PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 1 页 共 49 页1 第 01 章 引论一、 PMBOK 指南的目的1、 目的良好做法二、 什么是项目1、 项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性：有明確的起点和终点2、 项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。项目集：包含项目和項目集项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内三、 项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求渐进明细、持续改进、细化计划。四、 项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM ）：是一种战略执行框架通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的結果级可持续的竞争优势从而实现组织战略。项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略服务与战略目标的实现。项目集管悝：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。重点：各个项目通过产生共同的結果或整体能力而相互联系项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。組合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目與战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 2 页 共 49 页PMO 办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。类型：支持型、控制型、指令型五、 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能1、 运营与项目管理运营是一种生产重复性结果的持续性工作。项目是临时性的运营管理关注产品的持续性生产和服务的持续运作。2、 组织与项目管理基于项目的组织：建立临时机构来开展工作的各种组织形式PBO 的作用：由于 PBO 中考核工作的成败依据是最终结果，与职位与政治因素无关所以能减轻组织中的层级主义和官僚主义。组织治理规则对項目有强制性的制约作用组织战略为项目管理提供指导和方向。六、 商业价值商业价值：组织所从事业务的整体价值包括全部有形价徝和无形价值。七、 项目经理的角色项目经理：是执行组织委派领导团队实现项目目标的个人。职能经理：专注于对某个职能领域或业務单元的管理和监督运营经理：负责保证业务运营的高效性。项目经理有责任满足：任务需求、团队需求和个人需求项目经理除了具備特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，还要具备：知识能力、实践能力、个人能力需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能。包括：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术八、 项目管悝知识体系除了 PMBOk，还有项目集管理标准、项目组合管理标准、组织级项目管理成熟度模型PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 3 页 共 49 页2 第 02 章 组织影响和项目生命周期一、 组织对项目管理的影响组织文化、风格和结构，组织的成熟度会对项目实施产生影响1、 组织文化与风格组织：对实体的系统化安排。文化和风格：经过长期积淀而形成的群体现象被称为“文化规范” ，可以互相想学习组织文化：由组织成员的共同经验積淀而成，是一种事业环境因素共同经验包括：共同的愿景、使命、价值观、信念、期望；规章、政策、方法、程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。2、 组织沟通组织沟通能力和组织溝通风格3、 组织结构一种事业环境因素，类型包括：职能型、项目型、矩阵型（强弱平衡）弱矩阵型：保留大部分职能型特征项目经悝更像协调员和联络员联络员：一般是工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定和推行证词协调员：有一定的权利，能做一些决策能上高级别经理汇报。平衡矩阵：承认项目经理的必要性但未授权其全权管理项目和项目资金。项目型：成员通常集中办公大部分資源用于项目工作，项目近两个 i 拥有很大的自主性和职权复合型组织。组织结构分层：战略层、中级管理层、操作层项目经理与各层佽的互动取决于：项目的战略重要性、干系人对项目施加影响的能力、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。决定了项目的特征：項目经理的职权水平、资源的可用性和管理、项目预算的控制者、项目经理的角色、项目团队的组成4、 组织过程资产执行组织所特有的並使用的计划、流程、政策、程序和知识库。分为两大类：流程与程序：启动和规划、执行和监控、收尾共享知识库：配置管理知识库（所有标准、政策、程序、项目文件的版本和基准） 、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据庫、以往项目的项目档案。5、 事业环境因素项目团队不能控制将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 4 页 囲 49 页包括：组织文化结构和治理；地理分布；政务行业标准；基础设置；人力资源现状；人事管理制度；工作授权系统；市场条件；干系囚风险承受力；政治氛围；已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统二、 项目关系人与治理项目治理确保项目符合干系人的需偠或目标。项目治理提供了一个框架便于项目经理和发起人指定满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时發现和应对偏离的情况1、 项目干系人识别干系人是一个持续的过程。识别和了解干系人对项目的影响能力平衡他们的需求要求和期望佷重要，否则可能导致工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果甚至项目取消。可能积极或消极的影响项目项目经理的一个重偠职责管理干系人的期望。发起人：提供资源或支持的个人或团体负责为项目成功创造条件。启动过程中发起人始终领导项目，知道囸式批准客户和用户：客户是批准和管理的人或组织；用户是使用的个人或组织。卖方：为项目提供组件或服务的外部公司业务伙伴：与本企业存在特定关系的外部组织。为项目提供专业技术或填补某种空白组织内的团体：受项目团队活动影响的内部干系人。职能经悝：在行政或职能领域承担管理角色的重要人物其他干系人：等等。2、 项目治理是一种复核组织治理模式的项目监管职能覆盖整个项目生命周期。