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正在阅读：外部环境因素与内部管理因素——决定企业的组织效率
【关键词Tag】经营管理研究报告 经营管理市场调研 经营管理投资分析
外部环境因素与内部管理因素——决定企业的组织效率
中研网讯：
【出版日期】 2012年6月
【报告页码】 350页
【图表数量】 20
【出版日期】 2012年6月
【报告页码】 350页
【图表数量】 20
【出版日期】 2012年6月
【报告页码】 350页
【图表数量】 20
【出版日期】 2012年6月
【报告页码】 350页
【图表数量】 20
&&& 人均营业额是衡量企业组织效率最直接的指标。在人均营业额指标的绝对数量上，不同地域、不同行业、不同企业的差别之大，往往超出了人们的想象，根据美国《财富》杂志2006年世界500强的统计数字(表1：2006年世界500强企业组织效率对比)，世界排名第一的美孚公司人均营业额为406万美元，而同为炼油行业，排名39位的中国石油人均营业额却不足8万美元，差距达50倍，如何看待这些差距?是什么因素导致了这些差距呢?
　　导致企业组织效率差距的因素主要有两个方面，一是源自企业外部的环境因素，如政治与法律、区域经济、科学技术、社会与文化等，一是源自企业内部的管理因素，如组织结构、业务流程、企业员工、工具平台以及企业文化等。外部环境因素与内部管理因素相互影响，相互制约，最终决定了企业的组织效率。
　　外部环境因素分析
　　外部环境因素主要指企业组织所处国家的政治法律、区域经济、科学技术、社会文化、等外部条件，这些外部条件客观存在，不以单个企业意愿发生改变。企业组织通常条件下只能适应这些环境因素的限制，对组织本身进行调整与改变，以便获得生存与发展的机会，表世界500强的人均营业额对比中，排名第1的美国埃克森美孚比排名第39的中国石油 组织效率高出50倍，其主要原因就是受到外部环境的影响，中国石油作为传统的大型国有企业，承载了很多社会职能，并对政治稳定与城市就业有着不可推卸的责任。
&&& 企业组织受到外部环境因素的限制，但如果能对环境因素进行深入研究，加以有效利用，也会对企业组织效率产生积极的影响。在企业组织所处的行业与行业供应链位置的选择上，企业具有相当大的自由度。据有关资料显示，企业组织的经营结果有44%取决于企业所处的行业，20%取决于企业在行业供应链的位置，36%取决于企业内部管理，也就是说，企业组织效率的高低绝大多数是由企业外部环境因素决定的。如中电投霍煤集团，自2003年的15亿营业额增至2006年的68亿，取得了年增长约100%的良好业绩，主要原因就是在企业所处行业与供应链位置选择中，从初期的单一煤产业转向了煤电铝，这一业绩，绝不是靠加强煤产业的内部管理所能达到的。
　　虽然外部环境对组织效率有着决定性影响，但这种影响是长期的，不会在短时间有所改变。由于内部因素的可控性、可操作性，内部因素的改变往往可对企业管理改善产生直接影响，对企业内部因素的改善可以在较短的时间内实现企业组织效率的提升，因而对内部因素的研究就有着非常重要的现实意义。下面我们将对内部因素进行更为详尽的分析。
　　组织结构因素分析
　　影响组织效率的第一个内部因素就是组织结构一个组织的结构往往意味着一个组织的权力分配，同时也决定着着组织的决策模式，而权力分配与决策模式是影响组织效率最关键的要素。组织结构同时也影响着组织沟通效率，这方面主要体现在组织的层级以及信息传递的路径上，层级越多，路径越长，组织的效率也就越低。
　　扁平化已经成为组织结构不可逆转的一个趋势，在欧美发达国家，层级较少、路径较短的扁平化组织已经成为企业改善组织效率的一个有效工具，郭士纳进行IBM再造的一个重要的工作就是改变了IBM全球的组织结构，变以区域公司为主的权力结构为中央事业部为主的扁平化组织架构，使区域成为没有任何权力的服务平台。
