摘要：本文结合CMMI模型的要求，重新审视CMMI在中国的实施现状，指出企业在CMMI实施过程中的六大误区，并进一步探" />
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浅析CMMI实施的六大误区和实施建议
2013年10期目录
&&&&&&本期共收录文章20篇
　　摘要：本文结合CMMI模型的要求，重新审视CMMI在中国的实施现状，指出企业在CMMI实施过程中的六大误区，并进一步探讨正确实施CMMI的有效途径，为规范中国软件企业的认证程序，推动软件行业有序发展提供理论依据。 中国论文网 /4/view-5508655.htm　　关键词：CMMI 实施 六大误区 实施建议 　　根据CMMI官方机构在2013年3月发布的统计，目前通过CMMI评估的中国企业数量累计超过2000家，远超美国，成为世界上通过CMMI评估最多的国家。其中，通过CMMI 3级认证的企业比例高达90%以上。这些数据对于中国软件业而言是令人振奋的，但是，如此多的企业通过了CMMI认证，是否意味着我国的软件企业因实施CMMI而受益，软件质量、开发效率不断提升？是否标志着我国的软件企业已经发展壮大，足以与美欧日等软件强国抗衡了呢？ 　　带着疑问和思考，结合我国软件企业的现状，可以看到，中国企业与软件强国间的差距还是挺大的，例如在世界软件企业排名前100位中，我国的企业数量还只是凤毛麟角。本文结合CMMI模型的要求，重新审视CMMI在中国的实施现状，提出了企业在CMMI实施过程中的六大误区，并进一步探讨应该如何实施CMMI，让中国的软件企业真正强大起来。 　　1 CMMI的理解和定位：CMMI不等于一套可直接使用的方法学和模板 　　毫无疑问，对于软件企业而言，CMMI是一套提供了包含产品和服务开发以及最佳实践的模型，通过合理运用CMMI提供的指引可帮助企业更好地实施过程改进。但是，CMMI并不等于一套可以直接生搬硬套的标准。对于CMMI-DEV模型的22个过程域，每个过程域都有明确的实践目标和一些最佳实践，具体到一个特定企业，需要根据该企业的商业目标和自身情况，来确定采取哪些方法和行动来达成CMMI模型提出的实践要求。例如，对于组织过程定义（OPD）过程域的特定实践SP1.1要求企业建立和维护组织标准过程，对于大公司来说一套标准过程可能会涉及更多人员的参与，对于某些过程的审核可能会更正式，而对于小公司来说更加强调这套流程简洁高效，能充分利用手上仅有的资源来完成所有工作。所以在制定组织的标准过程时，应该着力于如何理解模型，并结合公司的自身情况来编写，而不是直接套用模型里面提供的方法和实践。 　　2 CMMI与其他体系：CMMI并不是万能的 　　对于软件行业而言，实施过程改进，除了CMMI之外，还有ISO9001、MSF、IPD、敏捷方法等。需要认识到，CMMI模型的实施核心焦点主要是软件工程的过程和管理层面，而不是软件的开发技术层面。另外，CMMI模型指明了企业应该做什么（what）而不是怎么做（how），它着重强调的是开发软件过程中的关键要素，但是对于项目立项前期的调研以及项目验收后的软件维护等过程，CMMI没有给出明确的指引。所以，在使用CMMI模型实施过程改进时，我们不妨结合其他方法进行过程改进，取其精华，使公司可以从更加广阔的领域，例如财务，人力资源，技术实现等方面全面推进过程改进工作。 　　3 CMMI规范与公司其他规范并存：不要只追求形式上的标准 　　近年来，国内掀起了CMMI评估热潮，国家和各级地方政府出台了一系列法规和政策，鼓励软件行业进行CMMI能力成熟度模型的评估认证工作，旨在提高我国软件企业开发管理的规范化水平，同时也希望企业能建立信心，鼓励企业与世界接轨。但是，有些企业只是追求形式上的规范，花费大量时间和金钱制定CMMI的相关标准和文档体系，并在仅有的几个项目中推行CMMI模型。结果评估完成后，还是保留公司原有的规定和做法，把CMMI模型放到一边。例如，对于软件规模的估算，还是采用原来的拍脑袋方法，对于策划部分仅仅参照合同中规定的验收时间，而没有对项目过程中各个阶段的活动进行详细策划。结果是，规范有了，公司的开发管理水平还是维持原样。如果制定出来的标准都没有去执行，又怎能期望过程改进会给企业带来效益呢？ 　　4 CMMI等级越高越好 　　从CMMI模型的阶段式划分方法来看，CMMI可分为五级。第一级是初始级，第二级是已管理级，第三级是已定义级，第四级是定量管理级，第五级称为优化级。从等级1到等级5，实施的内容逐渐增加，同时等级越高表明企业的过程能力成熟度越高。于是，有些企业会很主观地认为，CMMI等级越高越好，所以企业应该以更高的等级为目标，评估过了3级接下来就是4级，5级，而完全没有考虑是否适合公司的情况。