究竟要不要回老家创业和大学最好朋友一起创业

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2017-02-03 22:59 标签： 究竟要不要回老家创业
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【求助】规划和大学同学一起创业，求大家支招
最近一个大学的同学老找我说要开公司，做出口贸易的。
他手头上有工厂资源，产品熟悉。之前做内销，现在想转做出口。
我熟悉出口流程，业务开发。
五月份一起去看了几家工厂，觉得还可以。
现在大家分工 计划什么的 都规划好了，但是最重要的一部分，资金问题， 我手头上有点资金，五万。然后我问他手头上有多少钱，大家要注资一笔钱作为公司的运转资金。他说每个月会有点钱过来，但是不说多少钱。 我说没钱公司怎么运作？需要的时候再去借？ 他说做生意不是这样的？ 做生意不是这样 那还要怎样？
大家觉得这个人靠谱吗？ 经常出去夜蒲的手上经常没钱还要向朋友借钱。
希望有经验的前辈支招啊！！
[ 本帖最后由 freshmanzl 于
09:59 编辑 ]
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中国合伙人啊
虽然是同学但是合作的事情还是要谨慎点，可以加扣扣
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谨慎！他应该是打算自己的工资拿出来一点，我觉得不靠谱。万一他发现外贸出口不好做，一直亏下去肯定没耐心，你是自己一次性投5万，他是每月的投钱进来，要撒手不干那是很容易的事啊！
最怕就是，他那个月花得多了，没钱投资，那就是你养平台啦。这么便宜的事情我也干，有个人专门给我打工，还要给我钱。
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回复 #3 AALILI 的帖子
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回复 #4 萌奇-D-Laura 的帖子
我也是这样想的， 他是想空手套白狼，用最小的风险获取最大的利润。
我现在是不是要给合作的最低要求，签合同写，规定每人必须一次性注资多少钱，占股多少，各自分工，不然到时候有什么问题是说不清的。
如果他连这点投资资金都没有，我是不是可以考虑不和你合伙呢？
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楼主，“合”字难写。
大学同学，我还是会比较谨慎。如果是从小到大的兄弟，我都还要警惕三分。
经常出去夜蒲手上没钱的，我身边也有这种兄弟。他是做大生意的每个月收入挺高的，所以能不定期拆借。关于投入资金的问题，你需要对他的收入和支出好好做一个风险评估。听你这么说感觉他也不是一个对钱非常谨慎的人，要是我就会觉得不靠谱。
总之事在人为，为人靠不靠谱你最清楚，相信你已经有答案了。
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回复 #1 freshmanzl 的帖子
望楼主谨慎对之，
(Citysurfer)
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这样合作不靠谱
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原帖由 华夏原创联盟 于
21:54 发表
婊子立什么牌坊，做外贸谁他妈不是空手套白狼，你有钱任性老外不下单就能自己出钱铺货全球直营？ 楼主，你同学杀过来了：）
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来自 宁波/湖北荆门
小兄弟，强烈建议你不要和你那个什么同学合伙。中国人做事，一个人一条龙，一群人一条虫啊。要做就自己做，成败自己担着。在利益面前，别说朋友，亲兄弟也有翻脸的时候。趁早打消和你同学合伙的念头!