　　同时，适时调整组织结构也是提高组织效率的一个重要手段，企业现状组织结构往往有着其历史原因，在形成当初也适应或解决了一些特定问题。然而对于任何企业，随着自身的发展，规模的扩张，组织的变更与调整也是必然的，无论这种变更与调整方案是来源于企业自身，还是外部机构(如管理咨询公司)。以新华信正略钧策咨询公司为例，业务发展的直接动力来源于组织结构的调整，在每个业务年度开始，公司都会根据上一年度的业务进行分析，寻找新的种子业务，并设立新的业务部门，以此来促进新业务的快速发展。
　　业务流程因素分析
　　在组织结构确定后，业务流程成为影响组织效率的又一个关键因素。面对越来越激烈的市场竞争，如何让企业在现有资源的基础上，突破运作瓶颈，大幅度提升组织效率，成为所有企业追求的目标。在这一过程中，丰田的精益制造模式、高德拉特的TOC法以及哈默提出的流程优化等理论，都是在流程方面对提升组织效率的有效尝试。
&&& 在业务流程因素上，我们建议将大规模定制作为核心流程进行重建，以提高企业的核心竞争力，近年来，企业运作范式已经发生变化，大规模生产已经不能确保企业在竞争中获得相对优势。以轿车为例，产品多样化日趋明显，型号已从原来的几种上升到几千种;生产模式不自觉进入调整状态，生产模式由原来的按照计划生产模式转化为围绕订单的生产模式;产品研发与销售周期缩短，产品的销售周期由原来的多年缩减为一年甚至几个月，旧产品总为新产品让路。对大规模定制的研究正是在这一背景开展的，大规模定制是个性化定制与大规模生产的结合，最终目标是用大规模的生产的价格实现产品的多样化甚至个性化的定制。其创新点是包括4个主要内容：
　　l 准时发放与生产，保障原材料与零部件的准时发放与生产，消除生产瓶颈，最终降低每个环节的等待浪费。
　　l 减少准备时间，主要指减少生产的准备时间以及机器加工时的转换时间。以增加生产的柔性。
　　l 压缩产品研发周期，通过并行与压缩各个阶段的工作，来减少整个产品击期，提高产品研发效率
　　l 按订单生产，而不是按库存生产，有效的减少库存，增加存货的周转率。
　　可以看出，大规模定制的4个创新点都与组织效率密切相关，通过这些流程工作的改变，完成对组织效率的提升。表1中2006世界500强汽车企业的人均营业额，日本丰田公司以64.97位居第一，领先德国大众34.32近一倍，其主要原因就是丰田汽车，多年来一直进行流程改善，大力推行丰田精益制造思想，将大规模生产模式逐步改为大规模定制模式而实现的。
　　员工因素分析
　　在组织结构与企业流程确定之后，工作人员的态度与能力就成为影响组织效率的又一重要因素。目前市场中进行的各类管理类培训业务、人力资源咨询业务都是在这方面所进行的努力，据有关资料表明，在咨询公司提供的各类咨询项目中，人力资源项目是最直接的，也是短期内最有效提升组织效率的做法，对组织效率的贡献值约为15%左右。
　　组织效率的提高必须通过全员参与才能实现，华为内部刊物《华为人》第181期曾对此问题进行了深入讨论：文章认为华为经过多年的快速扩张，已经出现效率增长减慢的现象，为进一步提高组织效率，缩小与业界巨头的差距，必须进行全员参与。并提出每位员工是组织效率提升的责任主体和执行主体，只有充分发挥每位员工的聪明才智，并使全员持续发现和分析日常工作中存在的效率问题，制定并实施改进措施，从注重规模化扩张的粗放化管理转向注重组织效率的精细化管理，才能实现公司整体效率的提升。
&&& 工具因素分析
　　随着科学技术的发展，信息化成为提高组织效率最直接的工具，在企业应用的信息化工具，可简单分为两个层面：一是技术信息化工具，技术信息化的相关软件直接提高某个具体工作岗位的效率，软件功能非常具体，通常涉及大量数据的计算与管理，效果也最为明显，如CAP、PDM、CAPP、SCADA、GIS等等，一是管理信息化工具，管理信息化相关软件有助于提高管理效率，即沟通效率、协同效率、决策效率等，如OA系统、ERP系统、SCM系统、CRM系统、BI系统、内外部企业门户等。从信息化工具的效果上讲，技术信息化是提高岗位技能的，能够快速提高瓶颈岗位的工作效率，管理信息化则是从整个公司的视角出发，提高整个供应链的服务运作能力，因而管理信息化如果一旦实施成功，将成为企业核心竞争力重要组成部分。如计算机业的DELL、服装业的ZARA，其信息系统都已成为企业运营不可缺少的重要组成部分，也成为领先于其他企业的重要工具。