事实上，组织需要达到哪个级别的等级应该与企业的规模、企业文化、人员素质、客户类型、产品类型等方面进行考虑。如果组织规模过小，却要求达成较高的成熟度等级，往往会造成赔了夫人又折兵，即浪费了大量的资源，又没有达成预期效果。 　　5 片面要求流程大而全 　　有些企业觉得，既然实施CMMI，就要把所有过程域的内容规范化、文档化，每个过程尽可能大而全，并将这些规范应用到公司的所有项目当中。这样做不但影响了软件开发的工作效率，同时也不利于公司的发展。例如，对于非关键的小问题，本来可以立刻解决，却设计了复杂的流程进行评审；对于一些小型项目，只有1-2个月的开发周期，却要求产出大量的文档等等。面对这种情况，我们应该从公司的整体规划和目标着手去提炼关键的过程，对于不同的项目要有相应的裁剪和替代活动。 　　6 把大公司的文档体系当作自己的文档体系 　　很多企业为了节省时间，往往是参照一些大公司的流程，小做修改就变成了自己的体系；甚至有些企业直接挪用体系，这样做的效果肯定不好。有时，我们或许会听到这样的谈话，某公司领导跟下面的人员说：“我们要一套比较好的模板，然后找几个人修改一下就可以了”，这是一种典型的拿来主义，公司的规模、组织架构、人员配置，技术水平，企业文化等千差万别，面对的客户也各有不同，又怎能保证其他公司的流程会适合本公司呢。所以在编制公司文件体系时，我们要预留一段比较充分的时间来编制体系文档。例如，有些企业是按照产品线来进行管理的，有些企业是按照地理区域来划分工作的，那么这些企业的管理模式和流程就不太可能一样了。同样，有些组织考虑使用RUP开发方法，这时候你就要考虑把CMMI和RUP开发方法融合起来，而不是单纯地选择执行某一个体系。
　　针对上述提出来的六大误区，本人觉得应该从以下方面来考虑CMMI实施： 　　第一，需要准确理解CMMI模型的真意，用好CMMI模型，把它当成过程改进的一个好工具，而非一种具体的方法和生硬的教条。对于CMMI-DEV模型，其中的22个过程域可分为项目管理、工程开发、过程管理以及支持类等四大部分，可从组织层面和项目层面对内容进行划分。对于各个过程域，需要充分理解每个过程域的要求，同时也要看到各个过程域之间的联系和区别，并与组织的具体活动联系起来，才能更好地推进过程改进。举个例子，对于项目策划过程域里面提到的估算部分，要求在项目中使用科学的方法对项目规模、工作量和成本等参数进行估算。相应的，在度量和分析过程域指明，需要根据度量目标在项目各阶段进行度量项的数据收集。在项目监督和控制过程域，要求对相关的参数进行监控。而在集成项目管理过程域，对于关键的项目参数，除了定期监控并采取纠偏措施外，还需要设定预警阀值，在项目重要参数有偏离正常范围的倾向时，就应该对现状进行分析，采取一定措施来防止问题的发生或者减低问题的影响程度。在企业具体实施时，可以把上述提到的内容有机地结合起来，形成一套完整的流程。 　　第二，要根据公司的目标来实施CMMI，切忌把所有精力花在雕琢精美流程上，而没有根据公司的战略发展，订立行动的优先等级来实施对于公司来说关键的一些过程域。例如，对于中小型技术创新企业，首要目标就是在竞争激烈的市场环境中如何研发出质量、技术、成本等方面有竞争力的产品。简单来说，就是能够在市场中生存下来并占据一席之地。对于上述目标，我们需要针对企业自身情况，分析目前公司的不足，并进一步把这些不足之处定位到各个过程域的实践当中。若能准确定位问题，便可以花最少时间和精力来达到最大的改进效果。同样，如果对于大型企业而言，公司的目标很可能除了关注研发产品外，还会考虑到企业在各区域的市场占有份额以及企业影响力等。 　　第三，公司整体实施的效果取决于多个因素，如人、过程、技术等。除了优化过程之外，也要提升团队人员的素质和技术水平；特别是对于团队建设部分，在CMMI DEV 1.3版本中，分别在组织过程定义过程域（OPD）的特定实践SP1.7和集成项目管理过程域（IPM）的特定实践SP1.6中，明确规定了对团队建设的组建和维护。另外，对于在软件开发采用的技术和工具部分，CMMI并没有进行明确的规定。所以，在这一部分我们需要通过多种途径了解业界的最新动态，选择好适合公司发展的技术和工具。 　　第四，通过CMMI评估不是企业的最终目标，正确的做法应该是每一年都针对公司现有的流程进行差距分析，并进一步优化，同时也要善于发现公司不足的地方，不断积累经验进行过程改进。我们可以在今年重点关注项目的开发环节，例如需求获取和需求分析部分，通过努力尽量减少后期开发阶段进行需求变更的次数；在另一年里，我们可以着重检查公司的项目管理能力，例如在项目监控过程中如何尽早发现问题，或者在风险管理领域中如何提升风险管理水平，将问题扼杀在摇篮当中。通过每一年对CMMI模型的理解和深化，通过每一年的总结和反省，组织必将变得越来越好，也越来越有竞争力。 　　