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柳传志演讲：怎样当一个好总裁
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――柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲&&&& 联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求。&&&&总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的3个要素：建班子；定战略；带队伍。&&&& 正视国情&&&&在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。&&&&机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。&&&& 我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍，最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌胡涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。&&&&我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得往委曲，才能充满正气。第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。&&&& 管理三要素&&&& 一、建班子&&&&战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“1+1&1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1+1&2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？&&&&如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？&&&& 这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施。&&&& 例如我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。比如我儿子是“北邮”学计算机的，后来的哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但是，还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。&&&&为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告――换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一个大家就会非常小心。&&&& 如何实现“1+1&2”&&&&首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。&&&& 建班子的三大难题&&&& 这是大家都会遇到的3个难题。第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。第二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。&&&&第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。&&&&第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了。&&&&建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。&&&& 二、定战略&&&& 制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大远，我们要分阶段做。&&&&联想有个五步法&&&&第一步是确定公司远景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做――我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。&&nbsp国公网-
目录:第69期
小学生开学啦
有没有感觉最近很堵，因为《开学》的摄制组走上街头啦。你以为外国的小朋友就是玩玩玩。喈喈，还是太年轻啊
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京ICP备号 公网安备9【昆明北大总裁研修班】_昆明在职MBA总裁班价格_昆明新华商智
　　北京大学新商业智慧高级总裁研修班
　　学习实用知识 拓展高端人脉 提供合作平台
　　项目概述
　　物价房价飞涨、食品安全屡破底线、社会**缺失、就业困难、腐败严重、治安恶劣、环境恶化、贫富差距增大、能源紧缺……表面一片繁荣的市场是否危机四伏，经历金融危机的洗礼，迎来的是后危机时代。是机遇还是新一轮的衰退?作为一个企业的领导者，如何让企业蒸蒸日上，如何让企业人才兵多将广?新商业领袖智慧，传授了如何用新思想推动企业成长、新格局壮大企业规模、新高度成就百年企业的成功“秘诀”。它结合中国传统文化传授新经济环境下如何运用商战智慧，如何以小博大、如何推陈出新、如何抓住机遇，并以此为企业经营管理哲学，创造出新的中国式智慧管理之路……
