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1.75亿学生的选择
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1.75亿学生的选择
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1.75亿学生的选择
吃人树　　在非洲马达加斯加的一些地方，有一种会吃人的树。它的形状像一棵巨大的菠萝，高约3米，树干呈圆筒状，枝条如蛇样，因此当地人称它为“蛇树”。这种树极为敏感，当鸟儿落在它的枝条上，很快就会被它抓住而不见了。美国植物学家里斯尔曾在1937年亲身感受到蛇树的威力：他无意中碰到树枝时，手很快就被缠住，结果费了很大力气才挣脱出来，但手背被拉掉了一大块肉。会走路的树　　南美洲生长着一种既有趣又奇特的植物，名叫卷柏。每当气候干旱，严重缺水的时候，它会自己把根从土壤里拨出来，摇身一变，让整个身体卷缩成一个圆球状，变得又轻又圆，只要稍有一点儿风，它就能随风在地面上滚动。一旦滚到水分充足的地方，圆球就迅速地打开，恢复“庐山真面目”。根重新再钻到土壤里，暂时安居下来。胎生植物　　在一些热带海边的沙滩上，生长着一种胎生植物群落———红树林。这种红树林的种子成熟后并不脱落，而是在母树上继续发育，直至长成具有支撑根和呼吸根的棒状幼苗，随风跌落到海滩泥地上，便独立生长成林。温血植物　　澳大利亚科学家发现了一些“温血植物”，无论外界环境如何，植物花朵的温度总是保持恒定状态。他们把这类植物命名为“温血植物”。例如葛芋花的温度约38℃，而外界气温达20℃时，其温度还维持在40℃左右。温血植物的这种温度调节能力，是为了把自身的花朵当成一个微型小环境，从而吸引昆虫，提高授粉几率。热唇草　　热唇草一般生长在特立尼达和多巴哥以及哥斯达黎加的热带丛林中，有意思的是，这种奇异植物的花朵一般会盛开长在两片“嘴唇”之间。一场丛林急雨过后，鲜润的“嘴唇”中间含着一朵小巧的花，使它更显妖娆。伪装的“生石花”　　生石花生活在非洲南部的沙漠地区，它的颜色、形状与卵石惟妙惟肖，叶肥厚多汁，裹成卵石状，能贮存水分。生石花开金黄色的花，非常好看，而且一株只开一朵花，不过只开一天就凋谢。　　生石花生成这个样子，当然是为了鱼目混珠，蒙骗动物，避免被吃掉。生石花喜欢与沙砾乱石为伴，要是离开了这种环境就很难活命。笑树　　非洲东部卢旺达的首都基加利，有个芝密达兰哈德植物园，园里有一种会发出“哈！哈！”笑声的树。笑树是一种小乔木，能长到七八米高，树干深褐色，叶子椭圆形。每个枝杈间长有一个皮果，形状像铃铛。皮果内生有许多小滚珠似的皮蕊，能在果皮里滚动。皮果的壳上长了许多斑点般的小孔，每当微风吹来，皮蕊在里面滚动，就会发出“哈！哈！”的声响。百岁叶　　在非洲西南部靠近海岸的狭长沙漠带中，远远望去，零零落落地生长着一些像大树桩一样的东西，它叫百岁叶。百岁叶的长相十分古怪，像树桩的东西是它的茎，高不到30厘米，然而很粗，直径约有60厘米左右。百岁叶虽然只有两片叶子，但和它的生命共存亡，能生长100多年，所以叫它百岁叶。这是植物王国中最长寿的叶子了。纺锤树　　纺锤树生长在南美洲的巴西高原上，远远望去很像一个个巨型的纺锤插在地里。纺锤树有30米高，两头尖细，中间膨大，最粗的地方直径可达5米，里面贮水约有2吨。雨季时，它吸收大量水分，贮存起来，到干季时来供应自己的消耗。纺锤树和旅人蕉一样，可以为荒漠上的旅行者提供水源。人们只要在树上挖个小孔，清新解渴的“饮料”便可源源不断地流出来，解决人们在茫茫沙海中缺水之急。向导鱼向导鱼能在鲨鱼周围游来游去，既敏捷又快速，一点儿也不怕鲨鱼。它
和鲨鱼关系十分友好。向导鱼的主要职责是给鲨鱼的皮肤打扫卫生。向导鱼凭借着朋友的威风来保护自己，并得到一定的食物保障。鲨鱼生活在海洋里的鲨鱼性情凶猛。最大的鲨鱼身长12米，有好几吨重。它的牙齿锋利无比。它不仅捕食鱼、虾，还捕食海狮、海豹、鲸等动物，是”海上魔王“。鲨鱼从不伤害向导鱼，还把吃剩的食物给它们，遇到危险时，还允许它们躲到自己的嘴里。　　在非洲的乌干达，有一种老鼠能吃猫。这种老鼠同普通家鼠差不多，只是嘴巴上多一层硬壳，长得非常坚硬。这种老鼠能散发出一阵阵浓烈的臭味，猫闻到后就浑身瘫软、发抖，动弹不得。这时，老鼠就跳过去，用锐利的牙齿咬断猫的喉管，把血吸尽，然后再把猫拖到隐蔽的地方，慢慢吃掉。　　猪笼草科植物具有捕食昆虫能力。猪笼草叶顶的瓶状体是捕食昆虫的工具。瓶状体开口边缘和瓶盖复面能分泌蜜汁，引诱昆虫。瓶口光滑，待昆虫滑落瓶内，被瓶底分泌的液体淹死，并分解虫体营养物质，逐渐消化吸收。
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解决问题的步骤
范文一：目錄壹、導言貳、解決問題的四個步驟 參、會議？會談？ 肆、會議的功能 伍、會議的種類 陸、會議的準備 柒、議事的要領 捌、開會的額數 玖如何發言 拾、何謂動議 拾壹、獨立存在的主動議 拾貳、附屬於主動議的附屬動議 拾參、會議中隨機發生的偶發動議拾肆、討論原則 拾伍、表決方式 拾陸、記錄守則 拾柒、主席應有的氣勢 拾捌、參與人應有的表現 拾玖、參與會議的謀略 貳拾、會議的省思1
9 10 11 12 13 15 17 19 20 22 23 24 25 27 附錄
29導言－會議與民主 一、傳統：打人頭的霸權社會（一言堂） 二、現代：數人頭的民主社會１．民權行使的原則．多數決定 ．尊重少數 ．法律至上．人民法律下的自由 ．政府權力的限制 ．協調政治 ２． 民權行使的目的．團結人心，糾合群力．訓練守法精神，培養法律至上的觀念 ３． 尋求解決問題的方法，唯有討論．不斷的協議 ．自由交換意見４． 會議成為民主社會的重要產物．集會是執行民權的第一步．是為了解決問題而產生．民主並不能消除不同的意見，反鼓勵大家提出不同意見，使是非真理愈辯而愈明，使少數服從多數，行動歸於一致。貳、解決問題的四個步驟 一、發生了什麼事？二、造成狀況的原因有那些？ 三、有那可能的解決辦法？ 四、最好的解決辦法是什麼？參、會議？會談？ 一、會議－１．三人以上 ２．一定規則３．研究事理，經提案、討論、表決，達成決議，解決問題 二、會談－１．人數不拘 ２．無所規則３．漫漫討論，無須決議 三、開會１、「開」的意義
．召開．開放－言論開放、思想開放、胸襟開放 ２、目的
．會而能議
．議而能決
．決而能行．行而能實 ３、處理事務三步驟
．表決四、一般會議常見的現象1．與會人員常起衝突2．墨守成規的氣氛，扼殺創意及高見 3．不願發表意見，唯恐有負面評價4．聚在一起開聊取樂，花在正事討論少之又少 5．主管級大頭們通告會眾肆、會議的功能 一、對組織１．彙集資源及智能 ２．互相激勵增進共識 ３．分工合作相互支援 ４．集思廣益解決問題 二、對個人１．資料溝通 ２．印象製造 ３．人物觀察 ４．靈感激發 ５．構想預試 ６．人情培養 ７．聲勢運用 ８．決策左右伍、會議的種類 一、臨時會議為應付特殊事件而召集的 二、委員會議１．受團體的委託，以審查指定事件 ２．可分常態編組、任務（臨時）編組 三、永久集會有固定的目的為處理其經常事務而召開的 四、決策性會議所決議的事項，有權力性的約束 五、建議性會議所會商的結論，僅提供高級會議參考陸、會議的準備 一、會議六問及準備工作１． 釐訂會議主題──Why．為什麼開會？ ．有那些議題？ ．會議目標是什麼？ ．為什麼選擇這種會議？ ２． 會議時間的安排──When．何時開會？ ．會議該進行多久？ ３． 會議程序的擬定──How．如何進行？ ．會議內容為何？ ．是否要作決策？ ．是否需事先做協調工作？ ４． 會議資料的準備──What．會議討論範圍為何？ ．相關法令規章可有？５． 議場的佈置──Where．在何處開會？．人數？交通？光線？氣氛？６． 會議的召集及記錄──Who〃誰該出席會議？．誰主持？．誰記錄？二、會議通知１．信函式２．表格式３．通知內容．受文者．會議名稱、事由．會議時間（包括日期）．會議地點．主持人、出席人、列席人．會議程序．發文單位、日期．備註柒、議事的要領 一、開會額數需要多少人出席才可以召開會議二、如何發言分口頭發言、書面發言三、何謂動議對於事務處理的提案四、討論原則如何討論才叫足夠五、表決方式何種方式、額數算是通過議案六、記錄守則如何製作唱作俱佳的實況報導捌、開會的額數（定額） 一、一般會議以應到人數之過半數參加，即可開會二、永久之集會或重大會議可自行規定其開會額數三、臨時集會原無定額，無論到會人數多少，都可開會四、特殊狀況會議中，有人離席，漸不足開會額數，若無人提出異議，會議仍可繼續，且決議亦可生效；反之，如有人提出額數問題，主席應立即宣佈停止討論，清點人數，如不足額則宣佈散會。玖、如何發言 一、口頭發言１． 先取得發言地位始可發言２． 舉手口呼主席，經主席認可後，始得發言 ３． 「權宜問題」「秩序問題」「申訴動議」無須取得言地位，並可間斷他人發言，因為四項狀況事出突然，可能影響會議進行，因此急於解決。二、書面發言１〃出席人將要點以書面提請主席宣讀２．依序交記錄或秘書人員代為宣讀拾、何謂動議 一、動議即是對事務處分的提案１．凡會員想在會議中提出一個問題來討論，或獻一種意見，希望會眾採納，必須以正式動議的方式提出２．需經出席人一人以上之附議，動議始得成立 ３．