当前位置：&>&&>&&>&
华为资深顾问田涛老师公开讲座《华为向中外军队学到了什么》
发布时间： 08:21:13 来源：
浏览次数：次
& & 7月1日上午，华为集团国际咨询委员会资深顾问、《下一个倒下的会不会是华为》作者之一田涛老师在浙江大学管理学院展开了题为&华为向中外军队学到了什么&的公开讲座，根据与华为多年的互动经历，田涛老师分享了华为从军队中学习到的文化和组织管理机制，并剖析了华为的成功经验。浙江大学管理学院院长吴晓波教授、副院长周伟华教授以及学院40多名师生一起聆听了讲座。
& & 华为集团共有15万员工，其中研发团队有7万人，外籍员工有4万多人，如何管理好这个庞大的队伍是企业管理的重中之重。借用华为首席安全官的评价&华为应该为有以为军人出身的领袖而自豪，任先生是一位哲学家与诗人&，田涛老师肯定了军队文化对于华为管理的重要意义。军队被认为是最具危机气质的组织，在危机中孕育创新，与之相适应的军队文化是纪律、规则、冲锋导向、服从精神、英雄主义、群体意识、忍耐力、执行力、荣誉感的集合。
& & 企业与军队具有许多的共同点，例如两者都为了确定的目标以及利益而努力，都秉承着以成功导向的实用主义原则，其扩张都受领袖的雄心、野心决定。但两者对成本的考量不同。这决定了华为在向军队学习的过程中，必定要有所取舍。正如《蓝血十杰》传达出的现代管理的理性精神，但往往存在对创造力的压抑、对顾客的模式等问题，因此在实践中如何与华为本身&以客户为中心&的核心价值观平衡也考验着华为的日常运营。
& & 论及华为向军队学习到什么，田涛老师分以下几点具体阐释：
& & 华为通过建立起一套稳定的价值观系统，向员工传达，依赖员工传承，从而促使华为成为一支有思想的商业部队&&以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。而为了更好的推进这一过程，颠覆性的制度创新催生了员工持股计划，帮助员工共享企业成长与未来，形成普遍的价值观认同。技术的全面领先与创新体制的充分开放进一步保障了企业的可持续发展。
& & 华为最为人称道的是贯穿其战略与运营的狼文化，即要求华为人有像狼一样敏锐的嗅觉，不屈不挠的进攻精神以及群体奋斗的精神。华为员工贴近客户，积极响应客户需求。典型的例子就是华为两大适应海外市场的颠覆式创新产品，分布式基站和SingleRAN。其中分布式基站是华为响应西班牙运营商减少基站租用成本的要求而研发的，也正是得益于这一产品，华为打开了欧洲市场。不仅如此，华为员工具有不一般的进攻与奉献精神，在汶川地震，日本海啸，利比亚战争发生的时候，在这些最危难的时候，华为员工不顾危险、驻守岗位，保障了通信。&胜则举杯相庆，败则拼死相救&的合作精神也要求整个华为上下都团结一致，实现目标。
& & 通过建立华为大学实现训战结合，教学相长；通过建立完善严格的干部选拔制度，明确适合的干部类型，包括有煽动力，不按常识出牌，敢于承担，敢于抗上，富于牺牲精神等特质。与此同时，明确了最佳组织的人才结构，包括具有高度思想权的领袖与战略家，战略与执行并重的各级管理人员，以及专注于具体目标，高效率完成任务的基层员工。但是，世界上不是所有的军队都值得企业学习，华为的学习目标集中在中国、美国、俄罗斯、以色列军队，采用火花式、发散式、联结式，以我为主的实用主义学习法则。最后，田涛老师还提及价值观是最简单的需要诉诸于人性最深层。
&&& 会后，不少老师同学都表达了极大的兴趣，邢以群教授、黄灿教授等还与田涛老师展开了热烈的讨论。
欢迎关注浙江大学管理学院官方微信
关注方式：扫一扫下方二维码 或者 输入微信号：zjusom-wechat 即可成功添加
* E-mail：
地址：杭州市余杭塘路866号浙江大学紫金港校区
邮编：310058|引领华为：任正非的7大领导力启示 华为自有成功的原因
引领华为：任正非的7大领导力启示 华为自有成功的原因
　　华为的成功自有成功的原因
　　套用一句前人的名言：失败的企业都是相似的，成功的企业都有各自成功的道理。
　　近些年来，我们都很关注华为成功的原因，社会上也有很多的总结，最近英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫&德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》探讨了华为成功七大领导的启示，应该是这些众多文章中，值得一读的文章。
　　说到华为的成功，我一直理解是一是解决了评价机制，二是解决了分配机制，三是解决了决策机制。解决了评价机制让有能力的人上，无能力的人下，干得好上，干得不好的下。这样才能保证企业永远有活力，永远积极向上。解决了分配机制，做到财散人聚，财聚人散，通过这个强大分配机制形成巨大的凝聚力。解决决策机制，让更多听得到炮火的人决策，参与决策。这个一个企业才能不脱离市场，永远接地气。
　　《引领华为：任正非的七大领导力启示》一文是更全面分析了华为成功的七大能力，1以目标为导向，志存高远;2.灵活应变，愿景驱动;3.激发员工斗志;4.保持谦卑，艰苦奋斗;5.指令式管理风格;6.合作共赢;7.强大的学习能力。应该是更加全面地诠释了华为成功的原因。其实从这些领导力也可以看出，作为一个企业核心和精神领袖，任正非体现出的能力，不是他是一个好的技术专家，甚至可以说他并不太懂技术，任正非也不是一个最优秀的市场和销售专家。我们知道在很长一段时间，我们在媒体上基本上听不到华为的声音，任正非差不多从来不接受媒体采访(当然现在也偶尔接受了)。也不参与各种评奖，不去领各种荣誉。作为一个企业的精神领袖，任正非从来不是把自己定位一个技术大拿，或是市场销售大拿，但是他却要用他的思想，牢牢控制华为的发展方向，把握住华为命脉。