　　对于信息化工具实践，我们建议在技术信息化方面，步子可以大一些，在管理信息化方面，则要慎之又慎。这是因为技术信息化工具的实施较为简单，并可在短时间内实施成功，并能大幅提升组织效率，这对于追求效率的企业来讲，是非常容易决策的工作，在温州甚至出现了企业排队购买CAD软件的现象。相对而言，管理信息化的实施工作要困难的多，国内外知名ERP软件，都曾经历过无数次的失败，温州的神力集团更是遭遇了三次信息化失败的经历。
　　企业文化因素
　　随着管理学界对于企业文化研究的逐渐深入，认为企业经营状况与企业文化有着极为紧密的关系。企业文化建设的关键，是将社会的一部分职能延续到公司内部，对企业内部员工的思维方式、工作态度、人生观进行引导，使之与企业理念相吻合，从而实现企业效率的最大化，随着企业管理水平的不断提高，越来越多的企业开始强调自身文化的特点，以此来获得社会与员工的认同。
　　虽然建立企业文化需要经过漫长的历史积累，但良好的企业文化对于长远发展却是至关重要的。企业文化随着企业成长逐步建立起来的，不可能通过短时间内通过交易方式获得，曾经有人说过，即使你有足够的资金，你或许能够按照DELL构建组织、流程、企业制度，能够招聘到同样优秀的工作人员、能够购买同样先进的运作系统，却肯定不能够实现DELL式的顺畅运作，其原因就是你的企业没有DELL文化，这些员工的思维方式、思维习惯还不是DELL式的。企业文化虽然不能快速建立，但是员工却能在短时间内融入企业文化，并按照文化认同的方式去做事，一个很明显的例子，国企工作的员工，经常迟到、怠工，可一旦进入外企工作，就会适应外企的工作节奏、工作模式，其实这一点就是文化的作用。
　　在分析了影响组织效率的因素后，我们可以清楚的认识到，要提升一个企业的组织效率，必须从两个方面进行共同努力：对区域经济、社会文化、政治法律、科学技术等外部环境因素进行研究，以此提升企业的远景效率，对组织结构、业务流程、员工因素、工具因素等内部管理因素进行改善，以此提升企业组织的效率现状，只有充分关注现状效率与远景效率的双重改善，才能使自己的企业确保在竞争中胜出，并保持长久的竞争力。
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与【】相关报告提高管理效率的八条途径
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提高管理效率的八条途径
管理与创新整合提高核心竞争力
---浅谈如何提高营业部管理效率
摘要：企业经营管理是制约和决定效益的重要因素，没有效率的管理是对企业资源的浪费，提高管理效率的主要有八条途径，重点在于加强创新观念，先知先觉，把握好当前创新时机。
关键词：提高管理效率，加强创新观念
一、&管理有效率才有质量
根据中国企业家调查系统调查，60%的企业管理者认为，企业经营管理是搞好企业的关键。一家营业部即是一家中小型企业，在同质化服务和佣金价格战盛行造就的低迷市场环境下，我认为只有管理与创新整合才能配置好现有资源，提高核心竞争力。管理是制约和决定企业效益的重要因素，管理水平的高低关键取决于管理效率的状况，较低的管理效率很难使企业较好的成长，较高的管理效率一般能使企业获得较好的效益和回报。而管理的目的就是为了提高效率和效益，取得最佳的劳动成果，所以说管理效率是企业的生命，只有提高管理效率，企业才能充满生机，才能在竞争中生存。在现实企业管理中，管理不可能完全没有效率，没有效率的管理是不能长久存在的，这如同没有生命力的肌体必定死亡一样，企业管理的终极目标就是提高管理效率，从而达到高质量的管理水平。
二、没有效率的管理是对企业资源的浪费
相对于管理工作的高效率而言，低效率管理造成的资源浪费是非常大的。丰田汽车是日本最大的汽车制造公司，丰田以其世代相传的创新精神和独特的管理方式，不断提升企业核心竞争力。在进入21世纪后，日本经济出现了滑坡。丰田却创造了连续三年更新历史记录的佳绩，充分显示了企业拥有核心竞争力的威力。根据丰田公司作为世界一流的管理型企业的经验，总结提出管理8大浪费概念：
1.&管理要素不能得到有效利用的闲置浪费