附議（贊同討論該動議，非贊成該動議之意見）．等於書面提案內的連署．動議至少要有二人有興趣，始可付眾討論，否則豈不浪費時間二、動議可分為－１．主動議２．附屬動議３．偶發動議拾壹、獨立存在的主動議 一、一般主動議主動議在場討論、表決時，不得再提另一主動議；如經提出，即為不合會議秩序，主席應不予接述。二、特別主動議１〃復議動議．一動議經表決後，覺決定不妥，必須重加考慮、討論，再行決定。．限制：（１）須於同一次會議或下一次會期中提出，過期即不得再提。（２）在同次會議中任何人皆可提，出在下次會議中只有表決勝利的人才可提出。（３）表決結果業已執行，難挽回者，不得復議。（４）可用其他方法達到目的時，不可用復議。２． 取消動動直接將表決的案取消，不復再議３． 抽出動議．抽出是與擱置相對的動議，將已被擱置的議案回復討論。．限制：抽出時效通常以本會期及下次會期為限，超過下次會期仍不抽出，擱置原議即於打銷。４． 預定議程．動議某一議案預定於某日、某次、某時會議中討論。．某日、某次會議為普通議程預定；某時會議為特別議程預定，三分之二贊成始為可決。拾貳、附屬於主動議的附屬動議 一、附屬動議的特性１．為改變主動議內容或處理方式而提２．其優先順序為散、擱、停、延、付、修、無，並優先於主動議而討論。３．散、擱、停，無須討論即付表決；此三種動屬於會員是否繼續開會或繼續討論之意向測驗，故不須討論。４．延、付、修、無，須討論，始得表決；此四種須經討論，始能決定出其個別處理方式如何。二、散會動議（休息動議）１．為最高級的附屬動議２．不得討論、打銷、修正、付委、延期、擱置、復議，應立付表決。３．在下列情況時不得提出散會動議－
．在其他會員取得發言地位．在進行表決時．在已表決停止討論時４．散會動議表決前先決定下次會議之召開
５．有條件的散會動議不是附屬動議，為一普通主動議，可以討論。三、擱置動議（與抽出動議為相對動議）１．擱置的目的即為緩議，不經討論立付表決。
２．擱置案必須將原案及在場的付屬動議一併記錄歸檔，以免抽出時有所掛漏。３．主動議及修正案一併擱置，抽出時仍從修正案討論起。四、停止討論動議１．不必討論立付表決。２．表決須三分之二為可決。五、延期討論動議１．延期至一定時刻為特別日程，須三分之二通過。
２．延期至一定日期為普通日程，須過半數通過。
３．延期至一定會議。六、付委動議１．委員人數（單數為佳）及委員產生方式。
２．委員會的形成與付委動議有密不可分的關係。
３．委員會的討論，可以談話方式進行。七、修正動議１．修正的方式有加入、刪除、代入。
２．加入不否定詞的修正，應予制止。３．修正案可有兩級，不可有第三修正案。
４．修正後的主動議仍須表決。５．修正特例〃填空方式，如數字、日期，由會員盡量提出依次排列。．指名方式，如提名候選人，其法如填空。．原提案人的接受，如無人反對，修正即成為原案的一部分，不必表決。八、無期延期動議１．對於一動議認為沒有討論的價值，或某議案討論足以引起其他不良的結果時，宜提出無期延期予以打銷。２．嚴厲壓止動議，不宜常用。拾參、會議中隨機發生的偶發動議 一、權宜問題１．與會眾全體或會員個人的權利有關的緊急事件。
２．順序最高，只要發言得當，無時不可提出。
３．無須附議即可提出處理，並可間斷他人發言。
４．不必表決，由主席裁定。５．其目的是處理阻礙會議進行的事故。二、秩序問題１．會員言行違背議事規則的偶發事件，一有錯誤，立可提出處理。２．發言順序第二，僅次於權宜問題。３．無須附議，可間他人發言，由主席裁定。
４．其目的是改議案進行中的錯誤。三、會議詢問１．無須附議，可中斷他人發言２．詢問應向主席提出，主席無法答覆時，可請某會員代答。四、收回動議１．動議在未得附議或主席尚未接述前，原提案人得隨時請求收回取消。２．主席接述後，在無人反對時可以收回取消。３．無須附議。五、尚有其他偶發動議，視情況提出，但須經附議始得成立１．分開動議２．申訴動議３．變更議程動議４．暫時停止實施議事規則一部之動議
５．討論方式動議６．表決方式動議拾肆、討論原則 一、一時討論一動議１．在一個動議未經討論完畢，提付表決以前，不得將其他動議提出討論。２．若有違反情事，主席應立即予以制止，或不接述。３．若為權宜問題或秩序問題，不受上述限制。二、充分與自由討論１．出席人所提發言討論的要求只要合乎秩序，主席不得任意拒絕。２．除特別規定外，任何議案，非經過適當的討論，不應倉促提付表決。３．一問題尚未討論充分，不可急付表決。三、服從多數，尊重少數１．多數決定一切為民主社會的重要原則。
２．議案必經「討論」，就是為了要聽取少數的意見。四、論事不論人１．發言應儘量簡明，以免浪費會眾的時間與腦力。２．凡涉及私人的語詞，直避免直指他人的姓名。
３．發言態度應求公正及禮貌。拾伍、表決方式 一、記名表決１．舉手表決。２．起立表決。３．唱名表決。４．記名投票表決。二、無記名表決投票表決。三、表決額數１．一般規定以「較多數」、「大多數」為原則．較多數－參加表決中，佔較多數的一方。
如三項（含）以上的表決。．大多數－參加表決中，佔過半數以上的一方。
僅二項的表決。２．集會中可有特定表決額數，部份為法定，部份可由會眾討論決議。四、兩面俱呈１．一個議案必須就贊成與反對兩方面，分別舉行表決。２．目的－容許個人有緘默的自由，與採中立的立場。－容許反對派有表示其意見的具體行為。五、表決之特定額數１．須參加表決之四分之三以上之贊同者．關於變更團體宗旨或目的之表決。．關於團體解散之表決。２．須參加表決之三分二以上之贊同者．關於修改團體組織或議事規則之表決。．關於罷免會員之表決。．關於處分團體財產之表決。．關於已通過議事程序變更之表決。．停止討論動議之表決。拾陸、記錄守則 一、記錄內容１．會議名稱、會次２．會議時間、地點３．主席４．出席人數，及出席人簽到表５．記錄人６．會議內容．一般為摘要性．特殊者為實況報導性二、其他要點１．議案之表決情形及結果應詳細記載。
２．討論提案的書寫方式可依－提案、說明、辦法、意見、表決、決議等字眼。
３．記錄完成應經主席簽名認可或經會眾認定，始得作數。４．會議中「權宜」或「秩序」等偶發動議不須記錄。５．善用錄音設備等輔助工具。６．儘早整理記錄，以求其時效性。７．妥善保存記錄。拾柒、主席應有的氣勢 一、主席的地位１．公正超然、不偏不倚２．嚴格執行會務以是非為準則，以討論為趨向，以多數為依歸
３．熟悉議事規則，但不一定用到二、主席應避免之行為１．不能在主席之位動輒發表關於動議的意見
２．不可輕易打消動議，其動議未得附議者，寧自行附議３．不應過早將動議呈眾表決４．以不參與表決為原則５．儘量避免發表自己的意見６．「提案及附議權」、「討論權」、「表決權」非必要時，主席不必行使。三、主席的特權１．不經動議而將正式事件列入議程或口頭提出。
２．可將會中循例應行之事，自行決定，如無會員反對，即作默認通過而不必付表決。３．有權處決誰取得發言地位。４．可打銷不合秩序的動議，或令會員將動議以書面提交。５．可阻止超越範圍的討論，認為討論已充分時，可逕行宣佈討論結束。６．有權判斷「權宜」及「秩序」問題是否得宜。
７．未宣佈散會時，會眾不得自行解散。拾捌、參與人應有的表現 一、一般與會者的責任１．不遲到早退，如有必要，應向主席請假。 ２．遵守議事規則及秩序。 ３．確實掌握會議目標及議題。 ４．仔細了解與會者名單及利害關係。 ５．慎選座位。６．注意儀容服裝，別讓「無聲的語言」破壞形象。 ７．發言要有重點，注意聲調、語氣和非語言的肢體符號。８．每次針對問題只提一個解決的辦法。 ９．用證據或數據來支持每一個解決辦法。 １０．討論問題，對事不對人。１１．摒除偏見，重視別人的觀點，保持良好風度。 １２．儘量貢獻自己的知識和經驗。 １３．不開無準備的會議。 二、列席人應注意的－１．可參與討論，提供意見。 ２．不可動議、參與表決或選舉。拾玖、參與會議的謀略（溝通的技巧） 一、報告方面１．嚴格控制報告時限 ２．周全的準備與規劃３．先提結論，再作說明，最後重覆一次結論 ４．善用輔助工具，例如資料、商品等 ５．隨時保持自信心６．隨時保持禮貌，即使在吵架時亦然 ７．隨時保持幽默感８．注意語言因素，例如聲調、速度、措詞等 ９．善用身體語言，例如站姿、手勢、表情等 １０．尊重會議主席的指示 二、傾聽方面
１．記錄摘要２．棄先入為主的成見３．區別發言的性質，以便作山最適當的回應
４．觀察發言者的身體語言和說話方式
５．邊聽邊鼓勵發言者三、答辯方面１．完問題才開始回答２．不回答不清楚的問題
３．就事論事，別作人身攻擊
４．不瞧不起質詢者
５．答辯不要有所遺漏
６．與其強辯，不如認錯四、談判方面１．入侵對方領土，直接切入主題
２．主動要求合理讓步
３．從對方語言、商品等找瑕疵
４．運用「如果」，達成協議
５．造成競爭，讓對方在壓力下讓步
６．堅持下去，堅持得越久，獲勝機率越大
７．多給少拿，少許讓步，以獲更大利潤
８．甜言蜜語，讓對方警戒減低
９．專心傾聽，用心的人至少贏得尊重
１０．險中求勝，以最大的風險換取勝利
１１．自我嘲諷、裝傻，博得對方鬆懈、好感
１２．拖延戰術，以時間換取空間貳拾、會議的省思 一、參與的重要１．有參與，才有了解。２．有參與，才有發言、討論的機會。３．有參與，才能加入決議、行動，進而實現夢想。 ４．汲取他人經驗、知識。５〃有參與、有關心，團體及個人才會有成長。 二、正確的會議觀念１．不能為貪圖自己的方便，找一堆人來開會。
