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实用管理基础作业三参考答案
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篇一：编制施工进度的步骤有哪些 编制施工进度计划的步骤有哪些 1）划分施工项目并列出工程项目一览表 在编制施工进度计划时，首先划分出各施工项目的细目，列出工程项目一览表。划分列表时注意以下事项： ① 划分的施工项目应符合工程的实际情况，并与所确定的施工方法相一致。临时设施和附属项目可合并列出； ② 结合工程的特点分项填列，不可缺漏项，以保证计划的准确性。 2）计算工程量 根据施工图和有关工程数量的计算规则，按工程的施工顺序，分别计算施工项目的实物工程量，逐项填入表中。计算填表时应注意以下问题： ① 工程数量的计算单位，应与相应的定额或合同文件中的计量单位一致。 ② 除计算实物工程量外，还应包括大型临时设施的工程，如场地平整的面积、便道、便桥的长度等。 ③ 结合施工组织要求，按已划分的施工段分层分段计算。 3）计算劳动量和机械台班数 劳动量是工程量与相应时间定额的乘积， 其计算公式为： P=QH或P=Q/S 式中：P——劳动量（工日或台班）； Q——工程量； S——产量定额； H——时间定额。 劳动量一般可按企业施工定额进行计算，也可按交通行业现行的预算定额和劳动定额计算。劳动量的计量单位当为人工时是“工日”，为机械时是“台班”。 4）确定施工期限 施工期限根据合同工期确定，同时还要考虑工程特点、施工方法、施工管理水平、施工机械化程度及施工现场条件等因素。 根据工作项目所需要的劳动量或机械台班数，及该工作项目每天安排的工人数或配备的机械台数，计算各工作项目持续时间。 有时，根据施工组织要求，如组织流水施工时，也可采用倒排方式安排进度，即先确定各工作项目持续时间，依次确定各工作项目所需要的工人数和机械台数。 5）确定开竣工时间和相互搭接关系 确定开竣工时间和相互搭接关系主要考虑以下几点： ① 同一时期施工的项目不宜过多，避免人力、物力过于分散。 ② 尽量做到均衡施工，使劳动力、施工机械和主要材料的供应在整个工期范围内达到均衡。 ③ 尽量提前建设可供工程施工使用的永久性工程，以节省临时工程费用。 ④ 急需和关键的工程先施工，以保证工程项目如期交工。对于某些技术复杂、施工周期较长、施工困难较多的工程，应安排提前施工，以利于整个工程项目按期交付使用。 ⑤ 施工顺序必须与主要系统投入使用的先后次序吻合，安排好配套工程的施工时间，保证建成的工程迅速投入使用。 ⑥ 注意季节对施工顺序的影响，使施工季节不导致工期拖延，不影响工程质量。 ⑦ 安排一部分附属工程或零星项目做后备项目，调整主要项目的施工进度。 ⑧ 注意主要工序和主要施工机械的连续施工。 6）编制施工进度计划图 绘制施工进度计划图，首先选择施工进度计划表达形式，常用的有横道图和网络图。横道图比较简单直观，多年来广泛地用于表达施工进度计划，作为控制工程进度的主要依据。但由于横道图控制工程进度的局限性，随着计算机的广泛应用，更多采用网络计划图表示。全工地性的流水作业安排应以工程量大、工期长的工程为主导，组织若干条流水线。 7）进度计划的检查和优化调整施工进度计划方案编制好后，需要对其 进行检查与优化调整，使进度计划更加合理，需检查调整的内容包括：①各工作项目的施工顺序、平行搭接和技术间歇是否合理。 ②总工期是否满足合同规定。④ 主要工序的工人数能否满足连续、均衡施工的要求。 ⑤ 主要机具、材料等的利用是否均衡和充分。 以上内容均根据学员实际工作中遇到的问题整理而成，供参考，如有问题请及时沟通、指正。篇二：生产计划编制步骤 生产计划编制步骤 生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。 生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。 销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。 生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。 将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。 生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。 在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。 宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。