所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资产(如营业部场地、办公设备等)的闲置、职能的闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重叠、人员的闲置以及资讯的闲置。
2.&缺乏凝聚力的协调浪费&
所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐的配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现一加一大于二的协同效应。但是，如果在管理工作中由于工作进程、上级指示的贯彻、资讯传递以及业务流程等方面的协调不力，就会使整个组织缺乏团队意识、协调精神，在导致工作效率低下的同时也造成了极大的浪费。
3.&“低效”造成的效率浪费
所谓低效，包括两层含义，其一是指工作的低效率或者无效率；其二是指错误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者固步自封的僵化思想造成的。
4.&无“理”造成的管理成本浪费
在管理中，“理”具体指“目标、指标、预算、计划”，如果管理依“理”行事，企业就能很好的控制管理成本，减少浪费。但是，如果企业的预定指标不合理、计划编制无依据、计划执行不严肃、计划检查不认真、计划考核不到位、投入产出不匹配就会造成管理成本的隐性浪费。
5.&按个人意愿行事造成的无序浪费
职责不清、业务能力低下；有章不循、业务流程不明确；目标不明、业务绩效不理想；用人不察偏听偏信，业务进展混乱缓慢等造成的无序也是一种浪费，尤其是有章不循造成的无序，更是一种极大浪费——因为管理者的有章不循不仅会造成无章无序的管理，而且会影响员工的积极性和创造性，甚至影响部门的整体工作效率和质量。这些无序出现的频率高了，就会造成工作混乱。如客户资源是公司和营业部保持核心竞争力的所在，核心客户资料为商业秘密，不能按个人意愿随意索取，否则将造成外泄甚至无法挽回的损失。员工晋升机制为公司内部营造出公平、公正、公开的竞争机制，有助于个人素质和能力的提高和激励，能够充分调动全体员工的主动性和积极性，不能有章不循，应有章即循。
6.&不均衡不公平造成的浪费
只有在公平的前提下，才能创造出良好的竞争环境，促进整个社会经济的良性健康发展。　&
　　企业内部也是一样，企业管理就是要创造公平，提高效率，最大的公平，就是最大的效率，因为它能最大限度地提高员工整体的积极性。公平是提高效率的前提条件，企业只有为员工创造出一种公平的竞争环境，才能促进企业发展。象激励制度、工资制度等企业内部机制，实际上是一种公平机制，只有公平了才有效率，才能促进企业的发展。
现在有些企业之所以经营业绩不理想，并不是因为他们不懂得先进的管理理念和管理方法，而是公司自身的体制使得它不能有效发挥这些先进管理理念和管理方法的作用。这种现象在目前的中国社会可以说比比皆是，例如到处学企业战略管理，营销管理和投顾专业能力提升，而且都是最先进、最流行的理论和方法，这些东西不可谓不先进，不可谓不时髦，可是真正能用得上的却是少之又少。当然，在很大程度上不能怪营业部和公司自身，这主要是历史遗留问题，也是个比较大的社会问题，说到底是整个社会的环境问题，是体制使然。这种体制使得企业无法按照市场规律来制定它的规章制度，或者既使制定了合理的制度，也无法有效执行，只是个本本、形式。这就造成了种种问题，无法保证企业内部竞争的公平和对员工的有效激励，而在其运行过程中起作用的更多的是关系、资历和一些莫名其妙的东西。因此，单纯的管理技术和管理措施并不能有效地解决效率问题，最终还得从体制上来着手。就象戊戌变法，其发起的重要原因，可以说是由于洋务运动的失败，洋务运动的失败使得资产阶级知识分子认识到单纯的坚船利炮并不能使中国走向富强，最重要的还得是人们思想上、文化上和体制上根本变革。当然，戊戌变法失败了，那是另有它的原因，但是它标志着人们思想认识上的根本转变和社会的进步。　
7.&缺乏责任心和主动精神的等待