２．找真正相關的人員來開會，不要找專門負責開會的人來開會。３．千萬不要找那些無關又沒決定權的人來開會。
４．開會前先發相關資料，並確實閱讀。
５．主席是會議成效的關鍵。
６．針對主題才能開好會。７．不要想開一次會就解決所有的問題。
８．最要不得的是遲到、早退的人。
９．會議中有兩種極端應避免－．會員不守規則，主席優柔寡斷。 ．主席剛愎武斷，會員怯懦順從三、會議中，個人的成長
１．培養優美的表達能力
２．培養強勁的說服能力
３．培養有條理的分析、整合能力
４．培養隨機的應對能力
５．培養迷人的掌控能力
６．培養魅力十足的風度
７．塑造個人的專業權威結束囉!看我橫行天下,打遍無敵手、
說遍無敵咀。 附錄
范文二：朱炜炜
方德懿（浙江省象山县宁波滨海学校
315700）新浙教版七年级上册第五章编入了美籍匈牙利数学家乔治 o 波利亚的的问题解决模式（四个基本步骤：理解问题、制订计划、执行计划、回顾）内容，即“5.4问题解决的基本步骤”。它是在学生已初步学会了一元一次方程及其实际应用的基础上，进一步探究现实世界几乎概括所有问题解决的过程，包括非数学问题的解决办法——四个基本步骤。“问题解决的基本步骤”是解决问题的一种基本方法，它是由若干个技巧组成的一个整体。而且问题解决的过程也是一个创造性的活动。因此，我们在数学应用中，教学“问题解决的基本步骤”的内容时，必须使学生能逐步体验按这样四个基本步骤进行审题、分析数量关系、选择数学模型、设元、列方程、解方程，并进行检验、反思；同时，整个过程也应经过教师启发和帮助，通过学生主动地分析、探索并提出解决问题方法、检验等方法的思维活动，运用已有的知识经验，克服认知矛盾冲突，积极主动地寻求和达到问题结果的过程，从而达到掌握知识、发展能力的教学目的。另外，能使学生学会从数学的角度发现问题、理解问题， 并能综合运用所学的问题解决的四个基本步骤去思考问题、解决问题，形成解决实际问题的一些基本策略。下面笔者就构建与实践“问题解决的基本步骤”的教学谈一些体会：一、贴近生活，营造“好”的问题情境我校处于象山半岛，中华名果“象山红”桔子进入了收获期，我们首先用多媒体让学生观看了来自
的一组介绍“象山红”桔子图片，然后提出：假如你是经销商，你认为经销“象山红”桔子应如何决策？鼓励学生自主探索与合作交流，由学生能有条理地、清晰地阐述自己的观点。并引导学生考虑解决实际问题的决策时，应按照理解问题、制订计划、执行计划、回顾这四个基本步骤进行。二、促进知识同化和迁移，培养学生的基本技能在揭示课题后，要求学生阅读课本中问题解决的四个基本步骤知识。得出：为了激发学生的求知欲，更贴近于学生的生活，自然衔接前面的问题和知识，我们为学生的认知铺垫了基础。我们补充了：例1：中华名果“象山红”桔子进入了收获期，在象山收购价每箱50元，运往上海销售另加费用占收购价的20%，在上海销售价每箱80元，问需要经销多少箱才能获得12000元的利润。讲解例1时，我们设计下面思考题：⑴本题中四个基本步骤：理解问题、制订计划、执行计划、回顾各是什么？⑵如何执行计划？怎样回顾？要求学生按“缺什么，求什么”思想讨论问题，通过学生的自主探索与合作交流后，把学生回答的内容归纳为：理解问题：明确“象山红”桔子产地、销售地，收购价、销售价、其他销售费用、利润等问题后，列出收购总支出：50x元；其他销售费用：10x元；销售总收入：80x元；利润：12000元。制订计划：通过对各种已知信息的分析，确定实施方案。对制订计划着重启发学生如何选择数学模型，把问题归纳为一元一次方程有没有符合实际的解来解决。由此，学生就能探究出本例的相等量的关系：利润=销售总收入－收购总支出－其他售费费用。执行计划：设需要经销x箱，由题意，得80x―50x―10x=12000解这个方程，得
x=600答：经销600箱桔子，才能获得12000元的利润。回顾：检验，把方程解代入方程，左边=右边，说明求解无误，结果符合实际。可见，教师必须使学生学会审题，分析题中形与形，形与数，数量与数量之间的关系，将实际问题抽象成为数学模型，将所得的数学模型进行转换和运算。同时，教师也应时常提醒学生在得到问题的解或答案后，要进行必要的检验、回顾和自我反思。当学生初步掌握了问题解决的四个基本步骤后，会发现它与前面学过的运用方程解决实际问题的一般过程有一定联系。从而我们在教学中就揭示了数学应用题中问题解决的四个基本步骤与运用方程解决实际问题的一般过程的两者内在联系：问题解决的四个基本步骤
运用方程解决实际问题的一般过程 例2：七年级二班有45人报名参加了文学社或书画社。已知参加文学社的人数比参加书画社的人数多5人，两个社都参加的有20人，问参加书画社的有多少人？在讲解例2时,我们先引入简单的一个问题：七年级二班有45参加书画社的人数参加文学社的人数人报名参加了文学社或书画社。参加书画社的有30人，参加了文学社的有35人。问：⑴没有参加书画社的有几人，⑵两个社都参加的有几人？可见，引入的简单问题只要运用小学知识就能解决的问题。此时我们讲解例2时，学生的理解问题已从引例熟悉信息，只要在制订计划中引导学生借助于几何图形（韦恩图），直观描述各量之间关系，此题目就不难解决。同时，还应帮助学生逐步学会分析法的逆向思考方法，这对整个数学学习都有重要的意义。三、动手探究，达到掌握知识、发展能力的教学目的当学生已初步掌握了数学应用题的四个基本解题步骤后，我们在讲解例3时（课本中的例1），让学生模仿自已动手探究，促使学生积极思考，发现探究问题的本质，调动学生的学习积极性。例3：电信公司推出两种移动电话计费方法：计费方法A是每月收月租费50元，此外通话时间按0.4元/分钟加收通话费；计费方法B是不收月租费，通话时间按0.6元/分钟收通话费。（1）用计费方法B的用户一个月累计通话360分钟所需的话费，若改进用计费方法A，则可通话多少分钟？（2）上述两种计费方法，会出现通话时间相同，收费也相同的情况吗？在理解问题中， 先请同学仔细阅读题目，然后思考下面问题：⑴你能得到什么信息？本题中涉及哪些关键的量？ ⑵能否运用表格的形式表示出这两种计费方法？在制订计划中，让学生思考下面问题：第⑴题中，求改用计费方法A所能通话时间涉及哪些量？这些量之间存在哪些基本数量关系？由此你能找到怎样的相等关系？第⑵题和第⑴题是否有相同的数量相等关系？依据是什么？在执行计划、回顾中，主要启发学生能否把问题归结为运用方程解决实际问题的一般过程中的设元、列方程、解方程、检验这四个步骤。接着让学生独立完成课本作业第1题：“如果把例3第⑴题中的‘通话360分钟’改成通话‘200分钟’，其余条件不变，结果如何？如果从支付话费的多少角度，你认为应根据什么来选择两种计费方法？”这种变式题就可促进学生积极思考，探究发现问题的本质，从而调动学习的积极性。由于学生往往忽视对解的实际意义的检验，我们再让学生独立完成课本例1“回顾”中的补充题“通话360分钟改成75分钟，其余条件不变，那么若改用计费方法A，可以通话多少分钟？”然后提问：你在问题解决的过程中遇到什么问题？这个问题是怎样产生的？如何解决？你从中获得什么的教益？这样,在“回顾”一步中，我们将常规教学中比较容易忽视的一环，进行了突出，强调培养了学生的反思意识和反思能力。课后，我们在要求学生完成相应作业外，还布置了应用“问题解决的基本步骤”方法解决非数学问题的题目让学生课外独立完成。总之， 教师必须在新课标精神及要求的指导下，理解教材的编写意图，找出知识点之间的联系，吸取教材的有效资源，从构造数学模型、设计求解模型方法等方面着手，引导学生自己去发现、去设计、去创新、去完成。由学生自主探索、合作交流，重组学生的反馈信息进行教学，促进知识同化和迁移，实现课堂的创造性教学。从而培养学生的一种数学基本技能和创造能力。使学生体会事物是互相联系和有规律地变化着的，向学生进行生动具体的知识来源于实践反过来又作用于实践的辩证唯物主义教育。培养并发展学生实践能力与创新精神。 参考文献：1、戴再平： 2、傅海伦：课题情境与数学问题解决，载《数学通报》，1994年10月3、范良火：《七年级上册·教学参考书》，浙江教育出版社，2005年5月
范文三：5、4问题解决的基本步骤教学目标：1、2、 通过学习列方程解决实际问题，感知数学在生活中的作用； 通过分析复杂问题中的数量关系，从而建立方程解决实际问题。发展分析问题，解决问题的能力，进一步体会方程模型的作用，学会有序观察，有条理思考和简单的事实推理；3、 在合作与交流中学会肯定自己和倾听他人意见。教学重点：找出问题中的条件和要求的结论，并找出等量关系，列出方程，解决实际问题。教学难点：找等量关系一、创设情境：师：电信公司推出两种移动电话计费的方法:计费方法A是每月收月租费50元,此外通话时间按0.4元/分加收通话费;计费方法B是不收月租费,通话时间按0.6元/分收通话费.(1)用计费方法B的用户一个月累计通话360分所需的话费,若改用计费方法A,则可以通话多少分?(2)上述两种计费方法,会出现通话时间相同,收费也相同的情况吗?1 2所求问题有如下关系:用计费方法B的用户一 = 改用计费方法A后所花的话费
个月的通话360分的话费利用这一相等关系,可用列方程求解,具体步骤:设所求的通
用x的代数式表示改用
列出话时间为x分
计费方法A后所花的话费
方程解方程