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来自 宁波/湖北荆门
回复 #10 华夏原创联盟 的帖子
说的做外贸这么容易，老外的钱那么容易忽悠到自己账户里的吗？有能耐自己去套去！
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合伙做生意需谨慎的，更何况他有点空手套白狼的感觉呢，楼主要谨慎哦
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感觉真的做起工作来不是很靠谱啊 楼主在哪里 我也考虑搞这块 目前自己有家小公司 想开发外贸业务 有时间交流下& &qq
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很不靠谱。
这种最好一开始就说好。
我建议兄弟朋友不要合作做生意。
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　　从企业发展的规律来看，小微企业从小到大，股东之间的完全信任和通力合作是其能够成长，渡过“生存期”的核心要素。而较为熟悉和信任的朋友、家族间的合伙创业，天然地就具有这种优势，因而这种创业形态也更为普遍。问题是在这个阶段，合作伙伴们为了公司的生死存亡，重业务轻治理结构，公司的重大决策往往通过沟通和信任关系做出，即不需要或不尊重游戏规则。而当企业逐步成长迈向壮大，因为利益攸关，股东间的争议和矛盾将逐步显现并扩大化，这时治理结构不完善的影响将逐步凸显，并容易引向激烈，股东间合作的持续性和长期性将大受影响，并最终制约企业所能成长的高度和发展规模，即成长性陷阱。
　　因而，如何有效地预防创业伙伴“只可共患难、不可共富贵”的怪圈，如何避免企业做大后从朋友走向敌人，笔者窃以为，根本解决之道在于从合作之初，就形成大家共同遵守的游戏规则。大体而言，主要包括以下措施：
　　1、充分重视公司章程的作用，并根据阶段性需要进行个性化设计。公司章程是公司的宪章，规定了公司重大事项及组织和行为的基本准则，具有法律效力，须经全体股东同意，并对全体股东均有约束作用。国家工商管理部门为注册企业提供了通用的章程，对注册资本和股权管理等要项均进行了程式化描述。因此，许多创业企业或懵懵懂懂、或贪图便利，完全照搬挪用，仅仅在注册资本金、注册地和红利分配上进行设计，忽视了对“三会一层”的具体规则制定，如，何种事项需经理班子可确定?何种事项需上报股东会确定?股东会的决议方式是什么?哪些事需要全体股东同意?哪些事需要大多数同意?。。。。。。这些事情不明确，将为后续的股东间矛盾的产生埋下伏笔。
　　2、履行股金缴纳的义务，真正形成合力。按照股份和入股方式足额缴纳股金，是合伙创立公司的股东必须的义务。然而，现实中，很多股东间的合作只停留在口头和纸面，抱有机会主义心态者不乏其人，看一看再投入的心态较为普遍。笔者认为，股东合伙创立企业的初衷是进行优势组合，没有实际股本认缴，一是公司日常运营难以进行，二来不可能形成股东间实质上的合作，不可能把相互间的优势和资源完全整合，三是不可能同舟共济，退出风险随时存在，合作缺乏长期保障。
　　3、明确股东约束，对同业禁止和行为进行明确规定。一旦合伙成立公司后，股东享受分红权、表决权、质询权和选举权的同时，亦必须遵守相应的义务，除足额缴纳股金、按出资额承担债务外，最重要的是建立约束机制，主要包括“同业禁止”和行为约束。同业禁止即股东不在公司以外从事相同业务或相关联业务，避免损害公司利益;同时对股东遵守议事规则、参会和表决等事项进行了行为禁止描述，保证机制的正常运行。
　　4、完善组织设计和人员分工，明确工作规则。通用的企业法人治理结构由股东会、董事会和经营层三部分组成，而在初创企业中，绝大部分的情况是股东较少、人员和机构精简，因此笔者建议在创业初期，可暂不设董事会，但
须由股东会推选执行董事和总经理，执行董事履行董事会职责，以在的基础上保持精简，提高决策效率。根据股东间的个人特长和股份比例，妥善进行角色分工，实现决策、执行和实施三层定位清晰、架构科学。
　　5、形成明确的权限分工和决策规则。在股东会、董事会、监事会和经营层明确后，章程或各层的议事或工作规则中，首先需要明确的就是各自的权限分工。《公司法》或通用的公司章程中一般只规定了各自法定的职权和决策事项，而囿于行业和企业规模的千差万别，无法也不能规定具体的经营事项。而根据笔者的经验，股东间在“大事”上往往容易形成决策，而最容易积累矛盾、发生争议的，恰恰是日常经营管理中的“小事”。因而，通过三会一层在投资、费用和资产处置等方面的权限的清晰界定，才能既保证股东会对重大事项的决策地位，又能保障经理层对日常经营管理的正式权力。
　　6、提前形成对经营层的激励和约束条件。一般而言，绝大多数的初创期的公司业务都是由股东直接进行，即具有股东和经营者的两重身份。但当股东有多人时，常见的情形是有人参与运营，有人只是纯粹的财务投资者，此时，当负责具体经营的股东没有合理的激励和约束设计时，不公平感随之产生。为消弭这种潜在风险，笔者建议在激励机制上，按股东和经营层身份分开。一般股东只享受分红，而董事、监事享受职务报酬，经营层则采取与经营业绩挂钩的年薪。如此，当部分股东在经营层任职时，则按多重职务，享受不同的激励，体现合理和公平。
　　总而言之，合作之初就明确让各方都同意、能够共同遵守的规则，方是保障创业伙伴长期和持续合作的根本。实践证明，“丑话讲在前头”的合作，至不济也能好心分手;而“一心向善”的散漫式的“联姻”，在度过了蜜月期后，却最容易受到现实的无情碰壁，落入世俗的“反目成仇”的窠臼。以上内容由广州中略企业管理咨询有限公司提供
　　中略咨询高级顾问 周小杰

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