在管理工作中，等待上级的指示、等待下级的回报、等待客户的回复以及等待前线人员的联系都是浪费的表现。其中，等待上级的指示是指上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不行动、上级不询问下级就不汇报、上级不检查下级就拖着办。等待下级的汇报是指不主动深入调查情况，掌握第一手资料，而是被动地听下级汇报，不核实就作决定；等待前线人员的联系是指职能部门不主动地去为前线销售及投顾提供服务，而是坐等现场的联系，没有设身处地的去为前线着想，严重的影响了现场问题的及时解决。
8.&敷衍了事的应付浪费
所谓应付，就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果。主要有应付基础工作和应付考核两种表现。无论哪一种应付，都会导致工作流程前松后紧，尤其是在涉及系统性和流程性工作时，如果前期不认真、则将对后续工作产生较大影响。例如，柜台服务、客户服务、行情预判、股票（理财产品）分析跟踪，如果出现低级操作错误，风险控制不到位、不上心、不准确、不专业就会导致客户资产出现非系统性或系统性风险，出现额外资金浪费，失去下一次为其进行资产配置的机会，导致客户流失甚至公司信誉的损失。这种浪费主要是由员工责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职。这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。
三、提高管理效率的主要途径
1、制定合理的流程设计
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过对企业流程图的执行，我们可以清楚的看到问题出现在哪个环节，并且可以通过对每个环节的时间控制大大缩短处理工作的时间，从而达到提高管理效率的目的。通过流程管理，可以加强制度建设，提升企业执行力，加强内部控制，建立和完善监督与评价体系，并且可以通过优化和不断完善使流程、组织结构、制度等各方面的管理工作更适合于公司不断发展的需要。流程管理较好的解决了管理要素不能得到有效利用的闲置浪费，使无序的管理变成有序的管理，通过抓住主要矛盾、整合企业资源发挥企业管理的最大效率。
2、时间管理和目标管理
时间管理通俗的说就是最少的时间办最重要的事情，其中最主要的内容就是确定目标和制定计划，分清工作的轻重缓急。根据柏拉度80/20&定律：在日常工作中，有20%之事情可决定80%的成果，所以说工作设定优先次序，是提高管理工作效率的有效途径。设定优先次序，可将事情区分为五类，那就是必须做的事情马上做、应该做的事情努力做、量力而为的事情和可以委托事情选择去做、应该删除的工作坚决不做。这样就可以有效的解决前面所说的无“理”造成的管理成本浪费。同时强化员工的时间管理概念，树立时间大于金钱的观念，可以有效的避免员工天生的懒惰情绪，使积极的工作态度成为一种自然而然的工作习惯，而克服缺乏责任心和主动精神的等待这个人性弱点，从而达到提高管理效率的目的。
很多著名的商人，尤其是犹太人经商始终坚持“二八定律”，企业80%的收益来自20%的客户。应该把精力用在最见成效的地方，所谓“好钢用在刀刃上”。美国企业家威廉·穆尔在仔细研究了犹太人经商的“二八定律”后把他最不活跃的36个客户分派给其他销售员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就从起初的每月160美元赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八分割法，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为了凯利穆尔油漆公司的主席。
开会成为我们营业部和公司业务活动中必不可少的环节，为了节省会议时间，应采取的措施和有效办法是：
1)会前做好准备，不开无目的、无意义或议题不明确的会；2)联系实际，解决问题，不开传声筒式的会；3)权衡轻重缓急，抓住重点，不开“扯皮会”；4)发挥民主，集思广益，不开家长式的“包办会”；5)讲究实效，不开一“报告”、二“补充”、三“强调”、四“表态”、五“总结”式的“八股会”;6)不开八时开会、九时到、十时领导做报告的“迟到会”；7)不开与议题无关人员的“陪坐会”。
