收集各种废旧电池,用电压表分别测量他们的电压.与新电池相比他们的电压是否有变化?从中有什么启示?
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电压变低 启示：由干电源池供电的直流用电器 有最低工作电压 低于这个电压电池就不能使之工作；抑或干电池用久了电压降低,内阻增大.
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浅谈企业裁员管理
随着企业战略的调整、组织结构的变化，必然会引起人力资源结构性的调整，从而导致裁员。
　　裁员是企业为强化竞争力而进行的有计划的大量人员裁减，是用人单位违背员工意愿单方面解除聘用合同，终止雇佣关系的行为。在几乎所有的行业中，裁员已变得越来越普遍，而且通常是由伴随着兼并或收购活动的组织重购引起的。对于现代人力资源管理而言，裁员不仅仅是管理流程的终点，同时也是新流程的起点。
　　裁员的动因
　　裁员的动因从企业的主观上看一般可分为经济性、结构性和优化性裁员。经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营管理状况出现严重困难，盈利能力下降，企业为了生存和发展，降低运营成本，企业被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业所提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤消引起的集中性裁员。优化性裁员是为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工。
　　我们还可根据企业的决策行为将裁员分为主动性裁员和被动性裁员。上述结构性裁员和优化性裁员属于主动性裁员，经济性裁员属于被动性裁员。人们习惯认为，裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式，即经济性裁员。而实际上裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分，是企业的一种正常人力资源管理行为。
　　组织缩小员工队伍规模有三个主要原因：无效率、缺乏市场适应性和在行业内的竞争地位变弱。在所有方面，效率都是一个主要的驱动因素：在许多组织中，劳动力成本或薪水是最大的开支之一。通过降低劳动力成本和重新设计工作流程，用更少的人完成更多的工作可以提高效率。在一些上市公司宣布裁员时，企业的股价通常会飞涨，因为这些决定为追求短期经济绩效的投资者带来希望。
　　企业的变革是一种常态。企业要在不断变化的市场中获取持续竞争优势，谋求更大的市场发展，经营战略的调整、组织结构的变化和生产流程的重组，这些都会导致人力资源结构的变化，从而引起裁员。
　　有利于提高人均效率。我国企业的一个基本问题是人均效率低下，这是与企业的粗放式经营相一致的，也是与靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式相适应的。因此，为提高人均效率，从资源消耗型转向资源集约型，理性裁员是一个必然途径。
　　人力资源的独特性。首先，人力资源有自我就业选择权，自我就业选择权会导致人才选择有利于个人发展的企业，如果企业的机制、行业等不利于己，人才就会流动。其次，人力资源会退化，如果企业员工过于稳定，员工创业激情就会衰减，员工能力在岗位上得不到提升，就会退化。其三，人力资源会沉淀，如果员工进入企业后缺乏压力和动力，不再努力工作和学习，没有创新，员工就会从人才变成庸才。因此，通过裁员，可以清除沉淀性人员，使组织的效率提高。
　　裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分，是企业竞争淘汰机制的内在要求。裁员可以使员工感受到市场竞争压力，激发员工内在的动力，使整个组织充满活力。