检验 [这一层次从学生熟悉的生活经历出发，选择学生身边的、感兴趣的“电话费”，给学生提出有关的数学问题，唤起学生的求知欲] 二、合作交流，探求新知师：请找出本题涉及哪几个量，又有哪些等量关系？（先让学生分组讨论，各组发言，互相补充，得出以下结论：）1、涉及到通话时间、话费标准和话费三个基本量；2、基本关系：通话时间×话费标准=话费；3、调整前或调整后这个电话的通话的时间不变。[这一层次及时鼓励学生通过观察、分析、小组讨论，找出其中的等量关系，并尝试用文字语言表述出来，有利于提高学生的分析问题的能力和语言表达能力]3．执行计划师：根据刚才的分析，你能利用方程来解决这个问题吗？（学生独立完成，老师巡视，找出典型的在实物投影仪上讲评） 解：1)设所求的通话时间是x分,则话费为(50+0.4x)元,由题意,列出方程
360*0.6=50+0.4x解这个方程,得
x=415答:用计费方法B的用户一个月内通话360分的话费,若改用计费方法A,可通话415分(2)设通话时间为x分,由题意得:列出方程
0.6x=50+0.4x解得
x=250 说明：①括号内部分估计多数学生不会想到，或已经想到但没有写出来，所以老师在讲评时，也先不出示这部分，然后让学生通过认真思考，补充完整；②学生可能会得到不同形式的方程，但只要学生得到的方程是合理的，教师都应给予肯定和鼓励。4回顾：（1） 如果将（1）通话时间为75分钟，则改用计费方法A则可以通话多少分？则列出方程75*0.6=50+0.4x，解得x=-12.5，显然不符合实际。因此检验解是否符合实际是必不可少的
[说明：此题应给学生较充分的时间，在学生独立完成后，再在小组内交流、补充，最后组织学生完成这个问题。通过这一环节培养学生勇于探索，认真细致的精神。]归纳小结：师：通过刚才对此例的问题解决，请大家认真回顾，细细体会，说出把一个实际问题转化为数学问题来解决的基本步骤是怎样的？（让学生畅所欲言，最后归纳总结出以下步骤，屏幕显示）1、 理解问题：弄清问题的意思，以及问题中涉及的术语、词汇的含义；分清问题中的条件和要求的结论等；2、3、4、 制订计划：在理解问题的基础上，运用有关的数学知识 和方法拟订出解决问题的思路和方案； 执行计划：把已制订的计划具体地进行实施； 回顾：对整个解题过程进行必要的检查和反思，也包括检验得到的答案是否符合问题的实际，思考对原来的解法进行改进或尝试用不同的方法，进行举一反三等。师：在解决问题时，通常就按上面的四个步骤来进行，下面我们一起来解决另一种类型的问题（出示下例）例2、七年级二班有45人报名参加了文学社或书画社，已知参加文学社的人数比参加书画社的人数多5人，两个社都参加的有20人，问参加书画社的有多少人？1、理解问题：可在教师的引导下，先让学生理解问题； 2、制订计划：教师提出对这种类型的问题可采用圆来比较直观地找到等量关系，让学生指出图中各部分分别代表什么？然后让学生从中找出等量关系：参加文学社的人数+参加书画社的人数-两个社都参加的人数=全班总人数45人3、 执行计划：设参加书画社的有x人，那么参加文学社的有（x+5）人，由题意得：（x+5）+x-20=45解这个方程得：x=30（人）答：参加书画社的人数为30人。4、回顾：①把30代入方程，左边=右边，说明解方程正确，显然也符合题意；②应用方程解决问题时，常用如本例的图示法来帮助分析数量关系，并建立方程；③分小组请设计一个可以用类似本例的图示法来解决的问题（教师巡视，找出设计得比较好的，让全班学生来共同分享）（第134页的课内练习有时间的话在课堂内完成，时间不够，就课外完成） 三、归纳小结，反思提高师：同学们，通过这节课的学习，你学到了什么新知识？[课堂小结交给学生，让学生养成善于总结的好习惯。惟有总结反思，才能控制思维操作，才能促进理解，提高认知水平，更好地进行知识建构，实现良性循环] 四、布置作业：见课本P134-P135，按学生的情况分层布置。
范文四：问题解决的基本步骤教学目标：1、 通过学习列方程解决实际问题，感知数学在生活中的作用；2、 通过分析复杂问题中的数量关系，从而建立方程解决实际问题。发展分析问题，解决问题的能力，进一步体会方程模型的作用，学会有序观察，有条理思考和简单的事实推理；3、 在合作与交流中学会肯定自己和倾听他人意见。教学重点：找出问题中的条件和要求的结论，并找出等量关系，列出方程，解决实际问题。教学难点：找等量关系一、创设情境：师：同学们，你们打过电话吗？付过电话费吗？你们付的电话费是怎样计费的？（在学生回答完上述问题后，出示下表）：中国电信杭州分公司2002年调整后的201卡普通国内长话资请举例说明。（这里的问题是开放性的，有利于激活学生的思维，估计学生会说一些比如：调整后在09：00～18：00时间段内打了15分钟电话，就可以算出话费为9元，等等，然后老师给出下面问题）问题：某人在21：00时拨打一个从杭州到上海的电话，如果调整前的话费为3.4元，那么这个电话在调整后的话费是多少？[这一层次从学生熟悉的生活经历出发，选择学生身边的、感兴趣的“打电话”“付电话费”，给学生提出有关的数学问题，唤起学生的求知欲] 二、合作交流，探求新知师：请找出本题涉及哪几个量，又有哪些等量关系？（先让学生分组讨论，各组发言，互相补充，得出以下结论：）1、涉及到通话时间、话费标准和话费三个基本量；2、基本关系：通话时间×话费标准=话费；3、调整前或调整后这个电话的通话的时间不变。[这一层次及时鼓励学生通过观察、分析、小组讨论，找出其中的等量关系，并尝试用文字语言表述出来，有利于提高学生的分析问题的能力和语言表达能力] 师：根据刚才的分析，你能利用方程来解决这个问题吗？（学生独立完成，老师巡视，找出典型的在实物投影仪上讲评） 解：设所求的话费为x元， 3.40（×6=510秒〈3600秒，说明这个电话始终在20：00-22：0.0400时间段内〉由题意得：3.40x×6=×6 0.040.03解这个方程得：x=2.55（元）答：这个电话在调整后的话费是2.55元。 说明：①括号内部分估计多数学生不会想到，或已经想到但没有写出来，所以老师在讲评时，也先不出示这部分，然后让学生通过认真思考，补充完整；②学生可能会得到不同形式的方程，但只要学生得到的方程是合理的，教师都应给予肯定和鼓励。〈应用与拓展〉：（1） 如果在21：00时拨打的这个电话，通话时间为75分钟，则调整前后的话费分别是多少？调整前：调整后：×0.04+×0.03=24+4.5=28.5（元） ×0.03=22.5（元）[说明：此题可先让学生思考后得出应该分段计算] （2） 如果本例中调整前的话费为30元，则调整后的话费是多少？解：设调整后的话费为x元，0. 04×60×60÷6=24元〈30元，说明通话时间超过1小时，由题意得：×6=0.03×6解得：x=24（元）答：调整后的话费为24元。[说明：此题应给学生较充分的时间，在学生独立完成后，再在小组内交流、补充，最后组织学生完成这个问题。通过这一环节培养学生勇于探索，认真细致的精神。]归纳小结：师：通过刚才对此例的问题解决，请大家认真回顾，细细体会，说出把一个实际问题转化为数学问题来解决的基本步骤是怎样的？（让学生畅所欲言，最后归纳总结出以下步骤，屏幕显示）1、 理解问题：弄清问题的意思，以及问题中涉及的术语、词汇的含义；分清问题中的条件和要求的结论等； 30?242、3、4、 制订计划：在理解问题的基础上，运用有关的数学知识 和方法拟订出解决问题的思路和方案； 执行计划：把已制订的计划具体地进行实施； 回顾：对整个解题过程进行必要的检查和反思，也包括检验得到的答案是否符合问题的实际，思考对原来的解法进行改进或尝试用不同的方法，进行举一反三等。师：在解决问题时，通常就按上面的四个步骤来进行，下面我们一起来解决另一种类型的问题（出示下例）例2、七年级二班有45人报名参加了文学社或书画社，已知参加文学社的人数比参加书画社的人数多5人，两个社都参加的有20人，问参加书画社的有多少人？1、理解问题：可在教师的引导下，先让学生理解问题； 2、制订计划：教师提出对这种类型的问题可采用圆来比较直观地找到等量关系，让学生指出图中各部分分别代表什么？然后让学生从中找出等量关系：参加文学社的人数+参加书画社的人数-两个社都参加的人数=全班总人数45人3、 执行计划：设参加书画社的有x人，那么参加文学社的有（x+5）人，由题意得：（x+5）+x-20=45解这个方程得：x=30（人）答：参加书画社的人数为30人。4、回顾：①把30代入方程，左边=右边，说明解方程正确，显然也符合题意；②应用方程解决问题时，常用如本例的图示法来帮助分析数量关系，并建立方程；③分小组请设计一个可以用类似本例的图示法来解决的问题（教师巡视，找出设计得比较好的，让全班学生来共同分享）（第134页的课内练习有时间的话在课堂内完成，时间不够，就课外完成） 三、归纳小结，反思提高师：同学们，通过这节课的学习，你学到了什么新知识？[课堂小结交给学生，让学生养成善于总结的好习惯。惟有总结反思，才能控制思维操作，才能促进理解，提高认知水平，更好地进行知识建构，实现良性循环] 四、布置作业：见课本P134-P135，按学生的情况分层布置。
