方法：1：挑选高道德素质的员工 2：建立伦理道德守则和决策规则3：在伦理道德方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）4：设定工作目标
5：对员工进行伦理道德教育6：对绩效进行全面评价7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制。
五、企业的社会责任主要体现在哪些方面？P168
答案一（课本）：1：办好企业，把企业做强、做大、做久。2：企业一切经营管理行为应符合道德规范。3：社会福利投资。4：社会慈善事业。5：自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。
答案二：（课件）（1）对社会公众的责任体现：主要有资源的综合利用、环境保护、提供就业机会、社会富裕、繁荣经济、推进科技进步等；
（2）对政府的责任体现：积极参与政府倡导的公共事业、遵守法律法规、完成政府布置的任务、帮助政府化解困难、积极为政府输送人才等。
（3）对投资者的责任：必须能为投资者带来有吸引力的投资回报，应及时、准确地向投资者报告财务状况，不能欺报、瞒
（4）对员工的责任：员工对企业的劳动付出或投入，应该得到充分的价值体现；员工是企业的重要资源，企业必须为他们创造良好的工作环境。
（5）对顾客的责任：“顾客是上帝”，是企业存在的基础。应该做到：提供优质、安全、符合顾客需要的产品和（售前、售中和售后）服务；帮助顾客正确的选购和使用产品等。
（6）对竞争者的责任：与竞争者进行公平、有序的竞争，为社会创造一个健康的竞争环境。
第六章：决策
一、什么是决策？决策的原则和依据各是什么？P203、204
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。1）决策的主体是管理者2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成3）决策的目的是解决问题或利用机会。
原则：1：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须a：获得与决策有关的全部信息b：了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案c：准确预期每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足。
依据：信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
二、组织中的决策大多是追踪决策。何为追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？P206
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，在这种情况下进行的决策为追踪决策。
追踪决策是非零点决策。
管理者在进行追踪决策时要注意环境的时刻变化。
三、战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？P205、206
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定 战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，只对组织产生局部影响。
程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
四、决策的理论有哪些？P208-211
（一）：古典决策理论。又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前。观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2：决策者充分了解有关备选方案的情况3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
（二）：行为决策理论：赫伯特．西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：态度、情感、经验等。主要内容：1：人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的2：决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析3：由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的4：在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决
策者对待风险的态度很重要
5：决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
（三）：当代决策理论(回溯决策理论):核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
五、决策过程包括哪几个阶段决策过程要受到哪些因素的影响？P213-217
过程：1：诊断问题，识别机会2：识别目标3：拟定备选方案4：评估备选方案5：作出决定6：选择实施战略7：监督和评估
影响因素1：环境2：过去的决策3：决策者对风险的态度4：伦理5：组织文化6：时间。
六、何为经营单位组合法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩阵?它有何特点？P220、222
七、确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？P224-231
有关活动方案的决策方法：
（一）：确定型决策方法。1：线性规划
2：量本利分析法（图解法、代数法）
（二）：风险型决策方法。决策树法。
(三):非确定型决策方法。1：小中取大法
2：大中取大法
3：最小最大后悔值法。
第七章：计划与计划工作
一、简述计划的概念及其性质。P233-234、P236
概念：（1）名词含义：计划是指用文字和指标等形式表述的，组织及其内部部门和成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
（2）动词含义：计划是确定组织未来一段时间内的目标，及实现目标预先进行的策划与行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度，行动结果的检查与控制等。
（3）无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”即what--做什么？（目标与内容）why--为什么做？（原因）who--谁去做（人员）where-- 何地做（地点）when--何时做（时间）how--怎样做（方式、手段）。
性质：1：计划工作是为实现组织目标服务。2：计划工作是管理活动的基础3：计划工作具有普遍性和秩序性4：计划工作要追求效率。
二、理解计划的类型及其作用。P239-241
类型：（1）从时间长短分类：长期计划和短期计划。
（2）：从职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划。
（3）：根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性程度分类：战略性计划、战术性计划。
（4）：根据计划内容的明确性标准分类：具体性计划、指导性计划。
（5）：根据程序化程度分类：程序性计划、非程序性计划。
作用：（1）为组织成员指明方向，协调组织活动；（2）预测未来，减少变化的冲击；（3）减少重叠和浪费性的活动；（4）设计目标和标准，以利于控制。
三、解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。P242-245
哈罗德．孔茨和海因．韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：
①目的或使命。它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志，如：大学的使命是教书育人和科学研究