总而言之，对于软件企业而言，软件研发和管理是一个复杂而又有挑战性的工程。如何运用好CMMI模型，对其进行合理定位，也决定了企业的发展和未来。同样的金科玉律，同样的孙子兵法，对于不同人而言效果也是不一样的。在此，也希望大家有兴趣的话，可以多多研读CMMI模型，结合自己的实践经验，领悟到CMMI模型的精髓所在。 　　参考文献： 　　[1]Ken Keller，Brian Mack.Maturity Profile Reports March2013. 　　[2]李华北，刘小茵，郑丹丹等.过程改进基本原理及CMMI实施[M].中国标准出版社. 　　[3]蔡澍.基于CMMI的软件过程和产品质量保证的探究[J].科技信息，2012（23）.
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&& CMMI的全称为：Capability Maturity
Model Integration，即能力成熟度模型集成，CMMI是CMM模型的最新版本。早期的CMMI（CMMI-SE/SW/IPPD）1.02版本是应用于软件业项目的管理方法，SEI在部分国家和地区开始推广和试用。随着应用的推广与模型本身的发展，演绎成为一种被广泛应用的综合性模型。
自从1994 年SEI 正式发布软件CMM以来，相继又开发出了系统工程、软件采购、人力资源管理以及集成产品和过程开发方面的多个能力成熟度模型。虽然这些模型在许多组织都得到了良好的应用，但对于一些大型软件企业来说，可能会出现需要同时采用多种模型来改进自己多方面过程能力的情况。这时他们就会发现存在一些问题，其中主要问题体现在：
n 不能集中其不同过程改进的能力以取得更大成绩；
n 要进行一些重复的培训、评估和改进活动，因而增加了许多成本；
n 遇到不同模型中有一些对相同事物说法不一致，或活动不协调，甚至相抵触。
于是，希望整合不同CMM 模型的需求产生了。1997
年，美国联邦航空管理局（FAA）开发了FAA-iCMMSM（联邦航空管理局的集成CMM），该模型集成了适用于系统工程的SE-CMM、软件获取的SA-CMM
和软件的SW-CMM 三个模型中的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模型。
CMMI 与CMM 最大的不同点在于： CMMISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1
版本有四个集成成分，即：系统工程(SE)和软件工程(SW)是基本的科目，对于有些组织还可以应用集成产品和过程开发方面(IPPD)的内容，如果涉及到供应商外包管理可以相应的应用SS(Supplier
Sourcing)部分。
CMMI 有两种表示方法，一种是大家很熟悉的，和软件CMM
一样的阶段式表现方法，另一种是连续式的表现方法。这两种表现方法的区别是：阶段式表现方法仍然把CMMI 中的若干个过程区域分成了5
个成熟度级别，帮助实施CMMI 的组织建议一条比较容易实现的过程改进发展道路。而连续式表现方法则通过将CMMI
中过程区域分为四大类：过程管理、项目管理、工程以及支持。对于每个大类中的过程区域，又进一步分为基本的和高级的。这样，在按照连续式表示方法实施CMMI的时候，一个组织可以把项目管理或者其他某类的实践一直做到最好，而其他方面的过程区域可以完全不必考虑。
CMMI各个进程的关键元素
　　CMMI自出道以来，它所达到的目标就没有变过，第一个是质量，第二个是时间表，第三就是要用最低的成本。不过特别强调的是，CMMI不是传统的、仅局限于软件开发的生命周期，它应该被运用于更广泛的一个范畴——工程设计的生命周期。TSP的建立，也是为了支持CMMI的这样一个系统。　　那么CMMI究竟是什么呢？它并不是一个过程，也不是告诉你怎么去做一件事情。如果用一句话来概括什么是CMMI，它就是各个进程的一个关键的元素，在很多领域里面一个集成的点。它是这样的一个基本架构，能够用来度量你的有效性和实用性；能够找出这样的一些机会，继续改进的机会，包括在商业目标、策略还有降低项目的风险等方面。
一、CMMI的起源
随着人们对CMM研究的不断深入，其他学科也结合本系统的特点，陆续推出了自己的CMM模型。例如，人力资源能力成熟度模型、系统工程能力成熟度模型等等：
（1） SW-CMM (Software CMM) 软件CMM
（2） SE-CMM (System Engineering CMM) 系统工程CMM
（3） SA-CMM (Software Acquisition CMM) 软件采购CMM
（4） IPT-CMM (Integrated Product Team CMM) 集成产品群组CMM