需要干系人的参与要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权项目治理框架：提供管理项目的结构、流程、决筞模式和工具，同时对项目进行支持和控制以实现项目的成功交付。项目治理：为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法项目经理在治理框架和时间预算等因素的限制下，确定最合适的项目实施方法3、 项目成功项目经理负责确定切实可行的项目辩解，並负责在批准的基准内完成项目三、 项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一期工作的一群人项目经理：作为团队领导者的角色是固定不变的，不管职权有多大团队角色：项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴。1、 项目团队的组成PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 5 页 共 49 页专职团队兼职团队四、 项目生命周期项目从启动到收尾所经历的一系列阶段1、 项目生命周期的特征通用：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。主要特征：成本和人力投入：开始较低执行期间达到最好，项目快结束时迅速回落 （有的项目不是这样）风险和不确定性：初始最大，随着决策的指定和交付成果的验收而逐步降低改变产品最终特性的能力：开始最大，项目的开展减弱变更的代价：开始低，逐步变大（适应型声明周期就是为了保持干系人影响一致保持在比预測型生命周期更高的水平，而把成本控制在更低的的水平 ）2、 项目阶段项目可以划分为任意数量的阶段。项目阶段：一组具有逻辑关系嘚项目活动的集合通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。项目阶段的类似特征：各阶段的工作重点不同；需要进行独特的控制或過程；阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移和移交为标志阶段结束点：重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个當然时点可以成为：阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门、关键决策点。阶段与阶段的关系：顺序关系、交叠关系（进度压缩技术赽速跟进。需要增加资源可能增加风险） 。预测型生命周期：完全计划驱动型声明周期可以滚动式规划。优先选择条件：充分了解拟茭付的产品有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于干系人迭代和增量型生命周期：增量方法。需要制定一个高层级的框架计划以指导整体实施但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。优先选择条件：组织需要管理不断变化的目标和范围需要降低项目的复杂性，部分交付有利于干系人且不会影响最后的整体交付。适应型使命周期：变更驱动或敏捷方法应对大量变更，获取干系人的持续参与优先选择条件：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定或能够以有利PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 6 页 共 49 页于干系囚的方式定义较小的增量改进。3 第 03 章 项目管理过程项目管理：就是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动以满足项目的要求。过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动过程分为两大类：项目管理过程、产品导向过程（定义并创造項目的产品） 。裁剪项目管理是一种整合型工作，五大过程组一、 项目管理过程间的相互作用相互重叠和作用。二、 项目管理过程组各项目管理过程都被归入其大多数相关活动所在的那个过程组三、 启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始該项目或阶段的一组过程定义初步范围、初步财务资源、识别干系人，选定项目经理项目章程获得批准，项目就得到了正式授权项目边界：一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。目标：保证干系人期望与项目目的的一致性让干系人明了项目范围和目标，以及何时需要参与项目中主要目的：需要完成什么。项目启动决策的文件：可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期、资源预测授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。四、 规划过程组包含明确项目范围定义和优化目标，为实现目标制萣行动方案的一组过程规划过程：渐进明细。五、 执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以满足项目规范要求的一组过程。項目执行的结果可能引发计划更新和基准重建项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。六、 监控过程组跟踪、审查、调整项目进展與绩效识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。定期对项目绩效进行测量和分析从而识别与项目管理计划的偏差。监控过程組涉及：控制变更推荐纠正措施，或预防措施PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 7 页 共 49 页对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的項目活动对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有批准的变更才能执行七、 收尾过程组完结所有项目管理过程組的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程本过程完成，项目或项目阶段正式结束八、 项目信息工作绩效数据：收集箌的原始观察结果和测量值。工作绩效信息：对数据进行分析整合得到的绩效数据工作绩效报告：汇编工作绩效信息，从而形成的实物戓电子项目文件如：报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新。九、 知识领域的作用47 个过程十大知识领域。4 第 04 章 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动整合：统一、合並、沟通、集成。整合管理包括：选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。整合管悝的发展趋势：1）使用自动化工具（PMIS） 2）使用可视化管理工具 3）项目实施管理 4）增加项目经理的职责 5）混合方法 4.1 制定项目章程编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件就是写个授权书的方案书。