　　裁员的利弊
　　企业裁员的目标主要是降低成本、调整结构、增加效益。裁员的直接目的有的是减少工作时间的总量，有的是调整工作时间量在不同阶段的分布，也有的是为了实现人员的合理流动，还有的是为了实现工作岗位和员工技能的转换。
　　裁员对企业的有利方面主要体现在以下几方面：降低企业的人工费用和经营成本；促使企业生产经营的结构调整；使人员和岗位达到更好的匹配；完成企业的流程再造规划；为企业渡过难关、赢得重生提供机会；提高企业内部的竞争程度，促使员工的自我提高。
　　裁员的弊端主要有：要向被裁员工发放遣散费；支付帮助实施精简计划的咨询人员的费用；来自于受委屈员工的诉讼费；管理层的信任的损失；当经济反弹时，缺乏增长所需要的职工；在劳动市场失去声誉，从而使未来的雇佣更加困难；由于员工士气的低落而导致顾客满意度的下降。但其主要缺点如下：
　　人力成本不一定降低。企业因人员精简可以减少大量显性支出，包括工资、福利、社会保险、办公费用等。但同时企业也将会蒙受一定的裁员经济损失，其中包括已经发生的招聘成本、培训成本以及支付给裁减人员的经济补偿。因此企业实际降低的人力成本是减少的显性支出与经济损失之间的差值。
　　人力资源流失。裁员最大的损失在于优质人力资源，特别是技术精湛的员工以及有着良好训练的管理人员被裁后，直接削弱企业的运作效率，影响产出水平，最后波及企业核心竞争力。尤其是结构性裁员，整个部门、甚至整个事业部因战略调整而被砍掉，大量优秀员工被解雇，而当企业再次需要补充人员时，这些资源已经流失。
　　对留任员工的心理影响。主要有以下方面：一是安全感影响留任员工工作积极性。尤其是经济性裁员会让员工感到朝不保夕，危机和压力剧增，在这种氛围里留任员工更多的会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。二是裁员名单的公正性影响留任员工对企业的信心。突出表现在优化性裁员行为，非公正性的裁员无法凝聚留任员工对企业的信心。三是裁员操作过程是否充满人性化影响留任员工对企业的忠诚度。企业裁减员工时，需要与员工进行必要的沟通，按照法律程序办理相关手续，员工向企业做好工作移交，但有的企业采取一小时走人式的裁员方式，缺乏对员工应有的尊重，这必然会对留任员工产生不好的影响。
　　企业公众形象受到影响。知名企业的裁员行为往往是新闻媒体追逐的焦点，容易引导人们产生对该企业的不信任感，从而削弱其市场品牌价值和社会形象。对于上市公司来说，这种社会评价来得更直接一些。裁员还会对企业的产品销售造成不利的影响，消费者往往担心这些产品的质量和售后服务会出现问题而选择替代品牌产品。
　　因此，企业不裁员，损失的也许是有形的金钱，裁员损失的可能是无形资产。
　　避免大规模裁员
　　采取什么样的裁员措施，比是否裁员更为重要。对于裁员策略方式的不断研究和改进，主要是为裁员提供一个缓冲的时间和空间，将裁员对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。企业裁员的深层次目的不同，实施裁员的方式也不应该只是减少人员这一条路。
　　企业把员工视为企业的资产时，并以员工为本的管理方式来实现利润，就可以采取以下较为简单的措施：减少每星期工作的标准工作小时；降低全部员工的工资，可以采取加权的方法，使工资最高的削减最大，以减少工资开支的总额；当需求减少时，建立存货架；安排员工做一些别的事情，比如养护和维修设备、选修培训课程以及企业在繁忙的时候来不及做的一些工作；冻结招聘，以避免使多余的人员境况更差；员工需求高峰期应采取限制性招聘，以缓解工作任务减少时的人员压力；把以前外包给其它企业的工作（如设备维修或业务转包）收回来自己做；把生产和管理人员推向销售第一线，为企业创造新的需求；鼓励员工开发新产品、创造新服务、开辟新市场，使企业创造新的需求；与政府中介机构和专业协会合作来安排下岗人员；还有临时解聘、提前退休、缩短合同期限、转岗分流等方式。