（5） P-CMM (People CMM) 人力资源能力成熟度模型
为了以示区别，国内外很多资料把CMM叫做SW-CMM。按照SEI原来的计划，CMM的改进版本2.0应该在1997年11月完成，然后在取得版本2.0得实践反馈意见之后，在1999年完成准CMM2.0版本。但是，美国国防部办公室要求SEI推迟发布CMM2.0版本，而要先完成一个更为紧迫的项目CMMI。
CMMI（Capability Maturity Model
Integration）即能力成熟度集成模型，这也是美国国防部的一个设想，他们想把现在所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架有两个功能，第一，软件采购方法的改革；第二，建立一种从集成产品与过程发展的角度出发、包含健全的系统开发原则的过程改进。就软件而言，CMMI是SW-CMM的修订本。它兼收了SW-CMM
2.0版C稿草案和SPA中更合理、更科学和更周密的优点。SEI在发表CMMI-SE/SW
1.0版时，宣布大约用两年的时间完成从CMM到CMMI的过渡。
CMMI项目更为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，其主要目的是消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。CMMI将以更加系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务的开发、获取和维护能力。
二、实施CMMI的意义
很多人认为，实施CMMI的意义在于项目工程走向世界，可以在西方国家接到订单。实际上，这只是我国企业实施CMMI的意义的很小一部分。更为重要的意义则是，CMMI的实施能够提高我国企业的管理水平。降低企业的工程成本。事实表明，企业实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计，用于软件项目上的CMMI的投资，其回报率在5:1到8:1之间。由此可见，为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。
近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的管理能力，从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。对于企业老总来说，CMMI还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。
在美国，很多企业通过CMMI评估，一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求，另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目，绝大多数都要求承包商有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。
三、CMMI的两种实施方法
CMMI有两种不同的实施方法，不同的实施方法，其级别表示不同的内容。CMMI的一实施方法为连续式，主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目，其评估通过的可能性就较大一点。但是，它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种实施方法为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度，亦即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时，一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目，甚至于任何项目的任何部分。一般地讲，一个企业要想在阶段性评估中得到三级，其企业内部的大部分项目要达到三级，小部分项目可以在二级，但绝不能够有一级。阶段性实施方法的难度要大一些。
虽然，CMMI的表述方式不同，但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表述方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此，不管企业需要做什么样的评估，企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估，还是做阶段性评估则要看企业对等级评估证书的具体要求。
四、CMMI可以帮助我们做什么