　　面对高端企业家，他们有创业经验、有自己的基础团队，但面对复杂的国际国内商业环境变化，往往不知如何应对，更不具备处理突发事件的智慧与技能，为培养出中国新一代*具智慧的商业领袖，新华商智特推出《北京大学新商业智慧高级总裁研修班》。
　　《北京大学新商业智慧高级总裁研修班》课程突出“经典性、实战性、思辩性、前瞻性、共享性、永益性”特色，旨在**专家授课、大师传道、案例讨论、 商务模拟、企业家沙龙等多种形式的学习，让深谙不同管理理念、源自行业领袖级公司的重要人物，谈笑中分享管理智慧，往来间交流经营心得。大师级的讲师点拨堂前，让您深厚理论实践迅速积淀提升。进而开阔视野拓展合作商机的精英人脉圈，全面助推卓越领导力和领袖魅力。
　　课程目标
　　◇学习现代企业发展战略、市场营销、人力资源、财务管理、民商法律、股份制运营等领域的理论知识;把握当前国际国内的*新前沿动态;
　　◇传递东西方管理思想和智慧，使公司管理人员感悟哲学内涵，领悟人文境界，提升个人素养。
　　◇开阔企业经营管理者的眼界视野，转变其思维方式和经营理念;进一步提高其战略决策能力、经营管理能力和专业管理技能，全面提升其驾驭全局工作的能力。
　　课程特色
　　理念领先：守望全球视野，传授*前沿的管理新知，包括思想和方法，为成长企业CEO提供智慧利器。
　　实用为本：本土榜样型企业与跨国公司智慧的完美结合，对企业在成长中遇到的典型现象和趋势进行深度解剖和分析，切合企业成长实际，以实用为本的原则，确保学以致用的解决之道。
　　操作为真：所有课程设计，均体现实际工作中的操作要求。不同背景的讲师**理论讲授，案例分析、经验分享、头脑风暴等多种方式，全方位多角度为您打造领导力和领袖魅力提供系统化的解决方案。
　　课程大纲
　　借鉴国内外大学高级工商管理研修班的课程设置，精心设置14门核心课程，涵盖企业经营与管理的各个方面。北京大学新商业智慧课程强调系统性、整合性、战略性和决策导向。
　　1企业发展与战略管理
　　◇ 外部环境/内部条件分析与战略选择
　　◇ 公司愿景与战略目标体系构建
　　◇ 超竞争环境下的企业竞争战略
　　◇ 红海战略VS蓝海战略
　　◇ 竞争优势与核心竞争力
　　2 创新思维与创新型企业文化◇ 企业文化及其本质
　　◇ 企业文化的作用和力量
　　◇ 知识创新型企业特点
　　◇ 知识创新型企业文化的构建
　　◇ 知识创新型企业文化案例分析3国学精粹与现代管理智慧◇ 国学思想精华
　　◇ 中国传统文化与现代企业管理
　　◇ 中国传统文化与企业家智慧
　　◇ 孙子兵法与统帅制度
　　◇ 易经管理哲学4管理沙盘◇ 运用现代沙盘教学方法
　　◇ 体验模拟企业完整的系统运营过程
　　◇ 熟悉企业全面管理系统
　　◇ 了解企业整体运作流程
　　◇ 理解不同职能依存关系
　　◇ 谋求企业系统效率提升5卓越团队领导力与团队管理◇ 创新思维与领导艺术
　　◇ 团队管理的技巧与应用
　　◇ 从管理到领导的角色转换
　　◇ 强化领导者的“教练”作用
　　◇ 掌握建立高绩效团队要领6变革时代的营销创新与品牌塑造◇ 新营销战略与反常规营销
　　◇ 产品策略与核心竞争力的形成
　　◇ 营销渠道建设与经销商管理
　　◇ 深度营销与客户关系管理
　　◇ 品牌塑造与品牌战略7战略性人力资源开发与管理◇ 人力资源开发与人才机制建设
　　◇ 员工持股与薪酬设计
　　◇ 如何选人、育人、用人、留人
　　◇ 职业经理人的引进和任用8总经理的财务管理 ◇ 企业财务风险管理与控制
　　◇ 全面现金管理与企业运营
　　◇ 以财务决策为基础的多元投资9 股权激励与组织变革◇ 五步连贯股权激励法
　　◇ 股权激励方案设计技巧
　　◇ 股本设计股权治理技巧
　　◇ 完善组织结构
　　◇ 优化组织管理功能
　　◇ 提高组织效能10企业风险投资与资本运营◇ 资本运营与二次创业
　　◇ 金融风险防范与财务风险控制
　　◇ 公司并购、重组的决策分析及并购整合
　　◇ 企业投融资决策
　　◇ 国内外资本市场与上市运作11国际贸易◇ 掌握国际贸易的基本知识与基本技能
　　◇ 了解当代国际经济贸易的发展现状
　　◇ 熟悉通行的国际贸易规则和惯例
　　◇ 中国对外贸易的政策法规
　　◇ 主要国家与地区的社会经济情况12现代商业模式创新与IT技术◇ IT推动商业模式创新之概述
　　◇ IT推动商业模式创新之类型
　　◇ IT推动商业模式创新之规律
　　◇ IT推动商业模式创新之实践13企业家领袖风范与公众演说◇ 如何打造专业声音，塑造个人魅力
　　◇ 如何克服恐惧心理，直面人生舞台
　　◇ 如何即兴发言见招拆招
　　◇ 如何才能有效沟通
　　◇ 如何具有领袖风采
　　◇ 魅力总裁有哪些章法和智慧14公司治理与企业法律实务◇ 规范公司治理结构，提升治理效能和董事会运作效率
　　◇ 理解股权结构与公司治理的关系
　　◇ 明晰股东权利、股东会、利益相关者及社会责任关系
　　◇ 掌握卓越董事会的四大职能、三大模块
　　◇ 了解高管薪酬激励及常见的股权激励模式15 宏观经济形势(讲座)◇ 流通性偏大的问题
　　◇ 汇率、贸易顺差和外汇储备问题
　　◇ 资本市场的问题
　　◇ 经济走势分析16时事热点解析(讲座)把握*新时事，举办专题讲座17 年度大论坛 北京、深圳、上海等
　　聘请北京大学等著名高校的教授、专家学者、博士生导师以及政府部门高层人员和商界精英人士授课及互动。拟邀请的部分授课专家(排名不分先后)：
　　海 闻：北京大学副校长;北京大学汇丰商学院院长。
　　巴曙松：国务院发展研究中心金融研究所副所长，研究员，博士生导师