3、提高决策能力和完善评估系统
针对“低效”造成的效率浪费，主要是通过避免决策失误、避免执行过程中造成的重复工作，积累先进的工作经验来提高管理效率。我们在解决问题的六个步骤中，界定问题、分析原因、确定方案和决策、制定计划、执行计划、结果评估每一步都非常重要，都有自己独立的分析方法，合理运用这些管理方法是企业管理是否高效的一个重要标志。
4、加强职业化建设
职业化就是工作的标准化、制度化、规范化，它是提升企业核心竞争力的关键，也是高效管理的必要条件。要推动职业化的建设，就要拥有职业化的精神。它不只是单纯的专业知识和技能，还包括内在的精神动力。主要就是诚信、敬业、专业、负责等等。管理的职业化包括打造学习型营业部，实行公平的内部选拔制度、科学的考核管理制度、有效的员工激励制度等，促使管理者和员工不断学习新知识，接受新思想，创新思维，提升自我能力，从而达到高效的工作。
5、加强内部有效沟通
有关研究表明：管理中70％的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐，能及时发现和解决企业中存在的问题，从而顺利完成企业的工作任务，达到绩效目标。部门间的有效沟通，更能避免不合作、不信任、互相推诿的负面情况，从而提高管理的整体效率。对领导者而言，在正式权利与共享权利的选择之间，共享权利更适合当今的高效运转、复杂多变的企业和市场，更易于达到理想的激励和管理效果，前提当然是管理者拥有过人的知识、能力与人格魅力。
6.&处理好公平、效率与管理的关系
任何一个公司要发展就必须处理好公平与效率的关系。公平一般是对分配关系而言的，它属于道德范畴，着重指待人处事中合乎人的正当情感和正义之理，是调节人们相互关系的一种行为准则，是分配社会权利和义务时必须遵循的价值尺度；而效率则属于生产力范畴，是指劳动、工作中所消耗的劳动量与所获得的劳动效果的比率。实际上，公平既包括社会再生产链条上的最后环节――分配体制上的公平，还包括这个循环链条的起始部分，即生产机会上的公平。　
只有在公平的前提下，才能创造出良好的竞争环境，促进整个社会经济的良性健康发展。　&
企业内部也是一样，企业管理就是要创造公平，提高效率，最大的公平，就是最大的效率，因为它能最大限度地提高员工整体的积极性。公平是提高效率的前提条件，企业只有为员工创造出一种公平的竞争环境，才能促进企业发展。象激励制度、工资制度等企业内部机制，实际上是一种公平机制，只有公平了才有效率，才能促进企业的发展.
要提高营业部的效率，提高自身的竞争力和赢利能力，就必须逐次打破旧有的不合理体制，创造公平的公司内部环境。要有效解决这个问题，不是一朝一夕之功，既需要公司自身坚持不懈的努力，也需要整个行业、社会和政府的长期努力。要达到绝对的公平和最大的效率是很难的，也可以说是无法办到的，因为世界上没有绝对的事情，就象价值规律一样，价格永远不可能与价值相等，只能是从总体上来看，从长期来看，价格与价值是相符的，这只是一个相对的概念；从另一方面来看，价值是不确定的，什么是价值，一个产品的价值到底是多少，谁也说不清楚，也算不出来，根本没有计算的标准。公平也是一样，公平只是个理想的状态，什么才是真正的公平，根本就没有标准，也无法制定标准，因为它是存在于人们心中的东西，是无形的，也是没有边界的，但是它肯定有一个“域”，在此之内，大多数人认为是公平的，超出了这个“域”，就会导致不公平，引起人们心理上的失衡。实际上，我们所能做的，就是保证各项制度措施不超出这个“域”，不偏乎人们普遍公认的合乎真理和道义的公平。　
7、塑造以人为本的企业文化凝聚员工队伍
在现代企业，管理逐渐以管“事”为中心转变为管“人”为中心，使企业发展的愿景和员工成长的愿景达到一致，利益一致化，是企业不断发展的内在源泉和不竭动力。只有将“一切为了人，一切关爱人，一切尊重人”的人本理念融入到企业管理思维当中去，增强员工自我认知，感染员工自我审视，感召员工追求卓越，才能不断使员工提升实力，增添动力，迸发活力，推动企业持续创新发展。丰田公司非常重视人才培养。社长石田退三常说“事业的成败关键在于人，无论任何事业要想实现重大的发展首先必须从培养人才这一根本抓起”。&他重视团结合作精神，说“任何事业都不是仅靠一个人的力量可以完成的，正所谓“人和乃是兴业之本””。