　　作为一个精神领袖，任正非解决的是企业的战略与目标，这个目标必须是志存高远，有远大理想，可以在旗帜下面招集更多的能人志士。有了远大的目标，要实现目标并不是盲目乐观，企业的战略也是随着不同的时间，企业不同的状态，在不断改变战略。任正非是一个非常有危机感的企业家，总是在想着明天华为就会倒掉。同时在华为面临困难时，能够带领大家面对困难，在华为发展较顺畅时能够提醒面临的问题，在已经跟随了很多年之后，也会及时要求大家怎么做好一个领跑者。
　　作为一个精神领袖的另一个重要职责就是保持员工永远不懈的斗志，不仅要建立一套独创的分配机制，同时，任正非自己还时时观察企业，动察员工动向，鼓动和激励员工努力奋斗。
　　作为一个国际化企业，任正非非常重视学习的重要，永远具有开阔视野，从来不拒绝先进的生产力与管理模式，这也是华为发展中，在取得了较好成绩时，没有产生较强的大企业病，同时也在合作中，让华为拥有越来越强大的能力，也面对越来越强大的市场。
　　总之，如果从一个好的企业家去理解任正非，可能他未必是那个最专业的，甚至他不可能成为一个好的职业经理人，但是从一个思想家和战略家去理解任正非，我们可以看到什么是真正的精神领袖和企业信心。这篇文章给了我们一个精神领袖的范例。看看这篇文章，也许你可以找到一些华为成功的原因。
　　引领华为：任正非的七大领导力启示
　　中国有诗云，&江山代有才人出，各领风骚数百年。&的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫&德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。
　　中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路(丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路)战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。
　　早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。
　　华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的 67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币(约合465.15亿美元)，净利润达到 278.66亿人民币(约合44.9亿美元)。
　　华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么?很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示。
　　图：任正非的七大领导力启示
　　1.以目标为导向，志存高远
　　毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标&&成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
　　要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
　　2.灵活应变，愿景驱动
　　任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
　　任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云：&江山代有才人出，各领风骚数百年。&的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
　　任正非称在第一个发展阶段(1987年至 1997年)，华为处于初期，公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段(1997年至2007年)，华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。用任正非的话说：&混乱得以消除，秩序得以确立。&通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要&削足适履&。他认为，在第二阶段，要穿美国鞋，如果不合脚，就要&削足适履&。可以看出，任正非的全球抱负依然是生存与发展。在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比，在第二阶段决策周期更长;有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。因此，第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。
　　3.激发员工斗志
　　要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。任正非特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的理念。在华为早期(第一阶段)，任正非经常给员工讲故事。他相信，二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。当时，华为仅有200名员工，很多人都觉得他是痴人说梦。尽管如此，多年来，任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。这个故事常常被人津津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工做饭，中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下华为有其一!