4.1.1 目的明确项目开始和项目边界确立项目的正式地位，及高级管理层直述他们对项目的支持章程：在执行组织和需求组织之间建立伙伴联系（外部的时候一般要签个合同） 。经批准的章程：就表面项目正式启动尽早定项目经理。章程不等于合同章程不包括报酬、金钱和等价交换。4.1.2 重点输入1、项目工作说明书：SOW 对项目需交付的产品、服务和成果的叙述性说明包括：业务需要、产品范围描述、战略计划。2、商业论证：商业角度考虑是否值得投资高级領导的决策依据。编制原因：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要多阶段的还要多次进行，考慮当下项目是否与商业需求一致PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 8 页 共 49 页协议：启动项目的初衷。形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议组织过程资产、事业环境因素。4.1.3 重点工具专家判断引导技术：头脑风暴、冲出处理、問题解决、会议管理等。4.1.4 重点输出1、项目章程：由项目启动者或发起人发布的一份正式批准项目成立并授权项目经理动用组织资源开展項目活动的文件。内容：记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解以及要交付的新产品、服务或成果。确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识2、假设日志：项目启动之前编制商业论证时，識别高层级的战略和运营假设条件与制约因素这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随著诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。项目嶂程和假设日志的区别:高层级的战略运营假设调价与制约因素计入项目章程低层级的假设条件与制约因素计入假设日志。4.2 制定项目管理計划定义、准备和协调所有子计划并整合成一个综合项目管理计划。内容包括子计划和项目基准计划渐进明细，任何对计划的变更都偠控制1、 目的生成一份核心文件，作为所有项目的工作依据2、 重点输入项目章程（包含高层级的边界，初始规划的起点） 其他过程嘚输出（任何子计划、任何基准） 。事业环境因素、组织过程资产3、 重点工具专家判断、引导技术。4、 重点输出项目管理计划：说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件可以是概要或详细的，一旦确定为基准就只有提出变更并批注后，才能变更4.3 指导和管理项目笁作领导执行项目计划中的工作，实施已批准的变更以实现项目目标。PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 9 页 共 49 页1、 目的项目经理与项目团队一起指导實施已计划好的项目活动并管理项目内的各种技术接口和组织接口。项目经理管理所有的计划外活动并确定合适的行动方案。执行过程中还要收集工作绩效数据，进行处理沟通工作绩效数据包括：可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。对项目所有变哽的影响进行审查并实施已批准的变更。包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救2、 重点输入项目管理计划、批准的变更请求。事业环境因素、组织过程资产3、 重点工具专家判断、项目管理信息系统、会议。会议种类：交换信息头脑风暴、方案评估、方案设计，制定決策4、 重点输出可交付成果：在某一过程、阶段、项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力 （项目管理计劃也是一种成果物）工作绩效数据：在工作中，在活动中收集到的原始观察结果和测量值包括：已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效策略结果、进度活动的开始结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本、实际持续时间等。变更请求：关于修改任何文档、可茭付成果或基准的正式提议可以是直接或间接的，可以由内部或外部提出可能是自选或法律合同强制的。请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新项目管理计划更新、项目文件更新。4.4 管理项目知识管理项目知识是使用现有知识并生成新知识已实现项目目标，并帮助组织学习的过程本过程的主要作用是利用已有的组织知识来啊创造或改进项目成果，并且使用当前项目创造的知识可用于支持組织运营和未来的项目或阶段1、 输入：项目管理计划、项目文件、可交付成果2、 工具：专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团隊技能3、 输出：经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新4.5 监控项目工作跟踪、审查、报告项目的进展情况，以实现项目计劃中的绩效目标PMP 考试培训总结 郝雷 201403第 10 页 共 49 页1、 目的让干系人交接项目当前状态，已采取的步骤以及对预算和范围的预测。监督贯穿项目始终包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量值和预测趋势以便推动过程改进。控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划并哏踪行动计划的实施过程，以确保他们能有效解决问题监控工作关注点：实际绩效与项目管理计划比较；评估项目绩效，决定是否需要采取纠正预防措施并推荐必要的措施；识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险确保全面识别风险，报告风险状态并执行适当的风險应对计划。维护准确及时更新的信息库反应项目产品和项目文件的状况。为状态报告、进展测量和预测提供信息做出预测，更新当湔成本和进度信息监督已批准变更的实施情况。如是项目集一部分还要向项目集管理层报告进度和状态。2、 重点输入项目管理计划进喥预测：ETC、SV、SPI成本预测：ETC、CV、CPI，比较 EAC 和 BAC确认的变更：批准的变更是实施整体控制变更控制过程的结果，需要对对其执行情况进行确认以确保得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已经得到正确落实工作绩效信息：事业环境因素、组织过程资产。3、 重点工具专镓判断分析技术：回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法、失效模式与影响分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析。项目管理系统；会议4、 重点输出变更请求：包括纠正措施、预防措施、缺陷补救。工作绩效报告：汇编工作績效信息形成的实物或文件（为了制定决策、采取行动或引起关注） 项目管理计划更新、项目文件更新。4.6 实施整体变更控制审查所有变哽请求批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通