　　雎国余：北京大学经济学院前任副院长、党委书记。现任北京大学经济研究所所长
　　陈全生：国务院参事、中国经济分析、政策研究专家。国务院研究室工交贸易研究司司长
　　路长全：中国著名营销专家，在中国企业界享有极高声誉。北京大学民营经济营销课题组组长
　　余明阳：中国*早研究品牌、广告与公共关系的学者之一。培训中国名师团高级合作讲师
　　贾建华：北京科技大学经济贸易教授、中央组织部著名经济学家论坛主讲教授
　　李明英：北京科技大学经济管理学院经济与贸易系教授，研究生导师
　　高博厚：北京大学经济学院特聘教授、法律实务专家、北京大学的MBA教程编委、北京大学经济学院企业管理高级研修部教务副主任
　　范兴中：美国The University of Texas at EI Paso
MBA、北京大学EMBA总裁班**讲师、中国卫生部人才交流中心讲师
　　华 民：复旦大学经济学院世界经济研究所所长、教授、博士生导视
　　孙中一：天津工业大学教授、博导，国家职业经理研究中心专家委员会委员
　　汤晓华：库存控制方案设计人、采购和库存控制咨询项目实施顾问;
　　张 平：北京大学法学院教授、法学博士、博士生导师，北京大学互联网法律中心主任;
　　邢国毅：美国南加利福尼亚大学工商管理博士，北京大学企业家研究中心研究员
　　刘红松：著名的心理学家和战略管理专家，中国战略与管理研究院首席专家
　　汪大正：国内著名人力资源管理专家，曾任多家跨国公司职业经理、北京外企人力资源协会理事、中国企业家协
会雇主工作委员会会员。现任清华大学、北京大学等院校领导力课程特邀教师
　　陈晋蓉：清华大学经济管理学院高级管理培训中心副教授，高级会计师，拥有独立董事资格
　　房西苑：北京大学国际法学士，北大教授、北京大学国情研究中心研究员
　　袁 立：资深投资银行家、管理专家，现任教于北京化工大学经济管理学院
　　陈明亮：美国教练协会会员、国际教练联合会高级认证导师，美国协和大学工商管理博士
　　臧日宏：管理学博士、全国宝钢教育获得者、中国农业大学经济管理学院教授、博士生导师
　　周祺林：智慧经济理论首创者，资深管理咨询专家，多家集团公司总裁顾问
　　翟万宝：北京师范大学博士研究生，清华大学、北京大学特约讲师
　　张永光：清华大学、北京大学等著名高校EMBA课程班核心师资
　　陈兆杰：北大EMBA、MBA课程**讲师，清华大学总裁班特聘教授
　　孙亚彬：精益生产专家，企业管理协会客座教授
　　苏 豫：上海海事大学交通运输专业博士，江西财经大学国际经济与贸易学院副院长
　　课程设置
　　【**课堂】
　　借鉴国内外大学EMBA项目的课程设置，精心设置14门核心课程，涵盖企业经营与管理的各个方面。北京大学高级工商管理总裁班管理课程强调系统性、整合性、战略性和决策导向。
　　【第二课堂】
　　主题沙龙：实战型培训师的案例分析、优秀企业家的经验分享、政府官员的政策解读、畅销管理书籍作者的理念分享、社会贤达知名人士的近距离交流，让您从观念上、方法上、视野上和身心上得到全面提高!
　　实地考察：学习期间安排学员参观考察标杆企业，也可根据学员实际需求安排到美国哈佛、加州州立、英国牛津、日本青山大学及其所在国家进行境外学习、商务考察、投资洽谈。
　　年度论坛：《华商中国论坛》、《中国民营企业投资与发展论坛》、《中国民营经济新年论坛》等。在这里，政府高官对未来中国经济的解读让您取“势”，专家学者对发展规律的分析让您明“道”，行业领袖级企业家的成功分享让您优“术”。
　　曾实地考察过的部分标杆企业(排名不分先后)
　　联想集团 北京同仁堂 海尔集团 河北新奥集团 搜狐 新 浪 格兰仕 新东方教育科技集团 匹克集团 慧聪国际资讯有限公司 万达集团 皇明太阳能集团
新华联集团 浙江奥康集团 中房集团 恒安集团 工商时报……
　　曾莅临年度论坛的部分嘉宾(排名不分先后)
　　贾庆林 杜青林 黄孟复 厉以宁 沈建国 林毅夫 唐双宁 保育钧 柳传志 刘永好 俞敏洪 冯 仑 傅 军 姚景源 任志强 王振滔 王健林 孟晓苏 郭凡生
李书福 徐连捷 林文侨 冯 军 许景南 林东 阮小明……
　　培养对象
　　◇企业董事长、总裁、总经理、副总经理等
　　◇企事业机构高级管理人员或领导人培养对象
　　◇政府机关领导干部
　　教学管理
　　◇时间安排：模块式课程设置，周末或节假日集中上课。学制一年半。每月集中一次，授课2-3天。
　　◇教学服务：
　　配备经验丰富的专职班主任：
　　(1)加强同学与教师之间的沟通和交流，随时将同学对教学过程中的建议或意见反馈给教师，以确保教学效果;
　　(2)为同学搜集北大相关的学术讲座信息并及时提供给同学;
　　(3)听取同学对教学管理过程中的意见或建议，及时协助同学解决经营管理中的困惑;
　　(4)为同学提供其它力所能及的服务。
　　◇质量监控：
　　(1)班主任发现教师教学出现偏差，及时跟教师沟通;
　　(2)班主任与班委建立起良好沟通机制，确保学员的出勤纪律及课堂纪律;
　　(3)全部课程结束以后，对整体的办学效果进行问卷调查和评估。
　　◇学分管理：全部课程52学分，案例分析作业14次，每次2学分，共80学分。
　　◇**颁发：完成全部课程的学习并经结业考核合格者颁发 “北京大学新商业智慧高级总裁研修班”结业**。
　　◇档案管理：按北大学生管理制度统一管理，建立学员档案，结业后在本校存档，并加入北京大学校友会。
　　增值服务
　　伴您一生的服务：定期向新老学员提供*新资讯，使您领先潮流，让您运筹帷幄;
　　一起成长的服务：邀请您一同走进北京大学上千名企业家的网络平台，开阔视界;
　　展示风采的服务：提供展示企业风采的平台，创造合作商机;
　　获取收获的服务：一生有你、一生相伴、一起成长、一起展望、一起收获.