　　醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到项目中去。特别是在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思想导师和领袖。作为一位领袖，他不断传递公司愿景;作为一位思想导师，他引领员工朝目标迈进。例如，在创业初期，华为产品开发不尽人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。1997年，他访问了美国贝尔实验室。据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，竟然感动得哭了。回到深圳后，任正非告诉所有员工：他已经深深地爱上了贝尔实验室!这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研发人员坚信：他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员!
　　4.保持谦卑，艰苦奋斗
　　任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不认为自己无所不知。在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：他的知识并不是最丰富的。很显然，他拥有远大抱负和很强的执行力，但同时保有谦卑的心态。尽管他的这种领导风格激励了很多人，引领公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。他总是避免被扣上&传奇领袖&的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有华为的成功。
　　同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。但他从不认为这是劣势。相反，他认为这恰恰是他的优势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能创造奇迹。任正非曾说过：&我不懂技术，不过我可以让大家朝着共同的目标努力。&他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务质量，由此赢得广泛赞誉。
　　责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。截至日，任正非个人仅持有华为1.4%的股份，其余的由82,471名员工持有(数据来源：《华为2014年年报》)，这是华为与员工分享利益的最好例证。这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助公司取得成功;更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
　　5.指令式管理风格
　　在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调&控制&的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：&胜则举杯相庆，败则拼死相救。&
　　但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持&大权独揽，小权分散&，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱;向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像&鲶鱼&，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种&有限民主+适度集权&的风格，既避免了个人独裁带来的&一人兴邦，一人丧邦&的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
　　6.合作共赢
　　与竞争对手合作是华为文化的一大特点。一般来说，公司要么选择进攻，要么选择妥协;换句话说，要么竞争，要么合作。在华为发展的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出击的策略。很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。不过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
　　华为采用&竞合&策略是受到英格兰光荣革命的启示。1688年，奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学者，一起探讨各国历史。