8.加强创新观念，打造具有核心竞争力的投顾及服务支持团队
71.84%、69.23%、56.8%和2012年上半年的38.7%，三年半来经纪业务收入在国内券商总收入占比的变化，在反映国内券商“靠天吃饭”的传统模式弱化的同时，也反映了创新、资管、投行业务在券商业务构成的分量日益凸显。作为我国券商四大主要收入来源之一的代理买卖证券业务产生的经纪佣金收入，在我国券商的各大业务中一直稳居第一。据统计，从2007年到2011年，经纪业务收入占我国券商总营业收入的比重一直超过50%，2008年占比甚至高达70.59%，但2012年首次低于40%。根据《中国证券业发展报告(2013)》（下称《报告》）显示，2012年证券行业总收入和净利润同比下降4.77%、16.37%，经纪业务收入占比首次低于40%，券商经纪业务“靠天吃饭”模式逐渐变化。
多部论著证明券商业绩尤其与行情正相关性最大,营业部的核心业务仍是经纪业务，笔者所在营业部2012一季度传统经纪业务收入占比从2011年的占比60%降为53%，市场份额也相应下滑7.87%，创收与去年同期相比下降明显；2014一季度传统经纪业务收入占比从2013年的占比59.69%降为48.97%，传统经纪和服务模式已不能适应当今的跌宕起伏的复杂市场、具有自身优势与品牌效应的核心投顾及专业分工，服务到位的支持团队会带给客户不同以往的理财体验，客户感受到了实际的收益，专业的服务和真诚的关心后，信任的基础自然形成了，信任往往具有乘数效应，这将为公司和投顾带来倍数的收获，例如客户的账户资产配置甚至可以放心地交由投顾和团队打理，客户从不同的专业资产配置中获得了理想的收益，投顾与服务团队实现了自身价值，公司提高了交易收入，美誉度与品牌价值，营业部创收可达十倍剧增，多方在不断创新过程中达到多赢的帕累托最优效果。&
实现高效公平发展并不断创新是个不断努力的过程，要不断地调整自己，也就是要不断地“变”。企业外界环境是不断变化的，内部员工思想也是不断改变的，因此企业也要随着改变、随着调整，只有在不断地改变中，才能逐步地接近合理、走向公平，促进企业的发展。“变”是不变的，它是个持续不断的过程，在变中持续地进行改进是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对产品与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改进、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。“变”的意识和思想必须坚持如一。这个社会是个快节奏的社会，说不定哪天你早上一觉醒来，世界已不是昨天的世界了。当然，“变”要变的合理，无论是管理制度、组织结构，还是业务组合，都要变的欣然有序，符合实际，恰到好处；另一方面，还要把握好时机，提前准备，争取能够领导变化。有人曾分析说，世界上有三种人，一种人能够把握社会趋势，率先改变，这是领导变化之人，“先知先觉”；第二种人能够感知变化，迅速跟进，这是顺应变化之人—“后知后觉”；第三种人面对变化，不知所措，茫然若失，这是将被变化淘汰之人-“不知不觉”。关键是要找准自己的位置和努力方向，做人如此，治理国家也是一样，搞企业管理亦然！　
管理是一门综合性的科学，内容广泛，强调其实践性和创新性，不能以偏盖全；管理对象的复杂性和管理环境的多变性决定了运用管理知识的技巧性、灵活性和创造性。高效的管理既包括对人、财、物等硬资源的利用，也包括对制度、创新、文化等软资源的应用和开发，只有重视提高管理效率，确保管理质量，避免管理浪费，才能为公司可持续的发展奠定坚实的基础。&
参考文献：[1]中国证券协会.《中国证券业发展报告(2013)》.中国财政经济出版社.2013.5.&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
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