生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。 生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为主生产计划对象的最终项目其含义也不完全相同。 运用信息化管理手段实现准确的生产计划编制以及控制与执行，可以让企业更快速响应市场需求，大幅降低库存资金占用，降低成本。永凯软件为制造业企业提供最为专业和完善的信息化管理解决方案。 生产计划内容 1．生产什么东西—产品名称、零件名称（含质量要求）； 2．生产多少—数量或重量； 3．在哪里生产—部门、单位； 4．要求什么时候完成—期间、交期。 计划应考虑的条件 1．计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2．必须是有能力基础的生产计划； 4．计划的下达必须在必要的时期。 全面收集信息 完善的生产计划的制定，信息是必不可少的，这些信息包括： （1）市场信息 今天的市场现状，明天的发展趋势，竞争者的情况等。 （2）客户资料 己订货的，准备订货的，有可能追加订货的等等。 （3）生产能力 企业的整体生产能力、车间及班组的生产能力。 （4）物料供应 供货周期、总体情况、材料质量。 企业的最终目标只有一个，就是追求企业利润长期最大化，这有两层含义：一方面是利润最大化，另一方面是长期经营。企业的目标当然也是企业中所有部门、职能的共同的目标，生产计划管理也不例外。在企业中，减少浪费是追求利润的一种最基本的方法。 对于制造企业，生产计划的制定方法根据是面向订单生产(MTO)还是面向安全库存生产(MTS)的生产环境而有所不同。尤其是在MTS环境下多品种小批量生产方式下的制造装配型企业，生产主要是为了满足订单和短期市场的需求。由于不同品种的结构、生产能力有较大的差异，又没有办法预测出相对长时期的市场需求，所以长期生产计划只能起一种指导作用。这类企业生产计划管理的重点是以主生产计划和生产作业计划为主，包括由主生产计划扩展的物料需求计划、生产能力计划和成品装配计划等。这也是本文研究的主要内容。企业追求规模化的意义：最大程度的压缩成本，减少浪费。 通过生产计划管理实现制造业的生产和销售一体化，由信息化系统来综合平衡、优化设定生产销售的模式，由信息系统来进行生产计划排程，最终实现企业效益最大化。企业生产计划体系管理过程涵盖销售、生产、质量、物流等多个方面，是制造业的核心、是优化企业管理、是提升企业生产计划管理效益的关键。篇三：生产计划编制流程 生产计划编制流程
一、生产计划的目的：加强生产管理，提供生产效率，降低生产成本，使生产均衡有序，按照客户要求，保质保量地按时完成生产任务。 二、生产计划编制所涉及到的部门职责： 销售部：审核客户订单以及产品价格；组织订单评审及订单交期的回复；订单样品制作指令；客户的沟通协调工作。 技术部：根据订单要求制定出相对应的BOM清单以及提供相关参数。 工程部: 负责客户订单样品的制作；负责治具/模具制作；负责制作作业指导书；负责生产现场的技术支持。 品质部: 负责计划执行过程中监测产品质量和监视生产过程的符合性，确保生产计划顺利实施。 物控部：负责物料采购的跟进；负责外协安排及跟催； 生产部：制定生产计划；按计划要求（在规定时间内）按质、按量、按期或提前完成任务。 三、生产计划流程：（详见附页） 四、注意事项： 1、销售部根据现有订单和预测订单制定月销售计划并保证其准确性。 2、物控部物料申购的准确并跟踪，做好信息沟通。 3、采购部采购计划中物料到货时间的确认。并保证物料及时到货。如有特殊情况。要提前告之相关部门。 4、生产部组织各生产车间按计划完成并上服生产报表，做到准确、按时。 5、各部门异常突发事故时沟通要及时，以便于及时调整、调度。
生产计划流程：
篇四：工程进度计划编制及控制程序
一.分级计划体系 本项目所有层次的进度计划都将应用CPM【关键路径法】 （CPM：Critical Path Method关键路径法：用于确定项目进度网络中各种逻辑网络路线上进度安排灵活性大小（时差大小），进而确定项目总持续时间最短的一种网络分析技术。从规定的开始日期开始，利用正向计算计算最早开始和完成日期。从规定的完成日期（通常是正向计算得到的最早完成日期）开始，利用反向计算计算最迟开始和完成时间。）进行进度计算，并用网络图（Time-scaled Network）、条形图（Bar-chart）或电子表格的形式出版。 即使用P3（Primavera Project Planner）/Microsoft Project 开发逻辑关系驱动的进度计划。所有层次的进度计划都将加载资源，严格按照WBS 编码的要求编制计划和出版报告。 1. 项目合同主计划（Master Project Schedule） 本计划作为总承包合同的一个附件，将项目各分区各阶段主要控制点和主要活动进行汇总，是公司对业主在项目总进度方面的承诺，具有法律效力，同时也作为编制项目各级计划的依据。合同主计划确定设计、采购和施工中的主要控制点。通常以条形图的形式出版（带控制点）。主要包括对以下控制点进行描述： (1). 合同生效日期。 (2). 设计控制点：基础设计完成，详细设计完成等。 (3). 