　　华为在英国也同样采取了竞合策略。例如，华为在英国班伯里成立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政府通信总部(GCHQ)进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。实际上，华为之所以能在欧洲发展壮大，除了其坚持以服务为中心的理念(详见&以目标为导向，志存高远&部分)外，在一定程度上也要归功于其竞合战略。起初，欧盟官员确实想针对华为产品发起反倾销调查。但爱立信和诺基亚相信华为不存在倾销行为，鼎力支持华为。
　　7.强大的学习能力
　　作为一个领袖，任正非坚持自我批判、慎思笃行。他有一句话常被引用：思考能力是最重要的。他所说的思考能力不单单是指人的一项重要能力，还是华为文化的精髓。他认为员工智慧是华为最珍贵的资产。通过思考，我们可以连点成线，制定灵活的愿景和战略。任正非坚信，只有具备大视野，才能作出明智的战略决策。
　　有趣的是，这种战略需要将思考能力与全员学习结合起来。华为大力投资营造良好的学习氛围，鼓励员工进行思想碰撞。如前文所述，以史为鉴，可以引导我们采取行动，树立信念，创造未来。同时还要确保公司内部能实现知识共享。华为鼓励高管除了阅读专业书籍外，还要阅读专业领域以外的书籍。此外，华为还设有面向全球华为员工内部论坛&&心声社区。任正非和其他高管的想法经常会放在心声社区，让15万员工去评头论足。例如2014年，公司有个关于奖金的决定，遭遇到了7万多人次的批评。任正非和其他高管经常会在心声社区遭受员工激烈的批评。
　　从以上七点看，这是否意味着任正非只是一位思想领袖?因为他的管理哲学一直强调思想的力量?我们认为其实并不是这样。虽然任正非在华为推崇不断学习、自我批判，但他始终以创始人的身份满怀激情地引领公司不断发展。在华为员工看来，任正非是一位以行践言的卓越领袖。他坚持持续学习、不断获取新信息，力争把华为发展成行业最好的技术公司，为客户提供最卓越的服务。
下页更精彩：1
本文已影响人
引领华为：任正非的7大领导力启示 华为自有成功的原因相关推荐
[引领华为：任正非的7大领导力启示 华为自有成功的原因]网友评论
<div class="ds-thread" data-thread-key="572250" data-title="引领华为：任正非的7大领导力启示 华为自有成功的原因" data-image="">华为顾问田涛：华为的互联网精神是被逼出来的
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
2，华为是典型的互联网思维的产物，华为暗含着新教徒精神，具有自修正、自适应的能力。近年来，很多知名互联网企业在内部倡导向华为学习，比如百度过去五年来一直在向华为学习，我去百度专门讲过华为的“狼文化”。
原标题：华为顾问田涛：华为没有互联网基因吗？
从马云王健林之赌到雷军董明珠之赌，清晰表明了企业界对一个问题迥异的态度：移动互联网带来的颠覆性创新浪潮下，过去以管理完善著称的传统企业能否保持自身的竞争力?近日，这股对传统行业巨头企业的质疑更被&烧&到了知名民营企业华为身上，比如前酷六网创始人李善友的《华为身处&创新者的窘境&,而浑然不觉》，知名IT记者冀勇庆的《别了,任正非讲话》。
在1月9日-11日的黑马-华为特训营创始人班(二期)的课堂上，华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者田涛在学员中发起了一场关于互联网精神和互联网思维的讨论，而对于华为是否存在互联网基因，在学员中，存在三派截然不同的观点。
1，以客户需求为中心，这是华为的核心文化，这本身就是一种互联网思维和互联网基因，所以华为绝对有互联网基因。
2，华为是典型的互联网思维的产物，华为暗含着新教徒精神，具有自修正、自适应的能力。
持有相反观点的学员包括向上网络科技有限公司总经理潘荣伟、上海荣泰健康科技股份有限公司林琪：
1，从竞争对手来看，华为运营商业务的对手是爱立信，企业业务对手是思科，这两个企业都不是互联网企业。在手机领域，小米代表的是互联网企业的生产方式，而华为是传统手机制造企业的代表。
2，从管理制度来看，华为的企业管理制度拷贝自IBM，而IBM也不是互联网企业。现阶段，华为的管理采取了金字塔式管理，而在互联网企业里都很少有这样的管理方式，不管是美国的互联网巨头谷歌、亚马逊、Facebook，还是国内的腾讯、百度、阿里巴巴、360，他们都不用这种方式管理。
3，企业是有核心基因的，马云一直想做社交，马化腾一直想做电商，但他们在内部互相交流时也会承认，分别缺少社交和电商的基因。每个公司都必须聚焦核心业务和主航道，这就会排斥其他基因。
4，互联网基因也是慢慢积累的，需要时间的沉淀，需要不断调整和适应，才能慢慢积累互联网基因，互联网的巨头们都是在互联网领域打拼了很多年，才有了今天的地位。
还有一派观点则认为，华为有一点互联网思维，比如深圳市八零年代网络科技有限公司创始人戴丛磊，他认为：
