械加工）在一个工作地上工人利用一次装卡所完成的加工作 业。 （生产管理）零件从到达一个工作地（机床）到离开该工作地 （机床）工人所从事加工作业。 工作地：是工人进行劳动的场所，由一定的场地、设备、辅助设 施所构成。根据比例性和连续性要求，工序在一定的条件下可以自由组合。生产过程空间及时间组织§1 §2 §3 对象专业化与工艺专业化（空间组织） 生产过程在制品移动方式（时间组织） 生产过程作业排序（时间组织）§1工艺专业化&对象专业化毛 坯 库 车 铣 车 钻 铣 钳 镗 检 镗 磨 刨 磨工 艺 专 业 化 形 式第一机加车间第二机加车间装 配 车 间材 料 库冲冲铆热处理车 间压冲压车间焊间焊铆焊车锯床组包装组走道磨床组车床组铣床组工艺专业化原则的优缺点? 优点： ?适应性强 ?有利于工人技术交流及水平提高 ?有利于提高设备的利用率 ? 缺点： ?运输路线长 ?在制品多 ?管理复杂，难度大对象专业化形式毛 坯装车车镗钻钳磨磨配 车 间A产品加工车间库锻铣钻镗磨检B产品加工车间锯 床车床铣床磨床 车床包 装C产品生产线锯 床铣床 车床磨床 铣床包 装D产品生产线对象专业化原则的优缺点? 优点： ?运输路线短，生产周期短 ?在制品少，成本低 ?管理简单 ? 缺点： ?适应性差 ?设备利用率不易提高 ?不利于工人技术交流一 些 例 子―― 流程类型？银行机加车间?1995 Corel Corp.医院?1995 Corel Corp. ?1995 Corel Corp.McDonaldsover 95 billion served快 餐？饮料 生产?1995 Corel Corp. ?1995 Corel Corp.汽车生产? T/Maker Co.生产过程时间组织的目标：减少时间损失，缩短生产周期，降低 在制品占用量，提高生产效益。§2生产过程在制品移动方式在制品经过生产过程可采用不同的转移方式，而不同 移动方式在不同生产条件下的效果是不同的，常用的 制品移动方式有如下几种：（1）顺序移动方式概念：指一批零件或产品在前道工序全部加工完成后，整批转移到后道工 序加工的移动方式 例:加工批量n＝4，工序数m＝4，各道工序时间: t1＝10min t2=5min t3=15min t4=10min 其顺序移动方式示意 图如下：工序1 工序210 5 15工序310 工序4 20 40 60 80 100 120 140 160t生产周期计算公式：n――批量 i ?1 m――工序数 ti ――i工序单件工时 To――顺序移动方式生产周期 例： To＝4×（10＋5＋15＋10）=160To＝n ? ? tim(2)平行移动方式概念：指每个产品或零件在上道工序加工完后，立即 转到下道工序加工，使各个零件或产品在各道工序上的加工平行地进行010203040平行移动方式T生产周期计算公式：Tp＝? ti ? (n ? 1) ? t长i ?1t长：最长的工序时间 例：Tp=（10＋5＋15＋10）＋（4－1）×15＝40＋45＝85m优点：加工周期短，在制品占用量少； 移动方式1 缺点：运输次数多，当前后工序时间不相等时存 在设备中断和制品等待的情况。 适用：批量较大，单件加工时间较长、生产单位 按对象专业化组成-距离较近的情况下。移动方式2优点：运输次数少、设备加工过程连续； 缺点：零件等待时间长、生产过程在制品占用多，加工周期 长。 适用：批量不大，单件加工时间较短、生产单位按工艺专业 化组成-距离较远的情况下。(3)平行顺序移动方式概念：即一批零件或产品,既保持每道工序的平行性,又保持连续性的作业 移动方式。工序110工序25工序315工序410t0 10 20 30 25 40 50 45 60 70 80 90 100计算公式：Top ? n ? ? ti ? (n ? 1) ? ? t短ji ?1 j?1 m m ?1――相邻两工序中,工时较短的 t短j工序单件工时 Top=160－（4－1）×（5＋5＋10）＝100min课堂作业 某零件批量为4,工序数目为5,各工序单件工时分别为: 10、6、8、15、10 ，试用图解法和公 式法计算该批零件在三种移动方式下 的加工周期三种移动方式的比较比较项目生产周期 运输次数 设备利用 组织管理平行移动短 多 差 中平行顺序移动中 中 好 复杂顺序移动长 少 好 简单选择移动方式应考虑的因素 (1) (2) (3) (4) 生产类型 企业内部专业化形式 零件重量及工序劳动量大小 设备调整量大小比较项目 零件尺寸 加工时间 批量大小 专业化程度平行移动 大 长 大 对象专业化平行顺序移动 小 长 大 对象专业化顺序移动 小 短 小 工艺专业化第三节 生产过程作业排序排序（Sequencing）：确定工件在机器上的加工顺序 工件（Job）：服务对象； 机器（Machine、Processor）：服务者。 