　　采取这些共同分担痛苦的做法，表明了企业如何对待裁员问题和如何看待员工。资料表明，那些多少执行了以上建议的公司，能够使人员的裁减降低到最低。
　　在一些大公司经常出现一家分公司解聘的员工被另一家分公司聘用的现象。这既使员工感受到挫折，又从整个公司来讲增加了裁员的成本。在上世纪80年代初，明尼苏达矿冶制造公司裁员时，推出“裁员人员名单”政策就避免了大量解雇员工的问题。这项政策规定，将被裁减的人员可以在6个月内在公司内部寻找另一份工作，在此期间内员工可以像以前一样领工资和福利，甚至可以涨工资。该公司的这项计划在留住企业人才方面十分成功，也使被裁员工对公司心存感激。
　　应注意的问题
　　沟通是关键。企业在实行裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。对此，管理层要做到上下步调一致，原则鲜明。
　　对于人力资源管理者来说，最难的就是对员工说出“辞退”二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是老板的意思”这样的话，将责任推给上司，这会给员工带来其他想法。辞退面谈地点还应选择轻松、明亮的环境，察言观色，专注倾听其所抱怨的人或事，多听少说。裁员过程中组织内外的沟通是关键。要做好与相关劳动部门、公司管理层、部门主管及全体员工——包括留用和被裁员工的沟通工作。通过沟通可以消除误会，避免谣言，缓解压力，增强彼此信任。
　　选择裁员最佳时候。在美国，企业宣布辞退某个员工的最佳时间一般是在星期五下午的五点。下班前宣布公司的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间可以放松，调节低落的情绪。也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失。比如，可以避免这名被裁员工消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。万一被裁员工报复公司，破坏了办公的电脑系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。
　　对我国企业的员工来说，最佳裁员的时间应该是在星期三。这可以让该员工有足够的时间与同事倾诉、道别，可以从同事那里获得心理上的安抚。这对于心理脆弱的员工尤为重要。在选择裁员时间时，关键是时间越短越好。如果裁员时间拖得过长，就有可能引起动荡。
　　按《劳动法》有关规定进行补偿。企业在裁员前应与政府劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持。按照劳动法规定，确定补偿金额，并且请劳动部门协助做好员工工作。最重要的还是在企业内部加强沟通工作，增强调解劳动纠纷的能力，把可能的劳动纠纷消除在企业内部或萌芽状态。在辞退员工前，必须仔细查看员工内部档案，熟悉该员工的情况。
　　关注“幸存者”。公司必须对留用人员给予清楚的说明，不避讳企业实际，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去，公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，公司可以通过一些激励方案来鼓舞士气。
　　方式的选择
　　如果要大规模地裁员，要以声明告知，最好是通知媒体召开记者招待会，说明公司裁员的原因及措施；若是小范围的裁员，则要通知部门，这是必须遵循的程序。通告最好由认识被裁人员的行政主管或部门经理亲自做出，要讲清楚裁员将如何进行，包括对个人安排的通知（做出通告后要尽快通知个人）、补偿安排。要为那些找工作有困难的人，提供咨询或中介服务。
　　与被裁员工进行“离职会晤”。可以安排人力资源部的工作人员参加，最好由一线经理与被裁员工进行面谈。首先，要掌握被裁员工的情况，还要知道他们的特殊情况，预先应让他们知道如何被定位被裁员工，并需要了解他们有什么反应。