平等、共享、协作、网络化是互联网的特征，华为对员工之间的平等很看重，全员持股则表现了创始人的奉献意识。但是华为的商业模式还是在卖机器，从这个角度看，缺一些互联网思维。
田涛则认为，正是拥抱互联网和互联网文化，使得华为过去20多年来快速发展，取得了今天的市场地位。互联网精神的本质是开放，华为应该是中国最开放的企业之一，无论从它的研发、市场，还是组织变革、员工构成、内部文化等各方面看，都是充分开放的。唯有对媒体的开放相对较晚，这和它的开放的渐进性战略有关系。互联网思维的本质是一种用户导向思维，华为追求将用户需求做到极致，在整个组织中，无论是组织思维、组织文化、评价体系、奖惩体系，都坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是公司的贡献者，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。
以下为华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者田涛演讲整理：
过去一两年，中国掀起了一股互联网热潮，而且是区域性而非世界性的，比如，中国的互联网走的比世界上任何一个国家都远。去年下半年以来，管理学界、包括企业界更是进入一种全面焦虑&&互联网将要扫荡一切，谁不沾网谁就要完蛋。
具体在华为，在内部也有争论，有人认为华为没有互联网基因，所以如何如何，也有另外的人说，华为文化就是互联网文化，更有人认为，互联网文化就是华为文化，这是几种很耐人寻味的极端看法。
被逼出来的互联网精神
什么叫互联网精神?各位都讲得非常好，就是开放、平等、协作、共享、去中心。这是互联网早期定义的时候就确定的核心精神。只有充分的开放、共享、去中心、反权威，才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥，组织才会快速形成想法，把想法变成产品，把产品变成商业模式，然后快速长大。所以，互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象，充满了颠覆和被颠覆。
很多互联网企业早期创业时没有钱，只是凭借一个好的模式或者技术，就可以说服别人投钱进去，跑马圈地、野蛮成长，这跟华为早期有某些类似。华为早期可以称为&四大皆空&：无资本、无技术、无产品，无管理，当时也没有&风险资本&，在这种四大皆空的背景下，华为要想活下来，要想持续活下去，任正非说，&我们唯一的资产就是人，就是这些追随者头脑中所拥有的智慧，这就是华为的大森林、大油田，是我们的力量所在。&
华为早期创业的时候只有3个人，今天拥有15万员工，而且这些员工95%以上是大学本科以上的知识分子。拥有1万出头的博士生，15万员工中接近4万是外籍员工。如何把这些人头脑中的智慧与能量最大程度地发挥出来?只有用开放的、平等的、协作的、去中心的文化，才能让这些&人杰&心甘情愿地追随你，这就是华为早期被逼出来的互联网精神。
既要让这些人卖命还没钱，怎么办?在华为早期，一个人进公司时工资并不高，但一年之内最多有加11次薪的，半年以后，员工就不去想工资是多少了。钱从哪里来?让员工入股，将工资、奖金的一部分变成股票，这就构成了华为今天15万员工8万人持股的模式。当然这种入股模式是得到当时的深圳市政府体改办发文批准的。我称这种模式为&人人做老板，共同打天下&，这不就是互联网的&普遍共享&吗?
华为终端干部部部长有一次去小米总部拜访，得出的结论是，小米就是早年的华为。小米就像华为早期创业时那样，没有绩效考核，没有KPI指标，上班不打卡，可以迟到早退，但是员工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。
华为的上研所所长告诉我，进公司不到三年，公司就让他做一个项目的头儿，他问上面管他的人，我该做什么不该做什么，回答是，我也不知道，让你做这个头儿就是你自己想办法，人你去招，事你去做，点子你去想，成了你是英雄，败了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，华为在研发上是典型的摸着石头过河，有些项目扔了很多钱进去，连个响都听不见。
我对互联网的理解有以下几个方面：
第一，互联网精神的本质就是：开放、开放、再开放。只有建立在开放的平台上，才能有平等、共享、去中心这些特点，不管是互联网还是传统企业，一定要在组织内部创造开放的文化。很多人曾经认为华为是封闭、神秘的，但是各位从另外一个视角看华为，就会发现华为可以说是中国企业中开放程度最高的。
华为在1997年，请IBM的顾问进行流程变革，公司开始也有争论，要不要让顾问们对公司进行全面诊断与透视？任正非说，&脱光衣服，连裤衩也脱掉。&只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。