采购控制点：国外设备采购开始，国内设备采购开始，长周期设备采购如：输送系统，压缩机组、反应器等，以及配管材料、仪表及安装材料、电气设备和材料、钢结构等其他大宗散装材料的采购。 (4). 施工控制点：现场准备、土建开工、土建基础交安、主要建筑物交安、道路、地坪施工、钢结构预制安装、设备安装、配管安装、电气、仪表安装、装置受送电、公用工程引入、单机试车、试压吹扫、气密、仪表联校、装置中交等等。 2. 项目统筹计划（Overall Project Schedule） 本计划是项目合同主计划的进一步延伸。主要对项目工作范围内的设计、采购和施工所有工作包进行统筹安排，侧重点在于项目资金运作的合理性，对设计、采购和施工工作包间的逻辑关系进行定义。对工作包活动的分解应与首次核定估算的分解层次相对应，利用项目管理软件加载资源，作出初步的项目费用曲线，以便对项目计划进行决策，并在此基础上进行资源铲平，确定最优的项目计划基准。本计划以各专业的工作包为对象进行描述，原则上是不进行分区（即不分主项），但对于一些大型机组及大型的建筑物，在编制计划时也要在网络计划中体现出来。编制统筹网络计划的中心问题是合理地划分工作包（WBS）。 首先，工作包应与估算对应； 第二，能够正确地联接EPC 间的逻辑关系； 第三，应能够应用项目管理软件Rolled-up 功能，进行逐级汇总； 第四，要符合设计、采购和施工各自的特点，即设计专业及其工作包的进度，分类的设备、材料采购进度，各施工单位工程的施工进度。统筹网络计划可用网络图的形式出版，亦可用条形图的形式出版。 网络图注重关键路径分析及活动间的关系，是把握进度方向的有力工具；而条形图则注重组织分工等方面的管理。通常，这两种形式的计划都需要出版，而且应跟踪项目的执行每月进行更新。 3. 分区的详细计划（Unit/Area Detailed Schedule） 项目统筹网络计划全面地描述了总承包工作范围内的所有任务（包）的执行情况，分区的详细的计划则是安排每个工作包在每个分区每个单元中如何具体地实施，即对每个施工分区，按单元/主项为单位，确定单元/主项内各专业的活动的起止日期。通常是在统筹网络计划项目基准的费用曲线出版后出版。 分区的详细计划也是一个网络计划，它侧重于对项目具体运作时间、人工、机具等资源使用的合理性进行分析和评价，也是对项目基准费用曲线的具体验证。本计划的编制： 首先要把工作包按单元/主项进行分解，联接这些分项间的逻辑关系，计算出进度安排。但此时的计划可能是行不通的，需要把相应的人工、机具、材料等资源加载到分项活动上，再进行优化来确定进度计划。这样就可以进一步确定设备、材料的到货时间，以及人工、机具和活动的具体安排，从而对基准的费用曲线进行微观的调控，达到进度控制的最优化方案。 第二，以资源的分配量作为进度检测的基准，进行进度检测，到进度管理的进一步细化。这样，由进度检测表汇总到分区计划，再由分区计划汇总到统筹计划，从而实现了分级计划体系的贯通，达到控制项目进度的目的。同时，在计划跟踪过程中，赢得的费用曲线（BCWP）也相继完成。通过与基准费用曲线对比、分析，即可对项目执行的效绩进行进度和费用的综合评价。 分区的详细计划也有网络图和条形图两种形式，但因计划活动较多，通常不以网络图出版，常常以条形图的形式出版，在项目实施过程中各种进度、费用、资源等的图形和表均采用项目管理软件出版，以协助进度计划的控制。设计、采购和施工的进度计划可由本计划（项目文件）通过过滤或检索完成。 4. （Work Schedule） 工作计划即设计、采购、施工及联动试车阶段的作业级计划，是计划控制体系中的最低一级，即项目组织机构中每个成员具体的工作计划。由于项目分区的详细计划把项目工作范围内的专业工作包按单元/主项确定了时间进度的安排，所以作业计划是对专业工作包进行进一步细化，即描述专业工作包的每个分项（GAT）的时间安排，甚至对每个GAT 的工序，以及完成任务所需要的人力、机具和材料都要具体地安排。 由于作业计划所包含的内容众多，活动数据应按主项-专业-工作包-GAT 的顺序进行组织，即要严格按照WBS 编码体系的分解汇总顺序进行。工程设计的作业计划应由专业负责人负责编制，项目计划工程师协助，为了使设计活动的管理更清晰且工作效率更高，还应编制设计条件控制索引和设计文件状态报告并配合工时卡进行执行效绩的测量。 采购作业计划应由采购经理下属采购管理组负责编制，项目计划工程师予以协助。采购进度的管理和控制应编制设备材料状态报告、采购订单管理台帐，很好地应用PMCS 并配合工时卡进行执行效绩的测量。 施工作业计划由施工单位编制，计划工程师组织审核。施工作业计划的管理和控制需要编制设计出图计划、材料计划、人力动员计划、机具使用计划及分部、分项工程的施工状态报告来予以保证，施工执行效绩的测量通过PMCV 软件的应用来实现。 作业计划可用条形图和电子表格两种形式出版，也可以有其他形式，如周计划、双周计划等等。作业计划审批/下达的程序应进行统一规定，项目的进度检测在作业级计划具体实施并汇总到高层次。二.计划与进度控制的工作程序 1. 设计计划与进度控制的工作程序 (1). 