　　离职会晤应尽可能温和地解释他们被选中的原因及将会给他们带来的后果（如费用补偿，裁员开始的时间等）。并向他们讲公司将会帮助他们找到另一份工作，同时掌握被裁员员工的第一反应为公司下一步的工作提供指导。以下是两家公司做得比较好的裁员案例。
　　先赠书后裁人。北京一家系统集成公司给每个员工发了名叫《谁动了我的奶酪？》的书。故事告诉人们“一个在工作或生活中处理变化的绝妙方法”。得到此书的第二天，公司的400名员工就突然接到裁员的通知。《谁动了我的奶酪？》成为前年冬天北京IT圈的精神教科书。
　　用电子邮件告知。英国一家高科技公司召集全体员工开会，宣布要裁减15名员工，让大家开完会后回到办公室，那些收到电子邮件的人就被解雇了。公司发言人称，他们考虑了好几个星期才想出这个办法，他说：“我们想出好几种通知被解雇人员的方法，但都无法恰当地安抚每一个人。我们认为最合适的方法就是使用电子邮件。”
　　后续管理
　　为被裁员工提供现实的帮助计划。对被裁员工进行培训，或为培训提供必要条件是较为有效的方法之一。培训主要从三个方面展开：一、让员工明白公司的困境，裁员实属不得以而为之。每个人必须以自我负责的态度去开拓和创造自己的未来。二、为员工提供强化自信心的培训。坚强的自信是一个人超越逆境，走向顺境的重要法宝。三、为实现再次就业进行技能培训。除此以外，主要还有：积极向其他企业介绍、推荐，或与职业人才中介机构建立稳定联系，帮助员工及早实现再就业等；为被裁员工提供劳动力市场信息、心理咨询和资金支持。
　　设法消除裁员带给留任员工的负面影响。一方面，要立刻与留任的员工进行心理沟通，使他们真正意识到自己对于公司的价值，这也是他们能够留下的原因。另一方面，对基层管理者即直线主管进行培训，学习如何消除员工的顾虑及裁员所带来的负面影响，以助于公司留住好的员工。
　　帮助员工进行职业生涯规划。企业有责任帮助员工创造终生就业能力，这不仅关系到员工的未来发展，也关系到企业的永续经营。所以，企业应更加关注对员工的培养和职业发展的辅导，使员工清楚自己努力的方向，激发员工的学习能力和技能提升。
　　建立离职员工管理。约有7成左右的人力资源经理认为，自己在企业员工服务全周期管理上非常草率。尤其在百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。目前大多数跨国公司都建立了一整套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。除此之外，成熟企业也通过各种友好方式，将离职过程做得更具人性。
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三一2011年及2012年人数变化表（三一裁员的证据）收藏
2011.1 月初54399，月末560742. 56074 ，573833. …… 612324. …… 632375. …… 640396. …… 657747. …… 681108. …… 690439. …… 6816610 6773711 6694012 661902011年人员明细我已经发了，有心可以自己去翻。2012年1月 661902月 647493月 640874月 638985月 613536月 570437月 543648月 521429月 4999310月 46000左右（尚有几个事业部数据未出来）看你删多快
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向大炮不承认是裁员的，说这是优化的结果，班组每月一次的末尾淘汰，当然员工数量在逐月减少。
今天下午发的，就到第四页了。。。。
正常的人员流动，一年也有近万吧，除掉这些，都是优化的