华为在研发方面一开始就对西方公司全面开放。你什么都没有的时候，对外开放最受益的就是&一无所有者&。华为今天在全球有20多个研发中心，与全球200多所大学共建研发实验室或者有项目合作，华为邀请了全球不少顶尖科学家做研发顾问，华为与客户有联合创新中心，与竞争对手也有许多合作研发。所以在研发方面，华为可以说是中国企业中最开放的。如果没有互联网带来知识的广泛分享这样一个过去20多年的大趋势，也不会有华为的今天，如果华为没有抓住互联网带来的全面开放和全球化潮流，主动迎接，也不会有华为的今天。
有台湾业界朋友告诉我，没想到华为在研发资讯上那么开放，比爱立信还要开放&&其实，3年前，华为在进行这样的改变时，高层也有争论，说信息安全怎么办?任正非说，最了解华为的是美国公司，美国人对华为的底牌最了解，你还有什么信息安全&&任正非其实很清楚，今天这个时代就是打明牌的时代，所有的牌大家都亮在桌上，技术牌、市场的牌都放在明处，甚至共享，这时候比拼的就是你的战略，比拼的是不同的企业精神和各自企业的价值观。
第二，互联网思维的本质是用户导向思维。
以客户为中心，这其实是一个常识，任何商业企业存在的前提就是因为有人愿意买你的东西。所有的商业企业成立之初都是基于这样一个简单、朴素的诉求，但是把以客户为中心长期坚定不移地坚持下去，大多数企业都做不到，都多多少少地出现了基因的变异乃至突变。我们说，常识就是真理，华为就是把这样一个常识当作真理去坚持、去追求，使得华为的&互联网思维&&客户导向思维&很少扭曲和变形。
华为的高层领导们20多年来变着法子、换着花样不断重复一个老掉牙的真理&&以客户为中心。华为一位顾问，曾经写过一篇文章，叫《客户是华为存在的理由》，任正非在改这篇稿子的时候加了两个字，《客户是华为存在的唯一理由》。
所谓互联网思维的企业，就是不仅讲客户需求导向，而且要把客户需求导向渗透到管理中，就是一元的评价系统、一元的奖惩系统，企业从研发到市场到服务都要强调广泛参与、充分参与，尤其是客户的参与。用户导向一定要把它强调到极致，你在组织思维、组织评价体系、奖惩体系上，就要坚守一点，谁为客户需求去努力奋斗，谁就是功臣，谁就可以得到提拔，可以得到更好的奖励。
去&互联网化&与回归互联网精神
华为早期十年可以称之为野蛮生长，是一种个人英雄主义的草莽文化：刚进公司三个月不到的新员工，就可以决定做不做某个产品，最多和主管研发的头儿打个招呼，他们也都很少去否定，多能自己拍板，给予支持，无需向谁请示或者开会研究。
野蛮生长给华为带来的是快速跑马圈地式的发展，也带来了思想多元、主义多元、山头林立，公司几近失控，后来才有了《华为基本法》。《华为基本法》首先确定了客户需求导向的初级价值观，然后统一了整个公司的意志&&比如，绝不迁就功臣，这是《华为基本法》里很重要的一句话。
不管是互联网企业还是制造业企业，早期如果不是在野蛮生长、广泛参与的基础上迅速占山为王，企业是长不大的。很多小企业整天讲管理的完善，实际上是在萎缩组织的活力，小组织一定要充满匪性和野蛮精神，充满广泛参与的精神。华为的企业网2013年销售额35亿美元，也算有一定规模了，但企业网在年终大会上喊出了五段话，有三句话是核心，一是长期奋斗，一是野蛮生长，一是占山为王。
民营企业家差不多都有这样的经历，早期差不多都像山大王一样，扯出一竿大旗，或者叫&发财&，或者叫&创新&，谁能为公司带来吸引用户眼球的点子，带来合同，带来产品，谁能让公司活下来，谁就是功臣，谁就可以获得快速晋升和奖励，内部关系平等，唯贡献不唯资历，&大碗吃肉，大口喝酒&，福与苦共享，调侃地说，山大王文化就是互联网文化。但组织膨胀了，人的欲望也膨胀了，产品线也越来越多，管控薄弱所潜伏的危机也在急剧形成。以这一阶段的华为为例，华为如果不加强制度、流程的建设，不引进IBM等西方公司进行一系列的流程变革的话，华为可能就会死在早期的十几年。过去15年华为向西方公司支付的咨询费接近300亿人民币，从而构建了今天华为强大的科技工业平台，使得华为变成一个在制度和流程上跟西方公司没有差别的企业，但在带来华为15年国际化高速成长的同时，流程固化、制度繁琐化、平台僵化、决策链条过长等新问题又出现了。
所以任正非说，未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力，简化管理是什么概念？过去十多年，华为过于强调大平台，强调流程的不可改变，今天，华为又要进行变革，是要强化和张扬自己的传统基因，在工业思维和互联网思维的结合部寻求新的组织生长点。比如华为轮值主席胡厚崑倡导的&班长的战争&的理念，就代表了华为新的组织变革的方向。
以华为上研所的组织变革为例，硬件和顶层的软件架构研发坚持平台优势，在面向客户方面的软件研发，推行海豹突击队式的小组织运作，使组织的躯干更强大，神经末梢更灵活，反应速度更快，更互联网化。
由此可见，管理是因时因势而变的，呈现着螺旋式演进的轨迹，没有所谓绝对的、永恒的好与坏。此一时也，彼一时也。但回复过往并非完全否定当下，守其优，削其劣，在修正与变革中继往开来。
互联网企业和华为相互学习什么?