设计计划编制、WBS 及人工时估算。 A、编制设计计划 - 编制分区的详细进度计划，并在此基础上建立设计详细进度计划； - 编制主要文件出版计划，尤其是要在设计过程中提前出版的设计文件； - 根据采购的要求编制长周期设备材料规格书编制计划； B、工作结构分解WBS - 确定设计区域（主项）的划分； - 确定各专业工作包活动； - 确定各专业工作项活动清单； - 确定工作活动代码及代码结构； C、人工时估算 - 确定各专业文件目录及文件数量估算； - 组织各专业按定额进行人工时估算； - 汇总各专业人工时估算； - 核查各专业人工时估算； - 确定各项活动工作周期； (2). 工程设计的III 级进度计划及第IV 级作业计划 A、编制项目实施计划达到工作包分解到工作项的深度； B、编制条件计划控制表，并与各专业协调通过。条件计划控制表是掌握设计条件状况的汇总表。计划工程师要协助设计经理全面掌握设计条件的发送情况； C、编制各专业活动状态检测点表； D、编制各专业人力负荷计划； E、进行按月的人工时汇总控制； F、组织双周或月进度执行情况检查，提出检查报告，并落实报告中提出的问题；G、在项目秘书协调下，控制制造厂文件状态； H、组织各专业负责人编制专业详细作业计划，作业计划是专业负责人用于进度具体安排的工具，其深度必须分解到达作业项，同时也包括进行人工时分布和记录进展状况； (3). 进度检测与报告 A、组织各专业负责人按月进行工作进展情况检测，检测时参见各专业“活动状态检测点表”； B、组织各专业负责人编写专业月进展情况报告，并由计划工程师汇总； C、分析设计进展情况、人工时使用情况和潜在的问题； D、编制月进展情况报告。 2. 采购阶段计划与进度控制的工作程序 (1). 采购进度计划编制 本阶段计划工程师负责编制采购概要计划、采购主要控制点计划，经控制经理批准后组织实施。本级计划是由计划工程师和采购经理协同控制、设计、施工经理一起编制完成的，主要目的是确定总的采购工作进度框架； (2). 采购详细实施计划的编制 由采购专业采购工程师和进度控制工程师共同编制，经控制经理批准后实施。主要目的是确定采购计划订单的数量和进度，用于指导采购合同的签订，包括的内容有：国内外设备采购详细计划、材料采购详细计划、采购月、季度计划、采购用款计划、制造厂资料交付计划等。 (3). 采购作业计划的编制 采购作业计划是以跟踪为目的的采购计划，以采购工序管理为中心，是采购专业工程师按订单和工序进行跟踪、检测和控制使用的计划。主要内容有：月询价计划、月订单计划、月催交检验计划、月款计划。 3. 施工阶段计划与进度控制的工作程序 (1). 在施工招标阶段确定与施工分包的计划管理模式，编制招标文件的计划与进度控制部分，并重点对施工分承包方提供的工序比重检测表，在合同签订后正式用于现场的施工进展状态检测。 (2). 计划工程师负责管理和协调监督施工分承包方的计划和检测统计工作，在不设专职统计岗位的情况下，计划工程师兼统计工程师。 (3). 协调现场各施工分包商之间的进度关系，促进施工进度按照计划目标实现。 (4). 编制并下达各施工分区及单元和专业的总执行计划；审核分包方编制第三级施工实施计划；敦促各分包方按周和月滚动编制施工作业计划。审核施工分承包方编制的施工作业计划、劳动力计划、物资需求计划。协助检查和监督物资供应情况、图纸出版情况，并通过计划控制专业负责人协调采购和设计。 (5). 协助施工经理召开周进度协调会，检查分包商计划执行情况，并对有关计划问题提出处理意见。对重大问题及时向控制经理及本部报告，影响合同执行的要报告给营销部。 (6). 根据总执行计划建立施工进展的基准“S”曲线。组织各分包商按批准的工序比重检测施工进展情况，并对施工进展情况检测数据的核实，对施工分承包方提供的月工程量完成申报统计表进行核查，并汇总编制项目工程量完成统计表。对照进度检测结果，审查施工分承包方的进度付款申请单并签署意见，经费用控制工程师、施工经理和控制经理（必要时）审核批复后，交工程财务付款。 三. 实际进展测量（进度/费用综合检测） 项目各级计划编制完成以后，确定了项目具体的进度目标，如何围绕着既定的目标开展工作则是最实际的工作。项目实施过程中必然会有影响进度目标实现的因素产生，需采取措施加以解决。首先就要跟踪计划的执行，了解工作的实际进展情况。本项目将开发项目详细进展的检测系统用于本部办公室和施工现场工作的效绩测量。并相应地制订出执行程序以保证项目顺利进行。 项目进度检测是以E、P、C 各阶段的作业级计划为基准进行的，包括时间进度基准和工作量基准。进度检测即统计作业级（GAT）实物工作量的实际完成量和状态与基准计划对比，按WBS 不同层次逐级汇总到项目一级，计算项目的赢得值，根据进度、费用等情况对作业计划进行适当的调整，以确保项目任务的完成。因此，检测对象要严格按WBS 编码要求进行编码，以保证进展的汇总顺序。同一类GAT 对应相同的工序，而工序规定了进度的比重。 1． 本部办公室 本部办公室的工作即工程设计以及采购订货等工作。