三一裁员从2011年10月北京电气开始，缘由为风电行业产能严重过剩，北京电气副总裁的全产业链战略失败以及三一电气从未进入风电前十而导致巨额亏损，为了止损，北京电气采取了变相裁员的方式，首当其冲的是研发体系的员工，其次是生产员工，1年后的今天，三一电气员工由当初的3000出头的人裁到现在的不到400人。2011年11月，因为4万亿效应退潮，北京桩机销售下滑，逾期货款剧增，导致公司现金流极度短缺，发生了对应届研发硕士（超过半年的试用期）不予转正的群体性事件。该事件的根源是梁稳根不切实际的“1年内研发人员翻番”的拍脑袋决策，沈阳重装人力资源总监曾明确反对也被其打压。以北京为开始，三一裁员陆续小规模展开，因裁员涉及到公司品牌形象，三一高层也没有明确表态（梁稳根原话为“既不能主动裁员，也不能因为不主动裁员而不对人员进行优化”），各事业部出现了不同的情况，经营压力大的大动，经营压力小的小动，有职业良心的拖着不动。大规模的裁员和变相裁员从2012年5月开始，这个阶段是三一2012年裁员计划三步中的第一布。以三一重工最核心部门董事长办公室人员优化（第一批优化了10人左右，占董办人数的10分之1强）开始，代表三一拉开公开、全集团范围裁员的序幕。截至目前，三一完成了裁员计划的第2步，即使三一员工总数降低到5万以上（鼎盛时期11年9月6万9千多人）。三一的最终计划，是要到年底完成年度人员总数降低到4万5千人以下，即完成人员优化（裁员）30%以上的目标。向文波可以无耻，但***代表不可以，先做人再做事，应该改成先拍良心再说话。
我泡这个贴吧也有两三年了，潜水比较多。像现在这样，三一专门出钱找水军来删帖和灌水贴的现象，还是第一次吧。看样子，我们的三一领导们，已经下了血本了。但是我表述的又是真实的、公开的东西，我希望有切身利益或者有切身感受的小朋友们，能够跟水军唱唱对台戏，坚持地把这个帖子顶上去。就当我在为三一赎罪吧。
好帖都沉得快啊。。。。三一的水军真多，，，，***的水军，。。。此贴LZ要送骨头啦。。。赶紧来
其实三一的裁员过程，也是有计划有区分的。就前天的股权激励计划（具体细节和利弊等下再说）对应的2000+的人来说，这些人基本上都是三一划分的A类员工。关于A类员工的定义，就是指硕士毕业在司2年以上，行政待遇级别正科以上，中级以上职称（技能等级），并且在这些前提条件下前面两年的年度绩效平均在中上及以上。根据这个标准，三一共划分出接近4000名A类员工，这些员工用梁稳根的话，就是三一的火种，应该予以稳定，如果这些人离职，要考核人力资源部及部门主管。所以讲，三一也不是无差别裁员，而是在巨大的经营压力和前期严重决策失误的前提上进行的经营性、结构性裁员。三一绝对不会因为这些裁员而倒闭，但是做为一家没有社会责任感（对资本家来说，这些东西仅仅是点缀、锦上添花的东西而已）的企业，在较长的一段过程中，一定会受到被无辜裁员的前三一员工所唾弃。对比以上，如果你属于A类员工，基本上可以不要担心，虽然我也见到了A类员工被裁的情况，但是按照比例来说，是很低的。不是A类员工的人，如果你不是梁稳根或者大领导的亲戚，在外面没有 过硬的关系，尤其在三一绩效考核体系下没有较好的绩效的，还是早点自谋生路吧，就目前的环境看，人员减少3万人都是有可能的。不信，看看8、9、10月份泵车的产量你就知道了。
三一专注于高端装备制造业.混凝土泵车全面取代进口,连续多年销量全球领先.挖掘机械打破外资品牌长期垄断的格局,占据市场领先地位!
刚有位小朋友私信我，说向无耻又在说三一购房福利的事情。这个他都敢拿出来讲，我喷他一嘴。三一在星沙的三一街区，地段在高铁的边上，噪声和辐射不说，交通还非常不方便，就是这样的地块，原来还是工业用地，是三一拿投资腾挪转换成的商业用地，仅此一项，成本要下来多少钱？最开始内部认购的时候，内部价是2500左右一个平方，当时（包括现在）星沙最好的住宅项目比方说华润凤凰城、鹏基凯旋门才2800，抛开地段不说，仅仅说质量吧。三一的1期11年交的房吧，交房不仅仅延迟了半年多，交房的时候连路都没修好，更别说绿化了。交房之后，买了三一街区装修入住的哪个不骂娘？结构单薄、墙体开裂、漏水，架空层、地下车库下水道粪便溢出…………………………罄竹难书啊！再爆一个猛料，下水道管涌是因为下水管道的直径没有达到要求，还不致命。致命的是三一的变电系统，必须用铜线的，使用的是铝线（如果有字体，这个要放大100倍），懂行的人不说了，不了解情况的，又是买了三一街区房子的，我要奉劝你，千万别使用大功率电器，切记切记。仅此一项，三一的内部贪污就达到了以上（一个0都没多）。你向无耻还敢说这是福利，真是恬不知耻，恬不知耻啊。