n个零件在机器上加工，则零件是工件，设备是机器；工人维修设备， 出故障的设备是工件，工人是机器。可用一组工件代号的一种排列 来表示，如可用（1，6，5，4，3，2）表示加工顺序：J1―J6― J5―J4―J3―J2。 作业计划（Scheduling）： 不仅包括排序，而且还包括确定加工开始和完成时间第三节 生产过程任务排序Conway：4参数表示法――n/m/A/B n：工件数量 m：机器数量 A：车间类型 ――F：流水作业排序问题(m1:j1,j2,j3-m2:j2,j3,j1) 路线一致，顺序不一定 ――P：流水作业排列排序问题(m1:j1,j2,j3-m2:j1,j2,j3) 路线一致，顺序一致 ――G：一般单件作业排序问题(i工件,j工序,k机器) j1,j2,j3――m1,m2 加工路线――工艺技术（先m1，后m2） 加工顺序――排序问题（ ） D=(1,1,1 1,2,3 1,3,2) (2,1,3 2,2,1 2,3,2) B：目标函数，通常是使其值最小第三节 生产过程任务排序最长流程时间Fmax（加工周期）： 从第一个工件在第一台机器上加工起到最后一个工件在最后一台 机器上加工完毕为止所经过的时间。 假定所有工件的到达时间都为0，则Fmax等于排在末位加工的工 件在车间的停留时间。平均流程时间Fmean最大延迟Lmax或最大误期Tmax L=实际完工日期－预计交货日期 Tmax=MAX{0,Lmax}第三节 生产过程任务排序排序问题的假设条件 ?一个工件不能同时在几台不同的机器上加工。 ?工件在加工过程中采取平行移动方式。 ?不允许中断。 ?每道工序只在一台机器上完成。 ?每台机器同时只能加工一个工件。 ?工件数、机器数和加工时间已知，加工时间与加工顺序无关。第三节 生产过程任务排序作业排序方法 按机器种类和数量不同――单台机器的排序问题： n个作业单台机床n/1 ――多台机器的排序问题 按加工线路特征 ――流水作业（Flow-shop）排序 n个作业2台机床n/2 n个作业3台机床n/3 n个作业n台机床n/n n个作业m台机床n/m ――单件作业（Job-shop）排序问题第三节 生产过程任务排序作业排序的优先调度原则 FCFS(First Come First Served)优先选择最早进入可排工序集合的工件。 LCFS：后到先服务 SPT(Shortest Processing Time)优先选择加工时间最短的工序。 EDD(Earliest Due Date)最早交货期，优先选择完工期限紧的工件。 MWKR(Most Work Remaining)优先选择余下加工时间最长的工件。 LWKR(Least Work Remaining)优先选择余下加工时间最短的工件。 MOPNR(Most Operations Remaining)优先选择余下工序数最多的工件。 SST松弛时间最短（交货日期－加工时间） RANDOM随机挑选任务第三节 生产过程任务排序一、流水型排序问题n项任务，等待多台串联设备组成的生产线加工，各项任务的工艺顺序相同。1、n项任务，单台设备的排序n/1 。例：8项任务、单台设备，资料如下：任 务j1j2j3j4j5j6j7j8加工时间 tj交货期 dj819312691233748540337223第三节 生产过程任务排序文件复印流程加工顺序 A B C D E加工时间 3 4 2 6 1交货日期 5 6 7 9 2流程时间 3 7 9 15 16延期时间 0 1 2 6 14合计 分别用FCFS，SPT，EDD，LCFS，RANDOM等规则排序并比较50平均 10234.61)最小加工时间规则(SPT)按各任务加工时间的大小，从小大到排序。 本规则可得到最小平均流程时间，最小平均在制品占用量。但可能出现延 期交货。任 务 加工时间 tj 交货期 dj 流程时间Fi 延期量Djj8 2 23 2 0j2 3 12 5 0j7 3 37 8 0j6 5 40 13 0j3 6 9 19 10j5 7 48 26 0j1 8 19 34 15j4 12 34 46 13平均流程时间：2 ? 5 ? 8 ? 13 ? 19 ? 26 ? 34 ? 46 F? ? 19.1 8 10 ? 15 ? 13 D? ? 4.75； max?Di ? ? 15 82) EDD规则 最早交货期规则? 按任务规定的交货期先后，从小到大排序。 ? 可使交货延期量最小化，但平均流程时间相对较大，平均 在制品数较大。任 务 加工时间 tj j3 6 j2 3 j1 8 j8 2 j4 12 j7 3 j6 5 j5 7交货期 dj流程时间Fi 延期量Dj96 0129 01917 02319 03431 03734 04039 04846 0? 平均流程时间6 ? 9 ? 17 ? 19 ? 31 ? 34 ? 39 ? 46 F? ? 25.13 8? 