　　近年来，很多软件企业纷纷实施CMMI管理模式，不少企业如：东软，托普，华为等企业通过了三级或四级评估。
这一方面反映了我国企业在进入WTO后的危机意识，以及与世界接轨的迫切愿望。另一方面则反映出我国软件企业在改进管理方法上所作的努力。但是CMMI到底能够为我们做什么呢？实际上这个问题对不同的人有不同的答案。对采购部门的人员来说，掌握了CMMI技术可以有目的地考察项目实施人员或公司的实施能力，从而保证所采购的项目能够顺利完成。对于项目经理来说，掌握CMMI技术能够提高自己的项目管理能力，
从而能够使项目高质量，低成本，按期限地完成。
对于企业老总来说，CMMI技术不仅能够提升企业的管理水平，还能够引入科学的管理理念，提升企业的整体管理水平。
在美国，很多企业通过CMMI评估一方面为了满足承包国防工程或一些大企业的工程的要求，
另一方面也是为了提高企业自身的管理能力。美国政府的工程项目，绝大多数都要求承包商具有一定的CMMI级别作为参加投标的资格。越来越多的大型企业业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。
因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。另一方面，企业通过CMMI评估也是为了提升企业内部的管理水平，降低企业的工程成本。企业在实施CMMI技术的投入都会得到丰厚的回报。据SEI统计，用于软件项目上的CMMI的投资，其回报率在5：1到8：1之间。由此可见，为什么这么多的企业纷纷实施CMMI项目管理技术。
五、CMMI的基本表述
　　如果一家企业对外宣称自己通过了CMMI三级评估，外行的人会觉得还不错，因为三级比二级要高。
内行的人则要问通过了三级什么？
因为，CMMI有两种不同的表述方式，不同的表述方式，其级别表示不同的内容。CMMI的一种表述方式为连续表述，主要是衡量一个企业的项目能力。企业在接受评估时可以选择自己希望评估的项目来进行评估。因为是企业自己挑选项目，其评估通过的可能性就较大一点。但是，它反映的内容也比较窄一点。它仅仅表示企业在该项目或类似项目的实施能力达到了某一等级。而另一种表述方式为阶段性。它主要是衡量一个企业的成熟度，也即是企业在项目实施上的综合实力。企业在进行评估时，一定要由评估师来挑选企业内部的任何项目，甚至于任何项目的任何部分。一般地讲，一个企业要想在阶段性评估中得到三级，其企业内部的大部分项目要达到三级，小部分项目可以在二级，但绝不能够有一级。阶段性表述的难度要大一些。
　　虽然，CMMI的表述方式不同，但其实质内容是完全一样的。是同一种方法的两种不同的表达方式。企业在准备评估时要做的准备工作也是完全一样的。这些工作对企业的管理上的帮助也是一样的。因此，不能企业需要做什么样的评估，企业所获取的实惠应该是差别不大。具体要做连续性评估，还是做阶段性评估则是看企业对等级评估证书的具体要求。
六、CMMI的五个台阶
台阶一：CMMI一级，完成级。在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。
台阶二：CMMI二级，管理级。在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。
台阶三：CMMI三级，定义级。在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。
台阶四：CMMI四级，量化管理级。在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。
台阶五：CMMI五级，优化级。在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。
由上述的五个台阶我们可以看出，每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入手。在管理上下功夫。争取最终实现CMMI的第五级。
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第一章、 CMMI能力成熟度模型简介
一．CMMI概述
CMMI将软件过程中的很多步骤都通过步骤规范起来，它给出了过程改进的模型和大框架如各过程域的特定目标及特定实践和共性目标及共性实践，并没有告诉我们具体应该怎么去做。因为软件过程中的每一步都需要经过思考、决策、有依据才能得出过程的结果，所以减少了每一步发生错误的可能性。
CMMI是Capacity Maturity Model Integrated的简称，即集成的软件能力成熟度模型，CMM是CMMI的早期版本，它主要用于软件工程，而CMMI是一种综合性模型，它是工程实施和管理方法，它在软件与系统集成以外的如科研、工程等领域都得到了广泛的应用。