　　学院常年开设其他专业课程：《北京大学新商业智慧EMBA总裁研修班》、《瑞士维多利亚大学MBA学位班》、《瑞士维多利亚大学DBA学位班》、《北京大学金融班》、《P-MBA中高层管理者实战研修班》、《牛津大学国际金融班》、《天津财经大学EMBA学位班》、《新华商智全球CEO》
【咨询人】:廖老师【联系电话】:183-【联系qq】:
课程价格：详询市场价：详询
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仿真教学答疑我想问一下读北大MBA总裁班是什么情况【mba吧】_百度贴吧
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我想问一下读北大MBA总裁班是什么情况收藏
每个周末都要去上课。中秋节也去。国庆节也去。上课还不准带电话？是不是这样的情况
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怎样当一个好总裁
——柳传志在北大国际MBA高级经理班的演讲
联想的管理法则听上去非常简单，但实际贯彻起来却对管理者有着相当高的要求。
总裁在企业里一般都要做两件事，第一个是制定战略，并设计实行战略的战术步骤。第二是带好员工队伍，让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了，企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前，还有一件更重要的事要办，就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子，否则你把事情布置下去之后，后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同时对第一把手也就有了制约。没有一个好的班子就制定不了好的战略，就带不好队伍，所以领导班子实际上是第一位的。联想把以上这些总结为管理的3个要素：建班子；定战略；带队伍。
在今天的中国当好总裁，还要有三要素以外的一个能力，就是对中国环境适应和改造的能力。社会主义初级阶段这句话的含义太丰富了，什么事情都是初级阶段，会有大量经济、企业之外的事情困扰着我们。就此总裁还要考虑到可不可以为了企业改造大环境？一般都改不了，那能不能局部改造我们生存的小环境？如果还不行，我们可不可以适应现在这个环境？将来条件容许了能不能马上相应做大的动作？这是在中国做一个好总裁必须要考虑的问题。
机制问题往往也不是由总裁决定的。机制问题是搞好企业的一个必要条件，如果花了半生的精力把企业办大了，办好了，一退休就什么都没有你的份了，这将是很难接受的。于是就有了褚时健的59岁现象。这件事我有同情的一面，他犯法绝对是错误的，但是他犯法以前，做了18年好总裁，创造了上千亿的利税，这是多大一笔钱啊！但18年中他个人的总回报只有80万元，这太不相称了，是不合理的。这件事是不合理在前，不合法在后；违法绝对是错误的，但是国家也应该反省，否则这种事情以后可能还会发生。
我们总结了国有经济的老板有4个方法跟国家斗：第一个就是褚时健这种做法，这是完全违法的，一旦被国家抓住，就彻底完了；第二就是把企业变成一个联通管。好比说我在这里办国营企业，再让一个最得力的部下在别的地方办一个公司，然后我把好的业务往他那边介绍，利润全都到他那边去，那里有我的投资，或者不投资最后分红。这样做没犯法，但是这个企业能办好吗？第三种方法更被动一点，就是快退休的时候选择我看得上的人破格提拔来接我的班，这样可使我退休后的待遇能够继续保持下去。这种做法是最普遍，最经常的。但是老总这么做，党委书记也这么做，常务副总也这么做，企业里有两个这么做就会形成宗派，就无药可治了，最终是把企业弄得一塌胡涂；第四种状况就是当一天和尚撞一天钟，不给你好好干，明哲保身，这同样搞不好企业。所以机制的问题不解决确实是一个大的问题。
我们研究高科技企业要把好4个大关口：一是观念；二是机制；三是环境；四是管理。管理固然重要，但在中国这种特殊环境中，老总不对前三个方面有研究，事情是做不好的。就此对老总有两个要求：第一是目标要高，要把办企业当成事业来干，这样才能受得往委曲，才能充满正气。第二个是要有对环境一眼看到底的能力，要能审时度势，要把事情看清楚，知道办得办不得，后果会是怎么样。联想认真地研究了这个问题。我们专门有一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，看怎么才能够保持我们企业正常运作，怎么能够尽量得到国家的支持。这是门学问，是中国的特殊情况，是哈佛课程里不会讲的。
管理三要素
一、建班子
战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是 “1+1&1”，就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“1+1&2”，就是有了这个班子之后确实比你一个人强了，但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？
如何防止班子产生宗派和无原则纠纷？