工程设计工作的进度检测重点在于工艺包、基础工程设计和施工图各阶段可交付文件的进展进行检测。每类文件的状态即所对应的工序（带进度权重），实耗工时的统计工作由《任务分派检测系统》完成。采购工作的进度检测重点在于请购文件的接收整理、编制询价文件、询价、谈判、评标和采购合同签订等活动的进展进行检测。本部采购工作的实耗工时的统计工作由《任务分派检测系统》完成。 2． 施工现场 施工现场的工作包括项目施工现场的土建、安装施工，在现场的采购物资管理以及现场的项目管理和控制工作等。现场采购工作的进度检测包括两部分，对采购分包商或在制造厂进行的设备、材料监造、催交，以及在施工现场进行的设备和材料接保检、物资（仓储）管理以及临时采购等。检测主要针对设备和材料到场的状态、时间进度进行实时的记录，并与基准计划进行对比，最终按WBS 规定的汇总顺序计算项目赢得值。现场施工的进度检测是对施工分包商工作范围内的施工项目进行的实物工程量的检测。施工分包商单位工程、分部和分项工程的划分应与本项目的WBS 的规定一致，检测以作业级计划为基准进行（包括时间进度基准和工作量基准），统计GAT 级实物工作量的实际完成量和状态与基准计划对比，按WBS 不同层次逐级汇总到项目一级，计算项目的赢得值，本项目施工现场将使用PMCV 软件进行进度和费用的综合检测，详细内容见《施工进度/费用综合检测实施细则》。在施工现场将安装《任务分派检测平台》以控制现场人员的实耗工时。 四. 项目进展报告 定期编制一系列项目进展报告提交业主及公司审阅，编制工作由项目控制经理领导下的项目控制组负责完成，项目组织机构中的个职能部门应按《项目管理规划》的统一要求全力配合。 (1). 月进展报告
篇五：采购计划的编制流程 采购计划的编制流程 影响采购计划编制的因素 MRP与采购计划的编制 编制采购计划是采购员工作的起点，其重点在于确定什么时候采购多少物料。采购计划用金额来表示就是采购预算。 A 采购计划的编制流程 采购计划（预算），是属于生产计划中的一部分，也是企业年度计划与目标的一部分。通常，销售部门的计划（即销售收入预算）是企业年度营业计划的起点，然后生产计划才随之确定。而生产计划则包括采购预算（直接原料成本）、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划，以利整个企业目标的达成。采购计划（预算）虽是整个企业预算的核心，但是如果单独编制，不但缺乏实用的价值，也失去其他部门的配合。 a. 采购计划编制的目的 企业的经营始自购入物料后，经加工制成或经组合装配成为产品，再通过销售获取利润。其中如何获取足够数量的物料，即是采购计划的重点所在。因此，采购计划是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。采购计划应达到下列目的： （1）预估物料需用的数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。 （2）避免物料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。 （3）配合公司生产计划与资金高度。 （4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入物料。 （5）确立物料耗用标准，以便控制物料成本。 b. 采购预算编制的流程 采购预算即是采购计划以金额来表达到形式，它的编制必须以整个企业的预算制度为基础，并且遵循一定的流程。 c. 采购数量计划编制流程 c-1生产计划 由销售预测，加上人为的判断，即可拟订或目标。销售计划，是表明名种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订的。c-2物料清单 生产计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助物料清单。物料清单是由企业研发部门所拟订的，内容列示各种产品由哪些物料所制造或组合而成。根据物料清单可以精确计算制造某一种产品的物料需求数量。物料清单所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，作为物料控制的依据。 c-3存量管制卡 若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同理，有物料必然有库存数量。所以物料采购数量也不一定要等于根据物料清单所计算的物料需用量。采购员应依据物料需求数量，并考虑购料的作业时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。篇六：采购计划编制程序 采购计划编制程序 目前公认的采购计划的主要环节有准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制定认证计划、准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量、制定订单计划，下面分别详细阐述这8个环节。