近年来，很多知名互联网企业在内部倡导向华为学习，比如百度过去五年来一直在向华为学习，我去百度专门讲过华为的&狼文化&。周鸿祎也一直在倡导向华为学习。腾讯一些高级干部是从华为过去的。
有一些知名互联网公司的创始人说，创业之初把控企业的能力没有任何问题，但当企业增长到几千号人，就开始感觉把控吃力。无论什么类型的企业，当发展到一定阶段，靠快速跑马圈地形成产品规模、市场规模、人才规模，形成一定体量的时候，都会面临最大的共同问题&&人性的洞悉与把握的问题。人性问题说到底是两方面：如何最大程度地激发人性好的一面，同时控制住人性中破坏性的一面。人性好的方面，比如，对财富自由度的追求，追求安全感，事业心和个人成长的愿望，荣誉感等等。企业要对人性中良性的欲望进行最大程度的激发，最大程度地给予张扬，这样的组织才会有持续的战斗力。破坏性的一面如野心膨胀、拉帮结派、腐化腐败，以及惰怠等，任何组织，包括互联网公司最大的敌人难道不是人性中的这些劣质元素么？我不相信互联网企业对此具有&五毒不侵&的免疫力。
企业早期可以靠活力、土匪精神、海盗精神，犯错误不怕，跌倒再爬起来，因为年轻。长大以后，许多公司，尤其是互联网公司会突然发现自己&缺钙&，是一个肥胖的巨人。快速成长之后，内分泌系统比如血液很旺盛，但组织的骨骼、脊椎是软的，不成形的，用补钙的方式来不及，也无济于事，于是，华为走了一条全盘移植西方骨架的路子，让&华为血&和&IBM骨骼&形成&非驴非马&的嫁接。卓越的企业家一定是妄想家，同时一定要有强大的理性精神。为什么只有少数企业才能发展到相当规模，一百个创业家在做同一件事情，死亡99个，才成就了一个马云、一个马化腾，一个李彦宏......在数万家大大小小互联网公司的白骨累累之上，才堆积出了谷歌、Facebook、百度、腾讯这样的企业，就是因为这些企业在组织架构和文化两方面都具备了二律背反的平衡力：最大程度地张扬组织活力与个人的正能量，与对混乱和人性暗能量的把控力。
传统企业，尤其是传统制造业要向互联网学习开放精神、去中心化、共享、用户导向思维等，通过自我否定、自我批判、淡化权威，来构筑公司强大的活力激发机制，把人的激情，对财富、对个人成长的这些欲望最大程度地激发出来。即使如华为这样的具备互联网基因的企业，也应该像今天的许多互联网公司学习。有台湾记者问我，华为应该向小米学习吗?我的回答是：当然。小米用互联网思维做&制造业&，是具有颠覆性的创新。小米每卖一部手机都是有客户体验的，其所蕴含的价值潜力是巨大的。华为能够向海底捞学服务，为什么不可以学习小米更开源、更开放的用户导向思维呢?以及360度用户参与和体验的试验精神呢?而互联网企业也要向制造业学习，学什么?学平台管理、流程管理、规则等等。
早期的企业可以没有KPI，可以不追求利润，高度扁平化&&但是如果有风险资本做股东，VC最多七年就要回报，如果仍处在所谓的&互联网&惯性上，总有一天会遇到资源的不可控、创业家理想与资本文化的冲突，一旦上市以后就必须以半年一年的财务预期持续增长。当你哪一天没有持续高速增长和回报的时候，资本家就会用脚来投票，投票的结果就是你必须率领团队持续奋斗，永不懈怠地拼搏，这就要靠企业领导人持续不断地对追随者的欲望、活力进行激发，让组织始终处于高速发热状态，以满足资本市场的无止尽的预期。结果一是，逼出伟大的企业家&&象永动机一样思考和行动的商业领袖，他们在高增长与有效管控的平衡方面无疑是大师;之二是高速成长与管控的失衡，企业其兴也疾，其败也速。