CMMI是一个由理论和经验部分组成的模型。它有连续式和阶段式两种表述方式，其中连续式主要用于衡量一个企业的项目能力，而阶段式主要用来衡量一个企业的成熟度。在连续式表述下，企业在接受评估时可以选择自己希望评估的过程域和项目来进行评估，所以评估通过率相对比较大，但它反映的那个相对比较窄，因为它仅仅反映该企业的该过程域及项目或类似项目达到了对应的等级。而用阶段式来进行评估时，需由评估师自己来挑选内部的任何项目或其中的某一部分来进行评估。
阶段式的CMMI有5个等级，如下：
第一级（初始级）：在该等级下，项目的目标虽然得以实现，但它的实现带有很多的偶然性和风险性，该级对人员的依赖性比较大，性能依赖个人的能力，且随个人固有的性能、知识和动机的不同而变化。
第二级（受管理级）：在该等级下，意味着组织要确保策划、文档化、执行、监督和控制项目级的过程，并且需要为过程建立明确的目标，并能实现成本、进度和质量目标等。在这种情况下，组织已经营造了一个稳定的、受控的开发环境，项目已经在受控制的状态下运行。该级包括如下7个过程域：需求管理（RM）、项目策划（PP）、项目监督与控制（PMC）、供方协定管理（SAM）、测量与分析（MA）、过程和产品质量保证（PPQA）和配置管理（CM）。
第三级（已定义级）：在等级三下，项目执行过程是通过裁剪组织的标准过程集合和组织过程财富库产生的&已定义过程&，并具备与该过程相适应的运行环境。该级有如下11个过程域：需求开发（RD）、技术解决（TS）、产品集成（PI）、验证（VAE）、确认（VAL）、组织过程聚焦（OPF）、组织过程定义（OPD）、组织培训（OT）、集成项目管理（IPM）、风险管理（RSKM）和决策分析和决定（DAR）。
第四级（定量管理级）：在等级四下，组织建立了产品质量、服务质量以及过程性能的定量目标，运用统计技术和定量目标作为判断过程管理成功的标准。在过程的生命周期里，对产品质量、服务质量和过程性能做到统计意义上的了解和管理。同时过程波动的特殊原因采取措施，保持过程的稳定性，该级包括如下两个过程域：组织过程性能和定量项目管理。
第五级（持续优化级）：该等级的突出特征是过程性能的持续改进。组织建立起整个组织的定量过程的定量过程改进目标，并且把它们作为过程改进的判断标准；这些目标将适时修改，以反映不断变化的本组织的商业目标。也就是对过程的普通原始采用系统的措施，提升过程本身的能力或性能；实际实施的过程和组织的标准过程集合都是改进活动的对象。该级包括如下两个过程域：组织革新和部署；原因分析和决定。
二．CMMI给我们带来了什么好处？
概括来说，CMMI给我们带来了如下好处：改进进度和预算的可预测性、改进开发周期、提高生产率、改进质量（质量缺陷）、增加客户的满意度、提高员工的士气、增加投资回报和低质量成本。
对于不同的人来说，CMMI给他们带来的好处各有不同，例如，对于企业的老板来说，CMMI不仅提高了企业整体的管理水平，而且为企业引进了科学高效的管理观念、创造了更好的利益。而对于项目经理来说，对CMMI技术的学习掌握能够提高自身的项目管理能力，因此能够更好的提高项目质量，低成本、按期限的完成既定的任务等等。
CMMI的实施包括如下几个步骤：差距分析、过程定义、过程部署和实施、预先评估和正式评估五步。它的实施能够提高我国企业的管理水平，使我国的企业在管理上能够尽快地引入国际上的先进技术。调整了我国企业的管理体制，使其从无序变成有序、主观变成客观、人治变为法制或制度化管理。CMMI应用将产生的直接效果是提高了工程项目的质量、降低了工程的成本，保证了工程的周期、提高我国企业的在国内与国际市场上的竞争能力。
越来越多的大型企业开始要求其工程承包商具有一定的CMMI级别。级别高的企业在赢得项目的竞标中具有一定的优势。因此，如果没有CMMI的等级评估，企业就会失去很多商机。另一方面，企业通过CMMI评估也是为了提升企业内部的管理水平，降低企业的工程成本，得到更加丰厚的回报，对企业来说受益不少。
就实践中的公司来说，CMMI的实施也会给公司项目管理者带来了福音。如从CMMI实施中进行差距分析来说，测量与分析、风险管理、组织培训等地方明显做得不够。因为没有测量与分析的数据的采集，导致过程中的很多地方无法进行估量。因为对风险管理得不够，使得风险散播到项目过程中的各个地方，无法从某处获得对风险的集中管理。因为上级的组织培训的不重视，导致很多技能不能被相关人员较快较好的掌握。除此以外，还存在很多的问题，CMMI的实施给公司项目管理者带来了福音。
三．对CMMI的推动和若干问题的思考
1. 实施CMMI最好采用什么方式来驱动？