1准备认证计划 准备认证计划是采购计划的第一步，也是非常重要的一步。关于准备认证计划可以从以下4个方面进行详细的阐述。 （1）接收开发批量需求。开发批量需求是能够启动整个供应程序流动的牵引项，要想制定比较准确的认证计划，首先要做的就是非常熟悉开发需求计划。目前开发批量需求通常有两种情形：一种是在以前或者是目前的采购环境中就能够挖掘到的物料供应，例如，若是以前所接触的供应商的供应范围比较大，就可以从这些供应商的供应范围中找到企业需要的批量物料需求；另一种情形就是企业需要采购的是新物料，在原来形成的采购环境中不能提供，需要企业的采购部门寻找新物料的供应商。 （2）接收余量需求。随着企业规模的扩大，市场需求也会变得越来越大，旧的采购环境容量不足以支持企业的物料需求；或者是因为采购环境有了下降的趋势从而导致物料的采购环境容量逐渐缩小，这样就无法满足采购的需求。以上这两种情况都会产生余量需求，这就产生了对采购环境进行扩容的要求。采购环境容量的信息一般是由认证人员和订单人员来提供。 （3）准备认证环境资料。通常来讲，采购环境的内容包括认证环境和订单环境两个部分。有些供应商的认证容量比较大，但是其订单容量比较小；有些供应商的情况恰恰相反，其认证容量比较小，但是订单容量比较大。产生这些情况的原因是认证过程本身是对供应商样件的小批量试制过程，这个过程需要强有力的技术力量支持，有时甚至需要与供应商一起开发；但是订单过程是供应商规模化的生产过程，其突出表现就是自动化机器流水作业及稳定的生产，技术工艺已经固化在生产流程之中，所以订单容量的技术支持难度比起认证容量的技术支持难度要小得多。因此，可以看出认证容量和订单容量是两个完全不同的概念，企业对认证环境进行分析的时候一定要分清这两个概念。 （4）制定认证计划说明书。制定认证计划说明书也就是把认证计划所需要的材料准备好，主要内容包括认证计划说明书（物料项目名称、需求数量、认证周期等），同时附有开发需求计划、余量需求计划、认证环境资料等，图3-2简单说明了准备认证计划过程。 2评估认证需求 评估认证需求是采购计划的第二个步骤，其主要内容包括3方面：分析开发批量需求、分析余量需求、确定认证需求。 （1）分析开发批量需求。要做好开发批量需求的分析不仅需要分析量上的需求，而且要掌握物料的技术特征等信息。开发批量需求的样式是各种各样的，按照需求的环节可以分为研发物料开发认证需求和生产批量物料认证需求；按照采购环境可以分为环境内物料需求和环境外物料需求；按照供应情况可以分为可直接供应物料和需要订做物料；按照国界可分为国内供应物料和国外供应物料等。对于如此复杂的情况，计划人员应该对开发物料需求做详细的分析，有必要时还应该与开发人员、认证人员一起研究开发物料的技术特征，按照已有的采购环境及认证计划经验进行分类。从以上可以看出，认证计划人员需要兼备计划知识、开发知识、认证知识等，具有从战略高度分析问题的能力。 （2）分析余量需求。分析余量需求要求首先对余量需求进行分类，前面已经说明了余量认证的产生来源：一是市场销售需求的扩大，另一种情况是采购环境订单容量的萎缩。这两种情况都导致了目前采购环境的订单容量难以满足用户的需求，因此需要增加采购环境容量。对于因市场需求原因造成的，可以通过市场及生产需求计划得到各种物料的需求量及时间；对于因供应商萎缩造成的，可以通过分析现实采购环境的总体订单容量与原订容量之间的差别，这两种情况的余量相加即可得到总的需求容量。 （3）确定认证需求。要确定认证需求可以根据开发批量需求及余量需求的分析结果来确定。认证需求是指通过认证手段，获得具有一定订单容量的采购环境。 3计算认证容量 计算认证容量是采购计划的第三个步骤，它主要包括4方面的内容：分析项目认证资料、计算总体认证容量、计算承接认证量、确定剩余认证容量。 （1）分析项目认证资料。分析项目认证资料是计划人员的一项重要事务，不同的认证项目其过程及周期也是千差万别的。机械、电子、软件、设备、生活日用品等物料项目，它们的加工过程各种各样，非常复杂。作为从事某行业的实体来说，需要认证的物料项目可能是上千种物料中的某几种，熟练分析几种物料的认证资料是可能的，但是对于规模比较大的企业，分析上千种甚至上万种物料其难度则要大得多。 （2）计算总体认证容量。在采购环境中，供应商订单容量与认证容量是两个不同的概念，有时可以互相借用，但绝不是等同的。一般在认证供应商时，要求供应商提供一定的资源用于支持认证操作，或者一些供应商只做认证项目。总之，在供应商认证合同中，应说明认证容量与订单容量的比例，防止供应商只做批量订单，而不愿意做样件认证。计算采购环境的总体认证容量的方法是把采购环境中所有供应商的认证容量叠加即可，但对有些供应商的认证容量需要加以适当的系数。 （3）计算承接认证量。供应商的承接认证量等于当前供应商正在履行认证的合同量。一般认为认证容量的计算是一个相当复杂的过程，各种各样的物料项目的认证周期也是不一样的，一般是要求计算某一时间段的承接认证量。最恰当、最及时的处理方法是借助电子信息系统，模拟显示供应商已承接的认证量，以便认证计划决策使用。 （4）确定剩余认证容量。某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总和，称为该物料的“认证容量”，可以用下面的公式简单地进行说明。 物料认证容量=物料供应商群体总体认证容量-承接认证量 这种计算过程也可以被电子化，一般MRP系统不支持这种算法，因而可以单独创建系统。认证容量是一个近似值，仅作为参考，认证计划人员对此不可过高估计，但它能指导认证过程的操作。 采购环境中的认证容量不仅是采购环境的指标，而且也是企业不断创新，维持持续发展的动力源。源源不断的新产品问世是基于认证容量价值的体现，也由此能生产出各种各样的产品新部件。 4制定认证计划 制定认证计划是采购计划的第四个步骤，它的主要内容包括对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、制定认证计划4个方面的内容。 （1）对比需求与容量。认证需求与供应商对应的认证容量之间一般都会存在差异，如果认证需求小于认证容量，则没有必要进行综合平衡，直接按照认证需求制定认证计划；如果认证需求量大大超出供应商容量，出现这种情况就要进行认证综合平衡，对于剩余认证需求需要制定采购环境之外的认证计划。 （2）综合平衡。综合平衡就是指从全局出发，综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素，判断认证需求的，通过调节认证计划来尽可能地满足认证需求，并计算认证容量不能满足的剩余认证需求，这部分剩余认证需求需要到企业采购环境之外的社会供应群体之中寻找容量。 （3）确定余量认证计划。确定余量认证计划是指对于采购环境不能满足的剩余认证需求，应提交采购认证人员分析并提出对策，与之一起确认采购环境之外的供应商认证计划。采购环境之外的社会供应群体如果没有与企业签订，那么制定认证计划时要特别小心，并由具有丰富经验的认证计划人员和认证人员联合操作。 （4）制定认证计划。制定认证计划是认证计划的主要目的，是衔接认证计划和订单计划的桥梁。只有制定好认证计划，才能根据该认证计划做好订单计划。下面给出认证物料数量及开始认证时间的确定方法。认证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量+机动数量 开始认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间
5准备订单计划 准备订单计划也主要分为4个方面的内容：接收市场需求、接收生产需求、准备订单环境资料、制定订单计划说明书。（1）接收市场需求。首先要弄明白什么是市场需求，市场需求是启动生产供应程序流动的牵引项，要想制定比较准确的订单计划，首先必须熟知市场需求计划，或者是市场销售计划。市场需求的进一步分解便得到生产需求计划。企业的年度销售计划一般在上年的年末制定，并报送至各个相关部门，同时下发到销售部门、计划部门、采购部门，以便指导全年的供应链运转；根据年度计划制定季度、月度的市场销售需求计划。 （2）接收生产需求。生产需求对采购来说可以称之为生产物料需求。生产物料需求的时间是根据生产计划产生的，通常生产物料需求计划是订单计划的主要来源。为了便于理解生产物料需求，采购计划人员需要深入熟知生产计划及工艺常识。在MRP系统之中，物料需求计划是主生产计划的细化，它主要来源于主生产计划、独立需求的预测、物料清单文件、库存文件。编制物料需求计划的主要步骤包括：① 决定毛需求； ② 决定净需求； ③ 对订单下达日期及订单数量进行计划。 （3）准备订单环境资料。准备订单环境资料是准备订单计划中一个非常重要的内容。订单环境是在订单物料的认证计划完毕之后形成的，订单环境的资料主要包括： ① 订单物料的供应商消息； ② 订单比例信息（对多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由认证人员产生并给予维护）； ③ 最小包装信息； ④ 订单周期，它是指从下单到交货的时间间隔，一般以天为单位。 订单环境一般使用信息系统管理。订单人员根据生产需求的物料项目，从信息系统中查询了解该物料的采购环境参数及其描述。 （4）制定订单计划说明书。制定订单计划说明书也就是准备好订单计划所需要的资料，主要内容包括：① 订单计划说明书，如物料名称、需求数量、到货日期等； ② 附有市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料等。