这并不难，核心就是解决第一把手是不是把企业的利益放在第一位的问题。如果你主动自律，严格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切问题放在桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头，有可能产生无原则纠纷的苗头大胆地批评。联想为了防止这种事情，采取了一些听起来很土的措施。
例如我们不允许自己的子女进公司，以免形成一种管不了的力量。这里还有更深刻的意义。比如我儿子是 “北邮”学计算机的，后来的哥伦比亚大学读了硕士，如果他到联想来工作，就会大大影响别的年轻人积极性的发挥。如果有些领导部门和关系户推荐一些人到公司来，必须进行笔试，合格后要3个副总裁签字才允许这个人进来，绝不能形成哪个人同外边单独的关系。要表明这么一种正气。有一年春节家里人聚会，我一个姑姑就揶揄我，说她的孩子大学毕业之后想进联想还要考试，但是他们班的同学就是走后门进去的。我回去一了解，不但是，还有好几个。我发了火，逢会就讲，并进行了处理。
为了抑制无原则的纠纷，我们有一个规定，第一把手和第二把手或第三把手之间发生此类纠纷的时候，如果这个部门的工作业绩还可以，就无条件地调走第二把手，但对第一把手给予警告 ——换了人再出现这种情况说明你一定有问题，要提出制裁。这样一个大家就会非常小心。
如何实现 “1+1&2”
首先必须让班子成员明白他和整个战局的关系，还要讲清这件事情做好会怎么样，做不好会有什么后果，这对他的积极性就有了初步的调动。第二是凭什么说你做好了或做坏了，凭什么给你这种奖励或惩罚。如果这是规定好的，不是人为临时定的，积极性就会得到更大程度的调动。香港联想曾经有位总经理，分红权、认股证、期权都在他口袋里面，到时候再宣布他要给谁多少。今天看来给人家的东西并不少，但是没有人感谢，没有人真心被这个调
动起积极性。第三是这个规则应是被承认的，是班子研究过的，这时积极性会得到更充分的调动。联想高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常的协调，感觉就非常好了。当然了，如果第一把手不把企业的利益放在第一位也不行。
建班子的三大难题
这是大家都会遇到的3个难题。第一个是进了班子后不称职怎么把他请出去。解决这个难题要注意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高愧意两点，一是班子里进来的所有人要德才兼备，以德为主。这个极其重要，否则你就很难理直气壮地把不称职的人请出去。高层领导的德，就是要以企业利益为最高利益。第二是话要放在桌面上讲。第一次他有事情做得不合适，就要对他提出批评。关着门两个人说也是放在桌面上讲，不能心里明白不跟他说。科学院撤换某一个公司的领导，他把公司办得一塌糊涂。撤换的时候，是用一种哄的方式把他给哄了下来的，他不愿意，晚上喝酒多了就大骂。其实把公司做成这个样子，为什么不早点当面跟他说清？一次说清怕他受不了，为什么不早点一次一次地把话跟他说清？说一次就改最好。第二次说了还不能改就要公开批评。第三次再犯就撤换他。这样他还能有什么意见？话能不能放在桌面上讲，是一个班子团结和保持正气的关键。第一把手若真的把企业利益放在第一位了，就没有什么话不能公开说的。
第二个难题是重大问题有不同意见，两边的比例还差不多，怎么办？方法是先谈原则，第一把手先底下一个一个地谈话，不要谈具体的事，谈有关此事的最高原则。比如制定工资问题，要先谈定工资是为了什么，是为了某些人之间的公平，还是为了让企业更好地发展？到底哪个先哪个后？把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈到具体问题，就好解决了。一把手用权要谨慎，当和下属意见不一致时，如果我对这个事也没把握，他很振振有辞，那就照他的办，但事情办完后要进行总结。做好了我要找一下当时我是怎么想的，他应该受到表扬。做不好他也要说个道理。如果把事想清楚了，认为真正对的事情，就下决心不必多做讨论。如果几次事都做得很正确，大家今后就容易同意你了。我们公司里也有投票表决的制度，但还没用过，事情都是这么解决的，没有什么过不去的。
第三个大问题是如何提高班子成员的素质。企业刚办，人员素质不高怎么办？这时第一把手注意要先集中后民主。就是我定规则大家做，取得别人的信任以后，逐渐提高素质，替换班子成员，一步一步实现由班子指挥。一把手工作方式有3种：指令性方式，指导性方式，
参与性方式。到了指导性的时候，下面就都是发动机了。联想现在是处于指导性和指令性之间，要一步步来。如果你接手是一个大公司，文化背景，员工素质都很好，就不是这样了。
建班子的另一个重要点是：第一把手看重企业的长远利益，要长期办下去，所以要形成一种规则，形成一种议事的方法。美国花旗银行的董事长3年前跟我讲：“对我的考核应该是看我退休以后花旗银行的股票价值，如果我退休5年后还很好，才说明我做得不错。”这话对我有极大的启发，我马上要退休了，也应接受这个考核标准。
二、定战略
制定战略的实质是确定目标，然后是怎么达到这个目标，怎么分解它。中远期目标大远，我们要分阶段做。
联想有个五步法