任正非在《用乌龟精神，追上龙飞船》中把信息技术企业分成三类，说华为是做铁皮的(任正非说，不要为互联网的成功所冲动，我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮。能做太平洋这么粗的管道铁皮的公司以后会越来越少;做信息传送管道的公司还会有千百家;做信息管理的公司可能有千万家。)，这个稿子任正非自已起草，干部大会讲完后又自己修改了49次，在董事会讨论的时候，有人反对铁皮的说法，任正非说，你们能否妥协一次，我们就用一下这个词。文章发表后，有论者认为任正非开始露怯了。
我的理解则相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是强大的自信。这个自信的基础是什么?华为好不容易从红海走向蓝海，在做铁皮的行业中，过去几十家全球商业巨头掀起的残酷竞争中，一个个对手垮掉了，消失了，如今这个行业的标准都是华为与爱立信等少数巨头确定的，今天的华为也许是历史上最自信的时期。而管道运营商将来一定会像水电一样成为基础设施行业，不会再有暴利了。为管道提供水(信息)的互联网公司则有数万家，而且不断有年轻人、妄想家诞生，真正处于腥风血雨般的竞争、处于红海的是互联网公司。
10年前，任正非就说，人类已经进入应用技术过剩的时代。20年前任正非就一再呐喊做&工程师商人&，任正非从来认为，在知识共享的互联网时代，技术的颠覆性创新不是根本，唯有面向客户显性和隐性需求的创新、尤其是适应时代变化的组织创新、管理创新才代表着真正的成功。
互联网作为一种工具，包括一种思维方式，这样的大趋势已经和正在重塑我们人类的今天和未来。今天有学员讲的很好，华为能活50年就相当于过去传统企业活150年，就是因为广泛参与广泛开源的互联网潮流，带来的产品把控力、商业模式的把控力、组织文化的把控力，核心是人的把控力，变得越来越困难，越不容易。
华为今天面临的挑战是巨大的，是来自于互联网的挑战还是来自于组织惰怠的挑战?或者说我们所有行业的各类企业，真正的挑战是精神层面的挑战还是来自于互联网的挑战，或者两者并存，的确需要企业家们静下心来思考，以作出应对。
也许这本身就是伪命题，我理解的互联网精神一定包含着&开放、活力&这样的定义，假如互联网企业的内部文化出现惰怠，成为&巨无霸&之后走向封闭、垄断和自大，那本身就偏离了互联网的本质。而一切的创新无不基于组织和团队的活力，活力是创新之魂，惰怠是创新之癌。而传统制造型企业拥抱变化，坚持客户(用户)导向，坚持开放与共享，组织生态充满活力，岂不是一种类互联网文化?我们为什么要将传统企业和互联网企业做绝对化的分割呢?为什么不可以更开放一点相互学习与借鉴呢?也许我们应该回到商业组织的本质来认识眼前的许多幻象。
[责任编辑：程贺]
用微信扫描二维码分享至好友和朋友圈
04/21 07:02
04/21 07:02
04/21 07:02
04/21 06:49
04/21 11:28
03/09 16:46
02/24 09:56
03/09 16:45
03/09 16:45
02/27 16:10
03/13 08:17
03/12 08:43
03/12 07:22
03/12 07:57
03/20 09:48
09/07 09:38
09/07 09:38
09/07 09:39
09/07 09:39
09/07 09:39
04/26 09:49
04/23 08:47
04/23 08:57
04/23 09:14
04/23 09:22
凤凰科技官方微信
播放数：42198
播放数：86526
播放数：132668
播放数：47332
48小时点击排行