答案是以公司的商业目标和实际需求来驱动，有些公司的经营战略上，质量是核心竞争力，质量关注会多一些是过程改进的重点，有些将价格低作为公司的核心竞争力，成本关注会多一些是过程改进的重点，真正遵循IDEAL(I-初始；D-诊断；E-建立；A-执行；L-学习)组织过程改进模型。
CMMI只是告诉我们需要做什么(目标和实践)，给出了过程改进的模型和大框架，但具体如何做，以及采用什么工具、方法和技术等去做，这些答案需要我们自己去找。
我们不应该过分的追求一定要采用那一种方法或工具来做好某件事情，为达成目标应该来说方法或工具是很多的，公司应根据公司实际的情况来选择，例如设计图我们并不一定需要采用专门的Rose的工具来做；对需求等的跟踪并不一定要采用专门的需求跟踪工具来做，很多时候Excel就能够达到很好的跟踪效果。在以公司的商业目标和实际需求来驱动的过程中，可以灵活的采用适合的方法或工具，不应该太过拘泥，只要可以达成的公司的商业目标和实际需求，同时又很合适自己公司就是好的过程，从这点上看，还有一个表现，即使不同公司的商业目标和实际需求是一致，也许不同公司对过程有也不同的想法和做法，所谓条条大路通罗马就是这个意思。
2. CMMI与ISO9001存在哪些区别？
ISO9001现在很多人理解为仅仅是认证，我个人认为ISO9001更重要的是一个质量方面的过程改进模型；ISO9001标准的4.1明确的提出，标准的目标有两个：（第一是需要证实其具有稳定地提供满足顾客要求和适用的法律法规要求的产品的能力；第二是通过体系的有效应用，包括体系持续改进(的)过程的有效应用,以及保证符合顾客要求和(与)适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。）其中第二条讲的就是过程改进，一个公司在刚开始实施过程改进时，公司的人员的由于能力不够或经验不丰富，你说策划的做法不是第一策划就一定好，一般一定有不足的地方，也就是过程本身不完美，过程能力或性能的不够，过程本身就会做出不良的产品和工作，所以需要不断根据公司的质量方针和目标不断改进，改进到过程本身具备满足目标的能力或性能，这时由于过程能力或性能够，过程本身做出的产品和工作就是符合要求的，这就是真正意义上的质量保证（本身不出错）。从过程改进的角度来说，CMMI与ISO9001的出发点和目标是一致的；
一是：ISO9001仅仅是质量过程改进模型；而CMMI是组织过程改进模型可以包括质量、进度、成本等方面的过程改进；
二是：取得ISO 9000认证不意味着完全满足CMMI的某等级要求。取得CMMI第二级或第三级也不能笼统地认为可以满足ISO 9000的要求。因为两个模型的内容有轻微的差异；如ISO9001说顾客财产管理，CMMI没有此方面的比较具体的要求。
3. CMMI过时了吗？
迭代开发技术、软件产业最佳实践、和经济动机推动组织采用基于结果的方法：开发业务案例、构想和原型方案；细化后纳入基线结构、可用发布，最后定为现场版本的发布。虽然CMMI保留了基于活动的方法，它的确集成了软件产业内很多现代的最好的实践，因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的联系。
分析CMMI和迭代开发之间有什么联系，方法之一就是看CMMI模型的每个PA是否为这种开发方法激发了合理的软件管理原理。如项目策划过程域的三个目标（建立和维护项目计划因素的估计值、建立和维护项目计划、建立和维护对项目计划的承诺）对于迭代开发来说仍然是非常需要的，并不是多余，所以CMMI和迭代思想联系得很紧密，所以说CMMI并没有过时。
4．CMMI与ISO9001、敏捷开发的关系？
最近几年来，敏捷开发已经成为一项主流开发技术。很多成功的企业都在使用这个技术。那么CMMI与ISO9001、敏捷之间存在怎么样的关系呢？分析如下：
CMMI回顾：在80年代早期，在SEI的资助下美国空军成立了一项研究来分析为什么许多软件合同都会超出工期和预算。他们的结论是：糟糕的过程。由此，产生了CMM&CMMI。能力成熟度模型CMMI是一个过程改进方法和模型，它为组织提供了实现高效的软件交付过程所必需的基本元素，关注通过切实改进过程域的成熟度，实现过程改进的目标。它可以用来指导一个项目、一个部门甚至整个组织的过程改进。CMMI能帮助我们整合以往各自为政的组织功能，建立过程改进的目标与优先级，指导我们进行质量改进，还提供了评价现有过程的参照点。
ISO9001回顾：近年来，国际上影响最为深远的质量管理标准当属国际标准化组织于1987年公布的ISO9000系列标准，这一国际标准发源于欧洲经济共同体，但很快就波及美国、日本及世界各国。到目前为止，已有70多个国家在它们的企业中采用和实施这一系列标准。