第一步是确定公司远景。我们自己提出的口号是：联想要成为长期的，有规模的高科技企业。短期行为的事我们不做，非高科技企业里的事我们不做 ——我是指现在联想的上市公司，而不是控股公司。
第二步是确定立中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，我们认为现在的联想充其量只能制定5年的远景规划。因为计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，我们只是跟风，制定不了更长的计划。
第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：1.制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析——世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。2.内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析；核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。
第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。
第五步是检查调整，达到目标。
联想定战略案例分析
以联想制定并实现的1996年到2000年的5条路线为例，第一条是坚持信息产业领域内要多元化发展。我们定了一个长期发展的远景以后，首先要做的事情都是能使我们长本事的事情。年，中国掀起来房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这个事情。一次有可能做好，两次以后很可能栽下去了，
除非对它进行了专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但不长本事，干脆就不做这件事情。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，联想则避开了灾难。
第二条是国际国内同时发展，以国内市场为主。计算机领域在1992年以前是一个相当封闭的领域，关税极高，要有批文，外国企业的机器进不到中国来。1992年把批文去掉了，大大减低了关税，实际上那个时候中国在PC领域就相当于加入了WTO。1993年打开这个门以后，中国的计算机行业受到了极大的冲击，几家老的计算机企业长城、浪潮、东海、联想被打的溃不成军，一塌糊涂。联想成立十几年来没有完不成任务的，那一年就没完成，我也急得大病一场，在医院住了3个月。这时候我们进行了认真的分析，到底中国的计算机能不能跟外国打这一仗，打不了干脆做代理。资金优势。管理优势、技术优势、人才优势全是人家的，我们的优势就是本土优势。于是我们重新整合了队伍把以前整个的架构打乱，研究怎么去体现这个优势，并选择了一个最有能力的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。1994年以后，联想在计算机方面的营业额和产量基本上每年以100%的速度增长；到1996年开始占据中国第一位，台湾在研发以及生产制造方面的整个水平很高，康柏、IBM的机器全是台湾人做的，设计都是台湾人设计的，但台湾人为什么不打自己的牌子呢？原因是台湾本土市场太小，出去打品牌战非常艰苦。中国大陆有这么大的保底市场，为什么不在中国打好这场国际战争呢？以国内市场为主的问题是2000年联想做到30亿美元，2005年的目标是100亿美元，中间这70亿美元用什么东西来填补呢？一是把某一个领域的产品做到精专，纵深，向世界性发展。二是拓宽本土市场。产品不仅是PC，还有接入端的其他设备，网络设备，然后从产品品牌发展到信息服务领域。
第三条是走贸、工、技的道路。这一条外边争议很大，我们受到了不少的批评，一些有科学背景的老院士认为我们不重视技术。其实我们是非不为也，实不能也。不做贸易怎么生存，哪有钱来发展？通过贸易我们还学会了市场推广，企业管理等。
第四条是积极发展产品技术，以此为基础逼近核心技术。掌握了核心技术，利润就不是3%、5%，像毛巾拧水一样了，目标就在对岸，但我们过不了河，所以我这个战略路线里面强调的全是一些造桥和过河的方法。
第五条就是以充分利用股市集资作为实现2000年中期目标的融资手段。这里面学问也挺大。1994年上市时，我们选了一家财务顾问，不怎么样，使得我对此一头雾水。后来我们受到汇丰银行一个投资部的总经理和现在我们的财务顾问高盛的指导，才豁然开朗。第一，
想在股市融资就应老老实实把业绩做好，很多公司炒来炒去是绝对做不好的。第二，业绩方面要有较高的透明度。一般的香港企业是半年宣布一次业绩，我们是3个月宣布一次业绩，因为宣布业绩的时候股东会提各种各样他觉得很难回答的问题。我却每年一至两次到欧洲、美国挨家介绍，回答他们各种各样的问题，让股东能够信得过我们。