泵送BYE真是犯贱
什么时候裁我啊，三个月没有安排上班了，不是军训就是报到，俺上有父母，下有儿女，现在靠老婆微薄的工资，和打零工过活，感觉像一吃软饭的，抬不起头
楼主，现在是新经营管理时代，虽说我们举着社会主义的大旗，拥护着最崇高的党，但是需要您了解的是优秀的企业永远没有闲人，也没有义务去养没有用贡献的人。单纯的数字变化能说名的是三一的人均产出将会大幅提升，精兵简政后是更为灵活和积极向上的动力。裁员。。。又不是万恶的旧社会管你到入土，放眼TOP500强，他们不裁不减，谁不减那是傻子！！
顶起来，不能沉了！
该贴内容呢？
又有向大炮啊。。。。。。向大炮想不出名都难啊。。。。
向无耻说，三一的应收账款200多个亿，账面现金90个亿，三一现金充裕，绝不存在资金紧张的问题。我要揭底说，应收账款可不止200个亿，其中有多少逾期贷款，我相信行业人士及记者一查就会明白。账面现金90个亿，这里面能动用的现金有多少？4分之1都不到，全是银行要求的必须保有的现金底线，具体道理学财务财经的也非常清楚。说现金不紧张的，最近很多人跟我说，三一主动裁掉的人，至今连那不合法给的微薄补偿金，离职之后很久都不能兑现。说实话真的那么难？为什么一定要当婊……子还总想给自己立贞节牌坊？
关于收购大象的事情 最近向文波又开始他一贯的作风了——吹牛无极限、假话无极限。号称三一海外并购会继续下去。除了维持三一现金充足，不需要融资的形象去为三一在港股上市筹钱打气外，我想不出来另外的目的。 对于三一重工高价收购大象以及另外一家德国搅拌车生产商，我觉得是可以理解的并且也支持。因为行业外的人不知道三一一年的研发费用支出多么巨大，三一海外营销渠道建设花费又有多么巨大。三一一年在研发上投入的员工工资、项目费用都是非常庞大的，但是效果却并不理想。 三一一直在行业内标榜自己是混凝土机械第一，尤其自得的是泵车。在泵车上其虽然号称研制出了86米的世界第一泵，但是不具备实际的工作能力，用的还是三一自己开发出来的汽车起重机的底盘。对比一下中联重科的80米碳纤维臂架泵车可以实际作业，用的是专用底盘。三一这样的研发说实话还是其一贯假大空的作风弄出来充门面的东西。 中联重科自从2008年收购CIFA之后在泵车的开发上推出6节臂泵车，碳纤维臂架泵车等都打的三一节节败退，市场占有率从2008年三一：中联的1.5：1到目前的1:1。三一可谓兵败如山倒。
该从自身找找原因了，不然三一如何继续健康的发展？
转载这跟内部梁稳根、易小刚斗争有一些关系，两人很早之前其实就已经开始互相戒备了。易小刚觉得自己给三一创造的价值并没有得到相当的回报，反而是农民梁、杀猪毛、贩羊袁拿去了大部分的东西，作为当年的高级知识分子自然会有自己的骄傲与尊严，现在不但被几个土老帽压在头上，劳动果实还大部分被分走，易总心中不满久甚；而梁稳根也逐渐发现泵送的尾大不掉与易小刚的阳奉阴违。梁在中进入泵送加剧了这个矛盾，直到最后行贿门爆发双方撕破脸皮。再加上营销公司老总谢志霞欺上瞒下弄得各地的分公司老总怨声载道，但是谢志霞偏偏又学得了向文波的满嘴假大空跟牛皮无极限忽悠住了梁稳根。这样的环境下泵送别说去拉开跟中联的距离，想保住原有的状态都成为黄粱一梦，直到落到今天这种与中联打成平手的田地。
财经记者关注？为什么不是社会记者……
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