范文五：麦肯锡解决问题的７步骤1如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。 在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路?葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。」虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。麦肯锡台湾分公司副董事林璟骅就说，麦肯锡的顾问常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。出于直觉地，顾问们心中难免浮出「我怎么会知道」的惊叹，但往往就在时间压力的逼迫下，麦肯锡顾问必须在极短的时间内，将事物抽丝剥茧、再合并汇整，加上团队的脑力激荡，最终提出了解决问题的初步假设及方向。 解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是如果麦肯锡的顾问可以在「第一天就提出答案」，或是在「第一次会议时，就将问题解决」，那绝不是因为他们很神，而是在工作的要求及锻炼之下，他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤，运用科学方法和逻辑思考，以导出合理且正确的答案。有关麦肯锡如何解决问题的流程，根据工作所累积的经验及心得，归纳出7个步骤： 第一步：界定问题（problem definition）麦肯锡任何一个跟客户之间合作的案子，都是始于界定问题，亦即厘清问题的范畴或脉络，其中包含了几个要素：有待解决的问题是什么？服务的对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解决问题的过程中，是不是有什么样特殊的考虑或限制？决策者会以什么样的标准来评量解决方案的成败？客户必须在哪个时程内得到答案？以及客户所需的答案必须精准到什么程度等等。伊森?雷索（Ethan Rasiel；曾任职麦肯锡纽约办事处）在《专业主义：麦肯锡的成功之道》（The McKinsey Way）一书中指出，「在麦肯锡，我们发现客户……并不能清楚明白自己的麻烦出在哪里。」因此，要确定自己所接下的案子，是否就是问题真正重点的唯一方法，就是更深入地搜集资料、深入研究、发出疑问、四处探索，然后提出一份「问题陈述」（problem statement）。最重要的是要和客户沟通清楚，确定真正有待解决的问题之后，才开始进行案子。 第二步：建立问题的架构 （problem structuring）在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（最常用的就是逻辑树形图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的子议题，或是提出以事实为基础的假设（亦即根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点。范例 1 问题：饭店业者该如何做，才能提升收益？范例 2 问题：制毯业该如何做，才能增加利润？ 第三步：排定优先级（prioritization）任何委托麦肯锡协助的高阶主管都会说：「时间宝贵。」一方面是时间紧迫，另一方面则是「麦肯锡顾问的价码真的很贵」。因此，麦肯锡发展了许多技巧协助团队快速将原始数据转化为具有实用价值的建议。然而，当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以，进展到这个阶段时，就要排定议题的优先级，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉「较不关键的议题」（non-critical issues）。例如，在考虑是否有机会能够提升A公司的获利能力时，尽管总共列出了10项可能可以增加收益或降低成本的做法，但是在加入了「对于财务表现的实际影响」及「执行的难易」这两个判断标准之后，便可以更进一步确认重点项目，以及哪些在优先排序上是可以放在后面再考虑的。 第四步：议题分析（issue analysis）在确认了优先考虑的议题，或是形成了对于问题解决方案的假设之后，接着便是展开分析，以左证或驳斥你所提出的议题或假设。在议题分析这个阶段，认清哪些分析作业是非做不可，而且可以得出最多有力证据，也是非常重要的。一旦决定了分析作业的优先排序之后，接着就要开始搜集所需的资料，以和议题或假设进行比对或交叉分析。麦肯锡顾问的特色之一就是重视事实，因此资料的搜集和取得，便是分析议题时的重要依据。除了搜集内部报告、产业报告、统计资料之外，麦肯锡顾问也常透过实地访谈方式，汲取重要信息。信息的来源固然很多，但关键仍在于信息的相关性、质量及正确性上。至于分析作业进行的顺畅与否，则与工作规画内容的详尽程度有关。伊森?雷索指出，一份完善详尽的工作规画，必须基于你在建立假设时，所列出的所有议题与子议题，并且包含以下要素：˙ 为了推测答案所做出的假设。˙ 证实或推翻此假设所需进行的分析作业，并依优先级来列。˙ 进行分析时所需的数据。˙ 所需资料的可能来源（如官方统计数据、焦点团体或访谈等）。 ˙ 简短说明藉由分析所可能产出的成果。˙ 搜集资料或进行分析的负责人。˙ 完成作业的期限。Step 1 界定问题Step 2 建立问题的架构Step 3 排定优先级Step 4 议题分析Step 5 汇整Step 6 说故事Step 7 简报一个循环的回路 个人必修题从「思考，是一种习惯」做起说起话来慢条斯理、条理分明的林璟骅，态度很和善从容，因而散发出一股敏锐却不尖锐的气质。在被问及麦肯锡的顾问或他个人是否有什么特殊诀窍，得以迅速拨开问题的迷雾，直抵其核心及本质时，他想了一下，缓缓说出：「我觉得这是一个习惯。」而这个习惯，就是在日常生活中，碰到各式各样问题时，都会自然而然地想要追根究柢，然后融会贯通。 大前研一在《思考的技术》一书中提及，他是在对于顾问工作一无所知的情况下进入麦肯锡，因而只能比别人加倍努力，其中一项就是「思考路径的训练」。利用每天早上28分钟的通勤时间，大前研一都会给自己出一个题目，思考如何解决问题。例如，看到垂吊式车厢广告，就构思「如果这家广告公司的社长，要我协助他们提升业绩，我该怎么做？」习惯思考的脑袋，转速日益变快，很快地，他就从每天一个题目，进展至每隔一个车站就可以思考一个新题目。我们或许以为，麦肯锡的顾问们个个天资聪颖，但是，他们都没说思考是一种天赋，而是一种习惯、一种训练，只要你反复练习。 第五步：汇整（synthesis）再多的数据与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于如何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效的建议，以及可达成目标的行动方案。相较于其它步骤，汇整这个步骤显然是最困难、但也最关键。林璟骅说，「汇整不是数学，而是经验和艺术。」 伊森?雷索在访谈多位前麦肯锡顾问关于数据解读与汇整之后，得出了以下结论：˙ 时时自问「这样做又如何？」：亦即这样做的意义何在？要如何改进？ ˙ 进行合理性检查（sanity check）：这个做法并没有什么标准答案，目的是要在得出结论前，再仔细检查分析作业及成果，以快速确认某项分析是否在可行的范围之内，抑或是否会对组织会产生重大冲击？˙ 切记分析的效能是有限的：这并非要舍弃分析不用，而是建议让经验和直觉与分析相辅相成，以得出更完善的解决方案。林璟骅特别强调，汇整不是摘要，例如，从「我弄丢钥匙」「我的护照不是放在我认为的那个地方」「我晚了两个月报税」等事实，我们可以总结出「我搞丢了钥匙和护照，而且晚报税」，但是汇整之后则可能是「我很懒散」。 第六步：构思故事情节（storylining）解读和分析数据之后所汇整出来的最终成果，当然是要呈现给客户。而从解读的数据中所综合出的故事，就是这些数据在你心中所代表的意义。因此，你所说的故事，就代表了你想让客户知道全部事实里的哪些部分，无须将所有事实都加进故事里。这就好像依据同样的事实，但说故事的巧妙各有不同一样，唯一相同的是，终极目标都是要解决问题，提出能为客户带来最大利益的建议。林璟骅提供了两个建构故事情节的方法：第一个是利用「情境」、困难和解决方法的架构，依序描述出问题的情境、改善情况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。第二个则是利用金字塔架构（pyramid structure），在最上层列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出左证或支持的数据。 第七步：简报成果（presentation）向客户发表建议，是麦肯锡解决问题循环回路里的最后阶段，亦即以条理分明的简报架构，让客户或重要的决策者采信或接纳最终的成果。顾名思义，「简报」就是以简洁明快的方式，让听众融入你的逻辑思考。因此，麦肯锡顾问在简报时，都会把握「一页简报只传递一个明确主张或论点」的原则，并且将支持论点的数据或数据制成图表、加以具象化，让听众透过一页页简报，进入他们所建构的故事。而一个论点佐以一个图表的搭配，不但可以让听众相信简报内容所提出的论点是有数据左证的，无形当中也增加了说服力。