制定了5条路线，接下来就是实施步骤。就是把长期目标分拆成今年要定什么目标，这个季度要定什么目标，为了实现这个目标要做哪些铺垫工作。1996年联想翻身，PC机连续4次大幅度降价，远远甩开了国外的企业，抢占了市场份额，变成了中国市场价格的领导，我们选了价格作为突破口，是因为其他方面很难超过别人。电脑最主要的成本是在几个重要部件上——CPU、硬盘、存储器。由于技术的不断发展，这三块每年都会大幅度降价，联想1995年大亏，实际上也是库存积压的问题。我们详细分析了影响库存的原因，研究怎么缩短订货周期、生产周期，怎么使得销售流畅，怎么扩大市场；把这些一个一个进行演练，演练成功了就对外宣布降价。战术步骤是要进行演习的。
调整更重要，很少有定的目标一下就能达到的，一定要调整。我们在制定战略的时候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反复琢磨、仔细观察，然后轻手轻脚地在上面走。走实了，是黄土地了，撒腿就跑。制定的过程是非常小心的过程。动起来要快，调整是动起来以后的事。
联想准备从一个纯粹产品公司进入到一个产品和服务领域的公司这里面有一个比较好的设计。前一段的 “网络热”，使做服务的ICP .ISP的价格高得不得了，这里面有问题，是因为他们把长跑当成了短跑。其实网络公司是一个长跑，能够取得利润还早着呢，这是由环境决定的，短跑就是把上市、集资、融资的钱作为比赛的结果，比谁到股市拿钱快。作为网络服务性的公司。资金能不能支持是一个非常重要的因素。联想进入的时候想清楚了，我们做产品的时候有丰厚的利润，并且用我们的服务支持我们的产品销售。美国做手机是产品不要钱，服务要钱。我们恰恰相反，我们做ISP，做365网站接到中国电信不收钱，但产品卖得好了。今年第一季度与去年同一季度比，营业额增加了75%，扣除网站费用之后的利润增长了136%。
联想的战略总则是 “以稳为主，稳中求快”。这是我的性格特点和我下面用的人的性格特点决定的，不一定其他公司也这样办。大胆创新完全是可以的，我是想办长期性的公司，一次冒险能过，以后还能过吗？一开始我是很冒险的，后来变成了这样一个风格，不一定是好的风格，但我们是这样做的。
三、带队伍
带队伍要做好3件事：一是如何充分调动员工的积极性；二是如何提高员工能力；三是如何使机器有序、协调、效率高，这些就是组织，架构和规章制度要解决的事。
说到做到，要从规章制度上体现出来。联想以前有一个天条，就是不许谋取额外利益，为此我们进行了坚决斗争，使得公司保持了一个良好的风气。从1990年到现在共有5个年轻人被送到了检察院。几万块钱算什么？但在联想就是不行，发现了就要往检察院送。送去之后的第二件事就是尽力帮他减刑，因为法律规定贪污几万就是好几年，我们也可惜。联想还有一个小的规定，就是开会迟到要罚站。你迟到了，就站一分钟，所有人把会停下来，像默哀一样，非常难受。不管什么原因，请假除外。难度在于怎么把这个规定保持了这么多年。这是1989年制定的，头一次罚站的是我的一个老上级，但还是让他站了一分钟。我自己也被罚了3次，才3次，是很了不起了，我参加了那么多会议，天灾人祸的事情很多。
激励方面的核心是把员工的发展方向和追求与企业的目标融合在一起，这是我们最高的愿望。如果大家没有一个共同的利益，每个人都以已为本，就不成一个企业了。这一点我们叫入模子，不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。
最后就是领军人物和骨干队伍的培养，这是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的 “1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000。这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。我们对领军人物有“德”“才”两点要求。“德”就是要把企业的利益放在最高地位；“才”就是一定是个学习型的人。要善于总结，善于学习，善于把理论的东西拿去实践，善于把实践加以总结。企业里有的人工作积极性很高，但却没法重用，因为他总是把自己做的八分事看成十分，把别人做的八分事看成六分，这也是不善于总结。企业要不停地开各种研讨会，办各种各样的沙龙，让大家总结出规律性的东西，这一点极其重要。联想经常开这种研讨会，定下一个主讲人，而后小组讨论，每个小组都要派人上来讲对问题的看法。
最后作一个总结，做总裁首先要知道企业管理，企业外部环境总体是怎么回事，粗细都要能够讲清楚，粗了一个小时，甚至5分钟就能谈出来，细了能谈一天，能写一本书。第二点是你自己和你手下的人是什么样的要清楚。第三点是要明白你想要什么样的人做这些事，这些人够不够格，理想的人选是什么样的。第四是怎么培养这样的人。明白事，明白人，明白怎么把你身边的人变成这样的人，差不多就是个好总裁了。
05/20 16:48
2月14日晚举办是&主题论坛:变革期间率领力&,首先由遐想控股有限公司总裁柳传志揭晓演讲. 柳传志:我不知道是不是按股东区分:股东打点者就称为是企业家,非股东打点者就评为经理人,这种分法,我感受有不同适处所,比如说要是嗣魅张瑞敏.倪瑞峰,可能是我,我此刻也是股东了,已往没有股份也不是企业家,我感受这个分法不是很契合,我们都是为企业根柢益处在认真任,企业家所谓为企业根柢益处认真任,为长远益处认真任,这个意思便是做好了,他会享受极年夜高兴,做不好他会承当极年夜危害.在聊斋内里有这么一个故事
08/07 21:59