敏捷回顾：使用敏捷式方法要求IT和业务方面的参与者紧密沟通，更快的交付业务需求从而更快的获取效益。降低改变的成本、提高系统的灵活性，以及降低投资的风险。敏捷式开发能在质量上有很大的提高。大概在60年代的时候，软件开发是没有计划性的，基本是写出来，谁也不知道什么时候能交付，但也就是在那个时候，软件工程学的概念在美国召开的一次会议上头一次被提出来，传统工程学通常是把项目分成三步或者四步，先把需求确立起来，进行设计构建。应用到软件里是开始先由分析人员对需求进行分析，然后设计，架构师把整体的东西设计出来，再确定下来交给编程的团队，编程的团队按照需求规格，把东西给做出来，所有的这些东西都是由不同的人在不同的时间完成的。
这种模式的优点是：开发计划性非常强，因为你知道什么人在什么时候做什么事情。但也存在一些缺点，这些缺点主要由软件开发和传统的建筑工程学的不同引起。客户需求的不断变化，特别是商业软件，跟随市场的变化，客户需求也在不断变化。客户本身在脑子里并不是很清楚自身需要什么，在它看到了产品后，在使用的过程中，他对自己想要的东西才有了一些更加确定的想法，知道了怎样的东西才是自己所需要的。但在这个阶段的需求变化使得项目步履维艰、使得成本大幅度增加。所以工程学里一个核心的概念，变化是最可怕的一件事情，从设计角度也好、分析的角度也好，不管怎么，不要变化，这样就使成本增加。
敏捷式开发最核心的东西是它不排斥变化，对变化采取的是适应性的态度。敏捷式的开发针对一小部分进行设计测试，对每一个循环时间非常短，软件从小到大，从很小的一点到不断的增加扩大，而且增长的过程中是对软件不断修改的过程。
敏捷开发还有一个很大的特点就是它是以人为本，而不是以方法为本的。我们的软件开发是脑力劳动，而不是简单的工作。如果你设计出一套方法来，不管什么方法，让每个人去适应的方法，最后开发效应反而不如你组建一个具有进取心的团队，这个团队通常情况下是先选择一种方法，细节也一样，在开发过程中，不断对方法反思，直到达到这个团队的最高开发效应为止。
敏捷是一个高度协作的、演进的以及关注质量的软件开发方法，是一种允许快速业务变更的开发实践。敏捷的核心是敏捷的4个核心价值观和12条原则，外围则是满足不同团队需求的各种敏捷实践，敏捷的不同之处在于其更关注团队协作、关注质量、关注可工作的软件。敏捷来源于实践而不是理论。
在追求卓越的过程中，组织会尝试多种途经，采用不同的原则、方法及技术。一个对敏捷实践感兴趣的组织可能也会对PMI的OPM3、ISO或能力成熟度模型集成（CMMI）感兴趣，反之亦然，因为这些都是通向卓越的手段。CMMI与敏捷框架在很多方面能够和平共处，互相补充，甚至可能协同工作。
从本质上讲，CMMI、ISO和Agile都是人们为了解决在软件生产过程中出现的质量低下、进度延迟、预算超支等问题，而产生的标准或过程改进的模型或方法实践，只是它们的关注点有所不同而已。CMMI和ISO关注为了实现组织软件生产目标，我们应该做什么？但却不关注如何做。而敏捷开发作为一个实践性方法，更关注怎么做。因此，在具体操作过程中，可以通过有效结合，能够使组织更快、更好地实现过程改进目标。为了能够有效结合各种CMMI和敏捷开发，组织必须明确它们的区别和联系，以及每种方法的主要关注点。
如上表所示，CMMI和敏捷开发的主要冲突来自于双方产生的环境、目标客户和团队文化要素，例如CMMI早期客户,主要关注大型项目、复杂系统、使命关键(Mission Critical)系统，而敏捷开发主要关注小项目、简单应用和灵活多变的系统；CMMI的假想市场和用户主要面向成熟市场，面向那些关注流程创新的企业，而敏捷开发主要关注在新兴市场和多变的市场环境；文化方面，CMMI强调流程和管理，而敏捷更强调高度信任的氛围中，被激励起来的个人之间的协作创新。
但在整体上，CMMI和敏捷开发能够很好地相互补充、相互支持。首先在关注点上CMMI关注组织级或企业级改进，关注回答项目应该做什么，而不是具体怎么做的方法，而敏捷开发则更关注项目级改进，关注项目具体怎么做的方法和最佳实践，这使双方在定位方面形成很好的相互补充的态势，一方面CMMI为敏捷提供组织级扩展的能力和必须的组织治理框架，便于组织级对敏捷最佳实践的推广和重用；另一方面，敏捷为CMMI提供了项目级的具体实践方法，确保团队在CMMI框架下能够快速响应，不断创新，持续交付价值。两者的有效结合，能够有效实现个人绩效向团队绩效、向组织绩效的转变过程。同时，也可以通过敏捷实践，规避CMMI实施过程中重文档、重流程的不良倾向，使CMMI实施时更加关注组织的实际价值、关注客户、关注创新。
至此已经讲明CMM与敏捷实践之间的关系和协作效果。为了取得最好的效果，学习CMMI的各个过程域、各个成熟度级别并掌握如何在敏捷与CMMI之间过渡的能力非常重要。
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