藉用经验，内化为自己的顾问力企业通常是在碰上了内部无法解决的问题，才会找上外部的顾问；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的倾听或建议。但是，身处在竞争及激变的时代里，无论是企业或个人所遭遇的问题，势必只会更多、不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织的成长将永远停滞不前。无论是从大前研一或葛斯纳身上，我们都看见了麦肯锡在面对商务困境时的思考模式和解决之道，即使出了麦肯锡以外的环境，依旧适用，甚至已经内化成为麦肯锡人的价值观和习惯。在日常生活或工作上，我们碰到的问题或许不像麦肯锡所经手的那么庞杂艰难，但是我们可以学习以同样的逻辑思维来面对每一个问题，试着将麦肯锡口中的「客户」，换成是自身所处的组织、每天必须面对的老板，透过不断地演练麦肯锡拆解问题的模式或流程，开发及培养自己的顾问力！企业必修题 麦肯锡拆解问题的5大利器 1. 以事实为基础伊森?雷索在《专业主义：麦肯锡的成功之道》一书中指出，麦肯锡解决问题的方式都是以事实为起点。从接下案子的第一天起，项目小组的成员便会翻遍所有文件资料及内部研究档案，搜集足够的事实元素，以便在召开第一次小组会议时，为其所负责的部分进行解说。「事实」之所以在麦肯锡的运作上扮演如此重要的角色，原因有二： 首先，事实元素可以弥补直觉猜测的不足，麦肯锡人固然知识广博、经验丰富，但是却未必精通各个专业领域，因此宁愿先看事实数据后，再进行其它步骤；其次，事实资料能补强问题分析的可信度。尤其是初出茅庐的小顾问，必须要能提出强而有力的事实数据做为后盾，才能说服大企业的执行长（情况类似于一名低阶经理向上司提出企画案）。 在搜集事实时，一项重要的方法便是进行实地访谈，藉此整理出比企业高阶主管所知道的更为详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时地放入提案之中，自然较易获得采纳。诚如大前研一所言，「有事实为证的建议，魅力无可挡。」 2. MECE原则MECE（发音为〔me-see〕）是麦肯锡解决问题过程中的必要条件，是「彼此独立，互无遗漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的缩写。MECE并非一套方法论，而比较接近于一个检核的机制，让麦肯锡的顾问在针对议题或问题进行分析时，能够做到不重迭、不遗漏的分类，藉此有效把握问题的核心。 无论是在界定问题或提出建议方案，把握MECE的原则都很重要。假设你针对某个问题提出了3个解决方案，便可以MECE为检验标准。首先，检查方案与方案之间是否有重迭之处（例如，「重新规画产品的生产过程」和「降低产品的单位成本」是要归在同一类，还是各自列出？），如此可确保方案之间的「彼此独立」；接着则是检查各个解决方案是否包含了所有的相关议题，以确保完全没有遗漏任何项目。 3. 逻辑树形图 （Logic Trees）逻辑树形图是常见的问题成因及对策分析法，特色在于其简便和系统性，可用来拆解问题成因和检讨因应对策的架构及内涵。应用逻辑树的主要目的在于将特定问题拆解成一组「子议题」（sub-issues），不但有助于厘清问题的根本要素，同时还能让负责解决问题的团队或个人，建立起一个清晰的「问题架构」。在麦肯锡，最常采用两种类型的逻辑树形图，分别是「议题树形图」（issue tree）和「假设导向树形图」（hypothesis-driven tree）。前者着重在「什么」（what）或「如何」（how）的层面，后者则着重于「为何」（why）的层面。因此，虽是同样的架构，却可用在不同的阶段和目的，而每一个分支都要把握MECE原则，做到「彼此独立、互无遗漏」。 4. 设定假设基调（initial hypothesis）伊森?雷索指出，假设基调的菁华在于，「着手进行之前，先想出解决方法」。乍听之下，这似乎有点本末倒置，但是却有助于节省时间和做出更有成效的决策。假设基调是由事实数据和完整的架构组合而成。在接手一件案子时，麦肯锡顾问会先尽可能消化相关的事实数据，找出问题最关键的影响因素——即关键驱动点（key drivers），然后据此提出建议方案。但是这并非意指处理完所有数据之后，再提出最后的解答，而是先假设一个状况或做法，接着再加以验证。如果假设对了，就可以确信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。面对复杂问题时，假设基调可以快速穿越问题所形成的迷宫，依赖手边现有的信息，开始筹划解决方案；更重要的是，藉由假设的验证与推翻，不但能使得个人或团队避免走上错误的方向，更可以迅速聚焦于可行的做法上。 5. 80/20法则80/20法则是由意大利经济学者帕列托（Vilfredo Pareto）于1897年所提出。在商业世界里，常见的80/20情况包括：20%的产品或20%的顾客，占了约80%的营业额；库存里的80%，通常只占获利的20%。在麦肯锡，80/20法则主要用于处理数据，例如，当你发现公司里20%的业务员，就能创造出80%的营业额时，你应该立即反问为什么会有这种现象，同时去了解该如何让其它人达到一样的业绩。善用这个法则，有时候能够直接导引出深入的观察，有时则会让你产生新的疑问或进行新的分析，以整合事实的全貌。 除了处理数据之外，80/20法则也可用来排定工作的优先级。例如，将能力最强的人力安排从事最重要80%的工作，或是将你利用20%的分析所获得的80%的建议，排定出优先级，并将注意力及人力放在能对客户产生最大功效的建议上。
范文六：解决问题的九个步骤什么是“问题”呢？所谓“问题”是指“期望目标”与“实际情况”间的差距，“差距”越大，“问题”就越大；如果没有差距，就是没有“问题”。期望目标—现实情况=问题?步骤1
界定问题首先要找出真正的问题及原因。在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在，问题的原因何在。不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。
分析问题，并收集有关资料掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善地分析，整理数据。
所谓因果图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，亦即以图来表达结果与原因之间的关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）。首先提出这个概念的是日本品管权威石川馨博士，所以因果图又称（石川图）因果图使用步骤：步骤1：集合有关人员。召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4~10人。步骤2：挂一张大白纸，准备2~3支色笔。步骤3：由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。（脑力激荡法）步骤4：时间大约1小时，搜集20~30个原因则可结束。步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大的予圈上红色圈。步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的若认为最重要的可以再圈上两圈、三圈。步骤7：重新画一张要因图，未上圈的予去除，圈数愈多的列为最优先处理。
列举可作选择的解决办法在了解了问题的原因及搜集足够的资料后，必须列举所有可供选择的解决办法。“脑力激荡”法的原则包括：脑力激荡，又称脑轰法、头脑风暴法，它是由20世纪30年代末美国著名的创造工程奠基者Alex.Osborn发明的一种智力激励法，在寻找新观点、新思维时经常使用。具体方法是让一组人运用开会的形式，就某些问题进行讨论，通过相互启发，把与会人员对问题的解决之道集中起来。简而言之，就是集思广益，在一定时间内产生各种主意的方法。运用头脑风暴法时，必须遵守下列原则与会者有意识注意的应是大量的观点，而不是观点的质量。之所以这样做的理由在于：好的观点的寻找，是随数量的增加而增加的，只有在大量的观点的基础上才能选出好的切实的观点，评价必须在以后进行，而不是在此过程里。
不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现：也要对每一个批评保持沉默，因为消极的和贬低的批评以及反驳都将妨碍头脑风暴法的进行。
即使要批评，批评也应该是分析性的或者说是建设性的，建设性或分析性批评，可以遵循下列四条原则：A、不要当场作任何有关优缺点的评价；B、追求设想的数量；C、鼓励巧妙地利用和改善他人的设想；D、让会议始终保持热烈的气氛，让全体参与者都献计献策。自由发言，畅所欲言，主意越新、越怪越好，因为它们一定能够推导出好的观点。不要过分强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解其他小组成员的贡献，这样在民主的环境里激发出更多更好的主意。在具体实施时，我们还必须牢记并运用下列具体的原则：解决的问题必须是清楚的，没有理解上的差别，并且将问题写在醒目的位置上，用其他颜色的笔区分开来，或加上着重号小组成员在专业上的分布应该是不均匀的，但文化层次应尽量相等。小组的规模至少在3~7人之间进行，会议时间的安排，每个问题的讨论应在15~45分钟时间内。主持人必须熟悉头脑风暴法，并且通晓它的原则把所有人设想的大意都记录下来，结果被大家所认可应该找到50~100个观点，并且这些观点能有机地相互联系在1分钟时间里再也没有新主意、新观点出现时，头脑风暴法宣告结束