最大交货延期量为零? 3）EDD-SPT综合规则： ? 按EDD规则排序所的方案的基础上，按SPT规则对其调整。任 务 加工时间 tj 交货期 dj 流程时间Fi 延期量Djj3 6 9 6 0j2 3 12 9 0j1 8 19 17 0j8 2 23 19 0j4 12 34 31 0j7 3 37 34 0j6 5 40 39 0j5 7 48 46 0? 1、找出最大流程时间max Fi ? 2、找出满足条件：dj≥max Fi 的任务，当满足条件的任务只有一项时， 该任务不调整，当满足条件的任务有多项时，对这些任务按SPT规则调 整。 ? 去掉已调整的任务，对剩余任务反复用第二步直至所有任务调整完任 务 加工时间 tjj2 3j3 6j8 2j1 8j7 3j4 12j6 5j5 7交货期 dj流程时间Fi 延期量Dj123 099 02311 01919 03722 03334 04039 04846 0? 平均流程时间3 ? 9 ? 11 ? 19 ? 22 ? 34 ? 39 ? 46 F? ? 22.87 8? 最大交货延期量为零2、N项任务，两台设备的排序N项任务，均按 Ma-Mb 的工艺顺序加工，要求最大流程时间最小化的 最优排序方案。任 务 Ma taj Mb tbjj1 8 9j2 3 2j3 6 5j4 12 3j5 7 4j6 5 10j7 3 7j8 2 11用约翰孙-贝尔曼规则求解1、找出最小加工时间，如果该时间在第一台设备行，则对应的任务最先加工，若在第二台设备行，则对应的任务排在最后加工； 2、去掉已排序任务，对剩下的任务反复应用第1 步，直至所有任务排完。 按约贝规则对上例进行排序，得到排序结果如下：J8-J7-J6-J1-J3-J5-J4-J2用哈姆表算法，求得各任务在各设备上的完工时间 如下表：任务 j822j735 7 20j6510 10 30j1818 9 39j3624 5 44j5731 4 48j412 433 51j2346 2 53Ma tajMb tbj11 13排序前的流程时间计算任 务 Ma taj j1 8 j2 3 11 2 19 j3 6 17 5 24 j4 12 29 3 32 j5 7 36 4 40 j6 5 41 10 51 j7 3 44 7 58 j8 2 46 11 698Mb tbj 9 173、n项任务，三台设备的排序例：三台设备、8项任务，各任务的工 艺顺序相同，资料如下：任务 Ma taj Mb tbj Mc tcj j1 2 11 11 j2 3 7 13 j3 5 10 12 j4 8 9 15 j5 6 5 16 j6 7 4 11 j7 12 3 12 j8 3 2 14? 求最优解条件，满足如下条件之一：? min ta , j ? max tb , j ? ? min tc , j ? max tb , j? 求解步骤： ? 1、把三台设备转换为两台假象设备，假想设备加工时间按 如下公式转换：?t g , j ? t a , j ? tb , j ? th , j ? tc , j ? tb , j ?上例中，满足条件min tc , j ? max tb , jj3 j4 j5 j6 j7 j8转换两台假想设备，结果如下表：任 务 Mg tgj Mh thj j1 j213 2210 2015 2217 2411 2111 1515 155 16用约-贝规则求得排序结果如下：J8-J2-J5-J6-J1-J3-J7-J4；(或：-J4-J7）用哈姆表算法分别计算两方案的流程时间： J8-J2-J5-J6-J1-J3-J7-J4；任务Ma tajj83 3j23 6j56 12j67 19j12 21j35 26j712 38j48 46Mb tbjMc tcj25 14 197 1313 325 1816 484 2311 5911 3411 7010 4412 823 4712 949 5615 109J8-J2-J5-J6-J1-J3-J4-J7任务Ma tajj83 3j23 6j56 12j67 19j12 21j35 26j48 34j712 48Mb tbjMc tcj25 14 197 1313 325 1816 484 2311 5911 3411 7010 4412 829 5315 973 5612 109按自然顺序加工的流程时间计算任务Ma taj Mb tbj Mc tcjj12 2 11 13 11 24j23 5 7 20 13 33j35 10 10 30 12 45j48 18 9 39 15 60j56 24 5 44 16 76j67 31 4 48 11 87j712 43 3 51 12 99j83 46 2 53 14 113流水生产组织流水生产方式起源于美国的福特汽车装配线。 由于采用流水生产，使汽车的装配时间从12 小时28分减少为2小时28分，汽车成本由2800 多美元，降为800多美元，从而使汽车成为大 众化交通工具。流水线是指劳动对象按照设计好的工艺过程 依次顺序地通过每个工作地，并按照统一的 速度完成每道工序的加工作业任务，是一个 连续的不断重复的生产过程