各位同学,我非常高兴有机会能够跟大家沟通.“怎样当一个好总裁”这个题目确实是博大精深,要我在两个小时之内将它浓缩的表达出来,无论是就我的实践经验,还是就我的理论功底来说都远远不够.但是我希望跟大家有沟通的机会,我主讲的时间和大家提问我来回答的时间比例最好是三七开,或者是四六开,总之,我希望留更多的时间和大家交换意见. 在开始讲以前,我想作四点说明.第一.对“总裁”的定义.我这里讲的“总裁”是企业管理层的第一把手:第二.总裁要把管理企业当成事业来做,而不是打工的,他应该在自己的企业里有股份.一些人
01/20 03:04
柳传志:一个民族没有信念非常可怕 发布时间: 16:23 作者:柳传志 字号:大 中 小 点击:1988次 原题:柳传志首次回顾自己70年:一个民族没有信念非常可怕
老照片:中年时的柳传志 年轻时的柳传志 年轻时期的柳传志夫妇 老照片:1985年柳传志搬新家时全家照
[财经网讯]&我亲历过现代的年轻人无法想象的困难,我承受住了我年轻时做梦也想不到的富裕生活,我生活在中国历史时代的拐点上,希望有可能看到中国成为世界上最受尊重的国家.&&一个国家,一个
01/26 19:28
柳传志自述:从文革到改革 日 15:22 分类:人文 标签: 成都商报, 柳传志 阅读:6,947 评论:18 上图为演讲现场 [演讲花絮] 柳传志首次回忆自己的70年 场外故事: 一,成都商报&我看未来20年&大型公益演讲柳传志专场,领票现场异常火爆.下午3点,4名工作人员同时开始向前来申领门票的读者发票,仅仅20分钟,领票大厅就排起了300余人的长队-其中一个小妹妹都要急哭了:票不够怎么办?近千张门票120分钟被秒完!加印的200张又被秒!! 二,一位年过古稀的
03/07 23:21
40多岁开始创业打造了联想这样的庞大企业,经历病痛依然不失强者风范,到头来悟出:人生无非过客匆匆 在中国企业家俱乐部10周年活动上,联想创始人柳传志发表演讲,分享了他在得知自己身患肺癌时候的感想: 关于身患癌症,柳传志此前并未对外界透露过. 柳传志今年已经73岁,在创立联想之前,他在科学院计算技术研究所设备研究室做了13年磁记录电路的研究,连续得过好几个奖,但没有实际用途. 1984年,中科院投资20万,柳传志在中科院计算所所长曾茂朝的支持下创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身).抱着将研
10/13 23:46
16:13 摘要: 柳传志认为,企业是要跑长跑的,跑长跑的意思就是说要能够保证活的长,活的好,而不是昙花一现. 钛媒体注:昨日,胡润研究院发布&2016碧桂园森林城市·胡润百富榜&.由于股价大幅下跌,联想集团创始人柳传志落榜.同日,柳传志在中国电子商务发展峰会上,发表了题为&企业是要保证活得长,再努力活得好&的主题演讲. 在演讲中,柳传志主要提到三个观点:第一,做企业是要跑长跑的,要保证活得长.活得好:第二,当前企业最难的地方是不确定性太大.而如何
10/13 20:02
iwangshang / 范婷婷 /
摘要:回顾联想20多年发展道路,关健的一步在于走上了多元化的发展轨迹. 演讲:联想控股董事长.联想集团创始人柳传志 整理:天下网商记者 范婷婷 10月13日,在中国(四川)电子商务发展峰会上,联想控股董事长.联想集团创始人柳传志发表了演讲,他先是回顾了联想二十多年的发展历程,以及如何走上多元化发展道路.他认为现在的企业不仅要在业务和管理层面运用好互联网,还应该通过互联网建立自己的生态系统. 以下为柳传志演讲实录,经&天下网商&整理 我
05/28 11:27
联想集团创始人柳传志于日晚出现在&西南联大讲坛&现场,与众嘉宾探讨&创业.创新和人才&等问题.
谈创业:&不管别人怎么强大,只找自己的不足& 当日晚 7 时,柳传志出现在昆明呈贡新区的云南师范大学报告厅. 一走上报告台,柳传志就找主持人要了一只话筒.&咱俩最好都有个(说话的)武器,我想说话的时候就可以说了.&柳传志说,他是带着敬畏的心来到这个讲坛,&西南联大在战火纷飞的年代培养了大批人才,其求实.
10/10 01:02
来源:西部网
14:49:32 10月10日,重回西安参加母校西安电子科技大学校庆活动的柳传志(联想控股有限公司董事长兼总裁.联想集团董事局主席)接受了记者采访. 说起再回西安,柳传志一边秀着已经不太标准的陕西话,一边慨叹,学校周围已经完全认不出来了.&原来西电是在边家村,他们说叫太白路,&太白&这两个字我比较有印象,因为原来有个照相馆叫太白照相馆,这个地方原来全是麦地,我们以前在学校每年都出来割麦子,现在已经认不出来了,完全是个新型的
03/17 22:14
01 总裁的使命是什么? 柳传志:让企业活下去 总裁应该是干什么的?其实一开始就是让你的企业能够活下去,而且有盈利,能够持续增长,这就是最基本的事.对现在的互联网企业来说,能够让业务模式能够持续下去.这个业务模式最要转成盈利模式,长期不断发展,这就是最根本的东西. 在现在这个情况下,(这一点)有很特殊的意义.我们周围的环境,不确定性因素是非常大的.我1984年出来创业的时候,情况也在变,但今天的不确定性因素就更大.当你选了一个模式以后,走着走着会发现可能国家的政策有改变,同行在竞争中,新技术创新