组织学员作练习：题目：秋天就要过去，我们还有一批感冒药还没有销售出去，请你为公司贡献一套销售策略。要求：运用脑力激荡法收集销售方法程序：大家先思考5分钟，然后从一位学员开始依次轮流每人说一种方法，不断循环，直到想不出为止。步骤4
比较各项备选办法的优劣评估各个办法的可行性，并比较各项办法所需的资源和能达到的效益
选出最佳解决问题的办法评估各个办法的利弊后，选出最佳的解决方法。通常最佳的办法不但可以解除病根，而且不会引致其它后遗症。步骤6
计划如何实行选出认为最好的解决问题的办法后，考虑计划如何实行，并考虑到可能产生的障碍及应付方法。此时可按PDCA方法来进行，具体可参见第三讲中的内容。
付诸行动根据计划，按部就班的付诸实行，并须建立控制方法，以确保计划能顺利完成，达致“期望目标”。步骤8
评估整个解决问题的过程评估整个过程，提出回馈。从检讨及回馈中汲取经验，作出改善。
下一步如问题已经解决，应对曾协助解决问题的上司、同事或下属表示感谢。另一方面，也要考虑是否应把解决问题的办法变成该项工作的程序之一。
总结：问题解决的九个步骤如问题仍未解决，应重新回到步骤1再作分析。在解决问题过程中，如遇到任何不能解决的问题，必须寻求上司或其它部门同事的帮助。以上为《解决问题的9个步骤》的文字说明，关键在于学以致用！谢谢！
范文七：解决问题的8个步骤(8D Process):当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则(8 Discipline)，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8d方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8d作为解决问题的标准程序。以下就针对8d的每一步骤作一说明：8d的前置步骤: 当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。 D1-第一步骤: 建立解决问题小组若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI（USA联邦调查局）的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。D3-第三步骤: 执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。D4-第四步骤: 找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK(过程能力指数)?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。D5-第五步骤: 选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。D6-第六步骤: 执行及验证永久对策当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA(失效模式及后果分析)中予以验证。D8-第八步骤: 团队激励对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8d的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8d制式化的原因。8d的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8d的逻辑来 当发生不良时的处理方法一，
处理不良品的要决工厂在生产过程中出现不良品时，不是以补漏的方式去处理，而是以防漏的心态去解决问题。这样在生产过程中才能顺畅，也才能防止不良现象的重复发生。二，
补漏——要不得的做法产品到了最后，无论是谁一发现问题，就是立即找到负责人修补。并未立即找到产生不良的原因与改进对策“予以改善”，以至于到了包装的产品不能及时包装。后面出现“推、拖”的现象。再由于可旧问题还没解决，不断重复发生。而在其中又可能会产生新问题，造成越补越漏，越修越烂的解决方式。各种工作转移到层出不穷的补漏作业中，而没有时间去做后面的产品及应该去做的工作中。结果形成工作越来越繁重，心情越烦。领导骂得越凶。形成一种所谓“我实在很努力的工作，而且忙前忙后，有些时候还是得不到领导的认同的感觉”。无形之中感到压力越来越重，烦恼越来越多以及可能罚款也随之多了起来，最后只有一条路可以走，那就是走人。防漏——根本的解决之道因此当问题发生时，应立即以防漏的方式去解决。如果大家能依照以下5W1H的方法去做，我相信大家的管理能力会不断加强，工作相对来讲越来越轻松，大家的生产技术和专业知识也会越来越深入。在不知不觉中，工厂的整体品质会不断的提升，成本也会在熟练之后降低，交货期也越来越准时。处理步骤作业方法第一步
WHAT（什么）1．
找出什么产品不良？2．
找出不良的项目是什么？3．
重检过后,什么时好的，什么还是不良？好的有多少？不良的又有多少？4．
探讨产生不良的原因。第二步
WHO（谁）1。找出不良是谁造成的？2．指定是谁来修补？3．谁来检验修补过后的产品？第三步
WHEN（何时）1。指定各负责段什么时候修补完成？6SQ博客空间2．限定最终全部合格时间。6SQ博客空间第四步
WHERE（何处）1。所产生不良品放置什么地方？2．修补后的良品放置于什么地方？3．产生不良是哪一个部门造成？第五步
WHY(为什么)1。探讨造成问题的真正原因，是材料、人以及人的心态？还是其它原因？不良品
寻求改善对策6SQ博客空间:L第六步
如何才会不会产生或减少产生重复问题？6SQ博客空间（如何做，以何方法来减少问题的发生）2．
拟定解决对策，3．
探讨工作方法，以确保生产品质符合客户要求，4．
耐心有效的工作教导来防止问题重复发生。
范文八：解决问题的步骤有哪些？一、明确目的1.最重要的是一开始便有明确的目的：（1）针对什么？应该怎么做？（2）是谁？想要什么结果？注：解决问题，究其根本是寻找真正的问题，填补应有状态与现实之间的差距二、解决问题的整体流程1.把握问题的结构（1）明确与该问题相关的主要因素（2）要点在于分离事件与要因（3）任何事件或结果，都绝不可能独立存在2.分析问题构造的方法—逻辑树（1）所谓逻辑树，指的是一种思考框架，将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。（2）分析时应做到不遗漏不重叠（3）应当根据事实基础进行分解（4）不必深究不太重要的事情3.提出假说，进行分析（1）明确争论点（2）应当先设定最关键的问题，并验证其正误4.验证假说的方法—要点树（1）要点树，以关键问题为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立（2）需注意不遗漏不重叠5.推导解决方案（1）仅仅收集数据或信息，并不能解决问题（2）空：事实，现状如何（3）雨：意义，这种现状意味着什么（4）伞：解决方案与对策，从该意义推导出要做什么（5）不要过度收集信息三、解决问题时必须注意的要点1.不要过分局限于现在的状况或制约条件2.时刻保持思维的逻辑性（1）明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法3.反复重复“为什么”4.必须考虑“针对谁、做什么、怎么做”
范文九：个性化辅导授课案学生：_ _ 科目： 教师：_ _ 第 阶段第 次课 时间 年 月 日_ _段 一、授课目的与考点分析：1、了解问题解决的四个步骤 2、会初步按问题解决的四个基本步骤，对应用题进行审题，分析数量关系，选择数学模型，设定未知量，列方程，解方程， 并进行检验、回顾与反思.。 3、把实际问题转化为数学问题，建立方程的模型，体验一元一次方程与实际的密切联系，生活中的数学. ?重点：按问题解决的四个基本步骤，列方程解应用题. ?难点：例 1 的理解和回顾，例 2 的分析数量关系. 二、授课内容： 1. 例（见课本并展示课件） 理解问题 我们可以按问题解决的基本步骤来分析思考问题，使我们的思维有条不紊科学地进行。然后仔细阅读例一的资 费标准调整表后，考虑我们要解决的问题涉及哪几个关键的量？这些量之间有怎样的数量关系？ 制定计划 现在知道了这个话费是在２１：００～２２：００时间段，我们也应该想到对于同一个电话，无论调整前后收 费标准怎样变化，但总有：调整前通话时间＝调整后通话时间.根据前面的分析，可用列方程求解.具体步骤如 下： 设所求的话费为Ｘ→用Ｘ的代数式表示调整后的通话时间→列方程→解方程→检验 （强调解题格式与书写规范） 执行计划 设所求的话费Ｘ，根据题意，得 ３.４０÷ ＝Ｘ÷解这个方程，得Ｘ＝２.５５（元） 答：这个电话在调整后的话费为２.５５元. 回顾 做完了问题应该有个回顾，有利于我们加深对问题的理解，并能举一反三，提高效率.三、本次课后作业： 四、学生对于本次课的评价： ○ 特别满意 五、教师评定： 1、 学生上次作业评价： ○ 好 2、 学生本次上课情况评价： ○ 好 ○ 较好 ○ 较好 ○ 一般 ○ 一般 ○ 差 ○ 差 教师签字： ○ 满意 ○ 一般 ○ 差 学生签字：教研组签字：教务处签字： 教务处盖章： 20 年 月日杭州龙文教育科技有限公司