1. 流水生产的特征? ? ? ? ? ? ? ? 工作地专业化程度高； 生产按规定节拍进行； 生产单位按对象专业化形式组成； 各工序的比例性程度高； 物料采用平行移动方式； 工艺过程是封闭的； 加工对象在工序间单向流动，有连续性； 流水线上各工序之间的生产能力成比例。2. 流水线的分类分类标志 对象轮换方式 加工对象数目 固定流水线 单一对象流水线 不变流水线 连续流水线 强制节拍 流水线 自由节拍 流水线 可变流水线 流水线 移动流水线多对象流水线 成组流水线 间断流水线 粗略节拍 流水线对象变换方式 连续程度混合流水线节奏性机械化程度自动生产线机械化流水线手工流水线4 .单一对象流水线的组织设计? 节拍：流水线上连续投入或出产两个制品的时间间隔r: 节拍Fe F0 ? K r ? F :? Ne 计划期有效工作时间 NF0 : 制度工作时间N: 计划期产品产量K: 时间利用系数例：设计某流水线，计划年产量为20000件， 外销 件1000件， 废品率2%，两班制工作， 每班8小时， 时间利用系数 0.95，计算节拍(251 ? 2 ? 8 ? 0.95 ? 60) r? ? 10.66 （分） (20000 ? 1000) /(1 ? 0.02)?工序同期化 概念：通过技术组织措施来调整流水线的 工序时间定额，使它们等于节拍或与节拍 成整数倍关系。以达到生产线平衡的效益 工序同期化经常采取的措施：§采用高效设备§改进工作地布置§采用高效工艺装备§改变切削用量§提高工人熟练水平 §工序分解与合并
悬挂式输送机
5. 流水线的平面布置 ● 布置原则：运输路线最短 ● 平面布置形式： 直线型： 山字型：直角型：环型：蛇型：U型：●工作地排列形式： 单列直线双列直线原工作方式U型生产线或工作单元原工作方式U型生产线或工作单元原工作方式物料流柔性生产布置物料流Improving Layouts by Moving to the Work Cell Concept单列直线布置见下图流水线平面布置设计（流水线单列直线布置示意图）传送带双列直线布置中，设备可布置在传送带两边，传送带既 可传送一条在制品，也可传送两条在制品。见下面图。 流水线平面布置设计（流水线双列直线布置示意图）传送带(a)流水线平面布置设计（流水线双列直线布置示意图）传送带(b)
第六章 服装生产计划与控制_生产/经营管理_经管营销_专业资料。第十五章 服装生产...1.计划综合平衡的主要内容 (1)产销平衡 指工厂生产与市场消费的平衡。工厂生...生产计划与控制期末复习 第一章 1、什么是生产?生产系统模型构成的要素有哪些?...P126 6、主生产计划制定及计算逻辑的过程。 内容:1)对综合计划分解和细化;2)...生产计划与控制课堂习题1(含答案)_理学_高等教育_教育...计划周期 时间单位 年度预测 产品族、系列 6-18 ...1 销售量(1)假如第一周的预测值为 102,请用 ?...第6章 生产运作计划与控制_管理学_高等教育_教育专区。生产咨询第6 章 生产运作计划与控制一、名词解释 1.作业流动时间 2.约贝规则 二、填空 1.在生产作业排序...生产计划与控制主要有两个阶段:1.库存管理阶段 2.物料需求计划 MRP 6. 生产...第1章生产计划与控制 15页 免费
SAP PP生产计划与控制培... 79页 5下载券...(1-9 章) ,其中第 8、9 章虽然没有详细讲,但也提了一些重点,如成本控制...6.按企业组织生产的特点,可以把加工装配式生产分成(备货性)生产与(订货性)生产...生产计划与控制重点划分_工学_高等教育_教育专区。重庆...MRPII 管理模式具有以 下显著特征: (1) 计划的...第一章 制造战略的制订步骤: 确定公司目标―确定...(1-9 章),其中第 8、9 章虽然没有详细讲,但也提了一些重点,如成本控制、...6.按企业组织生产的特点,可以把加工装配式生产分成( 备货型)生产与 ( 订货型...生产计划与控制.doc1_生产/经营管理_经管营销_专业资料。目录 前提 第一章 确定...其它功能可参考有关的点钞机工作原理文 -6- 章。由于验钞机只能作为钞票鉴别的...第 6 章 网络模型 P164~165 第 7 章 网络计划 P185~187 第 8 章 动态...1.2 工厂每月生产 A、B、C 三种产品 ,单件产品的原材料消耗量、设备台时的...
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