②目标。目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文。
③战略。是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
④政策。政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
⑤程序。是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
⑥规则。规则不同于程序a：规则指导行动但不说明时间顺序b：可以把程序看作是一系列的规则，但是一条
规则可能是也可能不是程序的组成部分。
⑦方案（规划）。是一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
⑧预算。预算是一份用数字表示预期结果的报表。
四、计划编制包括哪几个阶段的工作？P245
（一）确定目标。（二）认清现在。（三）研究过去。（四）预测并有效地确定计划的重要前提条件。（五）拟定和选择可行性行动地计划。（六）制定主要计划。（七）制定派生计划。（八）制定预算，用预算使计划数字化。
第九章：组织设计
提出：他必须直接从事的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关系的工作量。因此，任何主观能够直接有效地指挥和监督的下属的数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。
二、组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？P284-285
类型：扁平结构形态和锥形结构形态。
特点：扁平结构形态指在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 优点：①管理层次少，信息传递速度快，高层主管能很快发现信息反映的问题，及时采取相应的纠偏措施；
②信息传递层次少，传递过程中信息失真的可能性小；
③由于管理幅度大，主管对下属的控制不可能过死，有利于发挥下属的主观能动性和创新精神；
缺点：①管理幅度大，主管不能对每位下属进行充分有效的指导监督；
②每位主管面对较多的下属，从下属获取的信息多，有可能掩埋其中最重要的、最优价值的信息，影响决策水准，影响信息的及时利用。
锥形结构形态是管理幅度小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
优点：①较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息，有利于抓住最重要、最有价值的信息。
②可以实现对每位下属的具体指导和监督。
缺点：①过多的管理层次，不仅影响了信息传递速度，而且，还会导致信息传递过程中，各层次主管在信息中加入了自己的理解和认识，可能导致信息传递失真；
②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；
③容易使计划的控制工作复杂化。
三、组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则P287、292、289
任务：组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构系统图和编制职务说明书。 因素：1、外部环境对企业组织设计的影响；2、经营战略对企业组织的影响；3、技术及其变化对企业组织的影响；4、企业发展阶段对企业组织设计的影响；5、规模对企业组织设计的影响
原则：（一）因事设职和因人设职相结合的原则。（二）权责对等的原则（职权和职责对等）（三）命令统一的原则
四、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
原因：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置或“组织的部门化”。
职能部门化：按业务活动的相似性来划分部门。
优点：（1）专业化分工，有利于提高效率；（2）相互依存，有利于维护组织的统一性；（3）有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。有利于团队水平的提高。
局限性：（1）不利于区别贡献，调整产品结构；（2）不利于培养综合型高级管理人才；（3）可能产生
部门间的不协调，影响组织整体目标的实现。
产品部门化
优势：1．使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。 2．有利于企业及时调整生产方向。3．有利于促进企业的内部竞争。4．有利于高层管理人才的培养。
局限性：1.需要较多较高能力的人去管理各个产品部门；2.部门主管可能过分强调本部门利益而影响企业的统一指挥；3.产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，提高了成本，影响企业的竞争力。
区域部门化
优点：与产品部门化类似
局限性：与产品部门化类似
五、何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明P309
矩阵组织：是综合利用各种标准的一种组织结构形式。是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。 特点：优点：1.有很大的弹性和适应性，可根据工作需要集中各种专门知识和技能迅速完成重要任务；
2.项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流，促进新观点和设想的产生；
3.项目组成员来自不同职能部门，项目组的活动可促进各部门间的沟通和协调。
局限性：1.项目组成员从各职能部门抽调，隶属关系不变，可能会有临时观念，影响工作责任心；
2.项目组成员有时会接受不一致的双重领导，工作中有时会无所适从。
适应：主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。
七、谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。P316
内涵：制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。
授权：是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，具有很大的随机性2：制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。 4：制度分权的相对稳定性和授权不定性。
第十三章：领导与领导者
一、领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？P400-401
实质：领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。
作用：1：指挥作用2：协调作用3：激励作用。
如何实现：指挥作用：领导者站在群众的前面，用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力。 协调作用：领导者需要协调人们之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
激励作用：通情达理、关心群众的领导为职工排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发觉充实和加强他们积极进取的动力。
引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。君，已阅读到文档的结尾了呢~~
管理学1-10章复习思考题参考答案110,1,10,ο,ο8,８ο,8,◆
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管理学1-10章复习思考题参考答案
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