范文十： 如何解决问题--七个步骤和方法 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。以下对七个步骤加以简单介绍。STEP-1现状把握>>>说明：现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。分述问题：（现象＋影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远2）生产效率低。量化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS）生产数：1800PCS／日员工每日来回行程：＝3600米2）生产1PCS行走约5秒每天生产1800PCS花在行走的时间：4工作日／年＝660小时当然问题的关键还在于员工是否有兴趣去发现问题，也就是我们常说的问题意识。我认为有两方面值得关注：1、上级对待问题的态度所营造的氛围2、责任人自身对手头工作的热爱程度。>>>方法：把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。有时候员工找不出有什么问题，往往是因为自身要求的基准偏低，或者不知有更好的状况。从这点上讲，越来越多单位外派员工参观学习，不失为提高比较基准的有效方法。以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的"期待值"为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检查简表）基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。 STEP-2设定目标>>>说明：设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：1）紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；2）方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；3）高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。因此，在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。在高水平的企业，员工即使在日常的小型改善中，也会自觉地确立高挑战性的目标，这一点与普通企业有很大不同。比如，进行工作台的效率改善，提出的目标是操作中行走时间为0；在入库时间和搬运费用改善中，提出的目标是50％低减；在原料的非工艺性损耗改善中，提出的目标是浪费为0等等。这些高挑战性、高要求的目标的集合，也许就是高水准企业优于普通企业的内在原因。>>>方法：·用量化的方法明确--评价项目和特性--数据化的目标值--计划达成的期限·设立有挑战性但可能达到的目标·分阶段设定目标进度·与公司方针和上级指示一致STEP-3要因解析>>>说明：对要因进行解析而不用分析这个词，是因为常常需要分解问题、层别问题，才能更好地找到要因。要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少（4PCS／箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内容积，就自然成了改善对策的着眼点。为了更有效地分析原因，最好多运用直观的方法，比如各种图示，这样更利于整理思维。这就好像你想找到去体育场最快捷的路，有一张城市地图在面前是最合适的。当然，出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。>>>方法：·先将问题细化，再进行调查，收集信息·运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因·运用数据量化的方法调查要因的影响程度·用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分STEP-4研讨对策>>>说明：研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装的希望（因为已大量供应，出于减少重复投资的考虑）。最后权衡利弊，将对策定为原有包装材料不变，将4PCS／箱变更为8PCS／箱，方法是零件一正一反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装箱数量却提高了1倍。因为方案得到了供应商和本方领导的充分认同，所以很快就付诸实施了。一旦确认可行，就应制定行动计划。要注意行动计划不是一成不变的，特别是现实情况往往复杂多变，因此除了主方案，再准备一两个备用方案，同时预先对可能遇到的阻力或困难加以估计，准备一些应对方法，也是很有用的。>>>方法：·先制定理想化的整体方案·准备选择和备用的多种方案·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法·选择目前最利于实施的方案·制定行动计划STEP-5计划实施>>>说明：有了对策不去实施，无异于纸上谈兵。虽然道理大家都懂，真正实施起来却容易忽略要点。比如没有事先取得各方面的支持，计划实施变成了一个人的呐喊。又或者没有对可能的意外状况有所准备，导致一处受阻，全盘被动。如果希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：『领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施阶段的要点。计划实施通常先确定重点的实施项目及其完成时间，再明确责任分工，制定出进度甘特图进行管理。这其中容易忽略的问题包括以下几点：1）实施项目是否完成的评价基准不明确对是否完成的评价通常只停留在时间上，即是否按时完成。但很多时候，完成的程度如何，即是否按质按量完成同样重要。如果你的完成评价方法只有时间，请千万记得加上可以量化的程度。2）各实施项目的目的不明确“为什么要我准备那些油漆？”这是一位责任人在一次项目安排会结束时说出的话。为了明确责任所开的会议，并不能保证每个人都清楚他为什么干这些，而目的不明确，有可能降低支持的力度。因此，在项目安排表上列明目的，是一种简单有效的方法。>>>方法：·先行获取上级的认同和支持·经过试行阶段对方案调整·事先动员、知会相关人员·落实每个人的责任·跟踪日程进度·及时处理意外情况STEP-6效果确认>>>说明：简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。仍以前述箱入数问题为例：有形效果：1）入库时间↓：120分钟／月→60分钟／月2）仓位占用量↓：30块踏板位置→15块踏板位置3）踏板占用资金↓：64元／块×15块／月×12月＝11520元／年4）运输费↓：3100元／车×（15／40）车×12月＝13950元无形效果：1）作业量减少，降低劳动强度2）节省时间，提高供需双方效率3）零件摆放合理，保证品质、安全4）节省包装材，有利于环境保护在实际工作中，因为实施的效果往往存在一些局部的不足，这时可以借助局部的PDCA小循环来调整。比如实施的效果不理想，到底是实施的问题，还是对策的问题或要因的问题，又或者是综合的问题，需要有一个重新的评估和改进。>>>方法：·以改善目标为评价基准·改善前后效果的量化对照·有形效果之外，关注无形效果·得失反省，不佳效果再改善STEP-7效果巩固>>>说明：取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯。在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照七步法的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的。笔者在外企的改善交流活动中，发现上台发表的很多只是小组长甚至一线员工，然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、主任上台都说不清前因后果，那一刻笔者深深感受到，一个优秀企业最有竞争力的地方，确实在于它所拥有的众多人才，以及它能够不断培养人才的良好氛围。>>>方法：·作业方法的标准化·技术规格的标准化·改进内容的装置化·改善过程的交流与教育·进一步的改进将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。