6评估订单需求 评估订单需求是采购计划中非常重要的一个环节，只有准确地评估订单需求，才能为计算订单容量提供参考依据，以便制定出好的订单计划。它主要包括3个方面的内容：分析市场需求、分析生产需求、确定订单需求。 （1）分析市场需求。市场需求和生产需求是评估订单需求的两个重要方面。订单计划不仅仅来源于生产计划，一方面，订单计划首先要考虑的是企业的生产需求，生产需求的大小直接决定了订单需求的大小；另一方面，制定订单计划还得兼顾企业的市场战略及潜在的市场需求等。此外，制定订单计划还需要分析市场要货计划的可信度。必须仔细分析市场签订合同的数量与还没有签订合同的数量（包括没有及时交货的合同）的一系列数据，同时研究其变化趋势，全面考虑要货计划的规范性和严谨性，还要参照相关的历史要货数据，找出问题的所在。只有这样，才能对市场需求有一个全面的了解，才能制定出一个满足企业远期发展与近期实际需求相结合的订单计划。 （2）分析生产需求。分析生产需求是评估订单需求首先要做的工作。要分析生产需求，首先就需要研究生产需求的产生过程，然后再分析生产需求量和要货时间，这里不再做详细的阐述，仅通过一个企业的简单例子做一下说明。某企业根据生产计划大纲，对零部件的清单进行检查，得到部件的毛需求量。在第一周，现有的库存量是80件，毛需求量是40件，那么剩下的现有库存量为 80-40=40（件） 则到第三周时，库存为40件，此时预计入库120件，毛需求量70件，那么新的现有库存为40+120-70=90（件）每周都有不同的毛需求量和入库量，于是就产生了不同的生产需求，对企业不同时期产生的不同生产需求进行分析是很有必要的。 （3）确定订单需求。根据对市场需求和对生产需求的分析结果，就可以确定订单需求。通常来讲，订单需求的内容是通过订单操作手段，在未来指定的时间内，将指定数量的合格物料采购入库。 7计算订单容量 计算订单容量是采购计划中的重要组成部分。只有准确地计算好订单容量，才能对比需求和容量，经过综合平衡，最后制定出正确的订单计划。计算订单容量主要有4个方面的内容：分析项目供应资料、计算总体订单容量、计算承接订单容量、确定剩余订单容量。 （1）分析项目供应资料。众所周知，在采购过程中物料和项目是整个采购工作的操作对象。对于采购工作来讲，在目前的采购环境中，所要采购物料的供应商信息是非常重要的一项信息资料。如果没有供应商供应物料，那么无论是生产需求还是紧急的市场需求，一切都无从谈起。可见，有供应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件。例如，某企业想设计一家练歌房的隔音系统，隔音玻璃棉是完成该系统的关键材料，经过项目认证人员的考察，该种材料被垄断在少数供应商的手中，在这种情况下，企业的计划人员就应充分利用好这些情报，在下达订单计划时就会有的放矢的了。 （2）计算总体订单容量。总体订单容量是多方面内容的组合。一般包括两方面内容：一是可供给的物料数量，另一方面是可供给物料的交货时间。举一个例子来说明这两方面的结合情况：A供应商在12月31日之前可供应5万个特种按钮（i型3万个，ii型2万个），B供应商在12月31日之前可供应8万个特种按钮（i型4万个，ii型4万个），那么12月31日之前i和ii两种按钮的总体订单容量为13万个，其中ii型按钮的总体订单容量为6万个。 （3）计算承接订单容量。承接订单容量是指某供应商在指定的时间内已经签下的订单量，但是，承接订单容量的计算过程较为复杂。仍以一个例子来说明：A供应商在12月31日之前可以供给5万个特种按钮（i型3万个， ii型2万个），若是已经承接i型特种按钮2万个，ii型2万个，那么对i型和ii型物料已承接的订单量就比较清楚，即2万个（i型）+2万个（ii型）=4万个。 （4）确定剩余订单容量。剩余订单容量是指某物料所有供应商群体的剩余订单容量的总和，可以用下面的公式表示。 物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单量
8制定订单计划 制定订单计划是采购计划的最后一个环节，也是最重要的环节。它主要包括4个方面的内容：对比需求与容量、综合平衡、确定余量认证计划、制定订单计划。 （1）对比需求与容量。对比需求与容量是制定订单计划的首要环节，只有比较出需求与容量的关系才能有的放矢地制定订单计划。如果经过对比发现需求小于容量，即无论需求多大，容量总能满足需求，则企业要根据物料需求来制定订单计划；如果供应商的容量小于企业的物料需求，则要求企业根据容量制定合适的物料需求计划，这样就产生了剩余物料需求，需要对剩余物料需求重新制定认证计划。 （2）综合平衡。综合平衡是指综合考虑市场、生产、订单容量等要素，分析物料订单需求的可行性，必要时调整订单计划，计算容量不能满足的剩余订单需求。 （3）确定余量认证计划。在对比需求与容量的时候，如果容量小于需求就会产生剩余需求，对于剩余需求，要提交认证计划制定者处理，并确定能否按照物料需求规定的时间及数量交货。为了保证物料及时供应，此时可以通过简化认证程序，并由具有丰富经验的认证计划人员进行操作。 制定订单计划是采购计划的最后一个环节，订单计划做好之后就可以按照计划进行采购工作了。一份订单包含的内容有下单数量和下单时间两个方面。 下单数量=生产需求量-计划入库量-现有库存量+安全库存量 下单时间=要求到货时间-认证周期-订单周期-缓冲时间本&&篇:《》来源于:
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