核心提示：三全与思念，先后成为速冻行业的两大霸主。创新与模仿，抢跑与牵制，合作与借鉴，一条街上的两个品牌，在竞争中巩固了共同的地位与利益。
来源: 商界评论
渠道体系：集权策略后来居上
2005年，思念产能猛然增加至40多万吨，远超预期。巨大产能需要消化，思念投资&一江两岸&快餐店，宣布当年要在全国开47家店，计划第一个5年将开400家店，第二个5年将开600家店。顺利的话，40万吨产能就会变成白花花的银子，思念销售规模就会倍增，等于一个思念变成了两个思念。
2005年2月，三全第一家快餐店&&&有知有味&在郑州开张，当年进账700万元。有了郑州的样板，三全快餐迅速移师北京，6家快餐店随即开业。人都有得意之时，陈泽民偶尔也失言：&10年之内，三全开1000家快餐店。&
三全与思念都清楚，餐饮业是一条不可多得的渠道，思念用来消化产能，三全同样需要先消化自己工厂的产品。但此时中式快餐在走相互模仿的路子，装修风格、着装、餐具、食品供应等如出一辙，甚至连洋快餐的&儿童乐园&也被照搬了过去。三全与思念同时陷入了困局：人才缺乏，产品工厂化，流水线产品无法满足消费者多层次、复杂化的口味需求。
2006年，思念3家快餐店关门。之后，&一江两岸&作为不良资产从思念股份剥离。随后思念食品开始缓慢下滑，但思念不愿意放弃餐饮这条渠道。之后，思念又尝试与肯德基、航空用餐、医院用餐、团餐等方面的合作，但这些渠道对业绩的整体贡献并没有显现。
三全的&有知有味&同样没能出现奇迹，北京分店关门，随后郑州店也宣布歇业。
快餐业受挫，让两者开始将重心完全放在商超销售渠道的巩固和拓展上。憎恨商超的霸道，却还要依赖于商超的分销能力，商超让人既爱又恨。不能与商超硬碰硬，但也不愿将大部分的利润让给商超，思念执行了一个折中的策略。
2006年，思念在全国的600多个办事处，全部变成经销商制，大量吸收地方经销商加盟。各地销售公司股权一并出让，仅保留郑州自营渠道。一方面，经销商在当地的商业资源丰富，具备与商超博弈的能力；另一方面，经销商获得思念的倾斜政策支持，积极性高涨，主动承担了商超的进店、促销等费用。这样的模式能够极大地刺激经销商的积极性，让思念产品在商超渠道迅速铺开。于是，思念在商超渠道赚得盆满钵满，牢牢占据90%以上的商超。2008年，思念销售猛然增至22亿元，而这年三全只有12亿元。
但思念的胜利，在三全看来却是缺点不少：管理松散，不利于控制，注重短期，缺乏长期发展动力。与思念背道而驰，三全不断大幅度削减经销商数量，将外地的主要关联销售公司全部收购到自己旗下，强化集权牢牢控制终端。有了控制权，三全在各地的营销决策执行得非常快，市场反应速度也更快。
三全的集中制也有弊端，因为管理人员、程序复杂，三全的销售费占销售额的26%，思念则只有10%。三全的利润率相对较低。但思念的渠道体系也并非完美，促销执行速度缓慢，中间环节过多，更重要的是，因为权力分散，物流环节和销售环节容易出现漏洞。
三全在终端的优势可以在后期渐渐显现，虽然费用巨大，但销售也在同步增长。&扩大生产规模，减少流通环节，摊薄销售费用&，这是三全的渠道调整策略。
之后，三全又建立了郑州综合基地和华东基地。依靠规模效益，2009年，三全保持住了33%以上的利润增长速度，市场占有率保持在28%，比思念多出9个百分点。
2010年，思念不但丢掉了第一宝座，而且随后继续呈现下滑趋势。2013年，已经牢牢占据商超的三全，又进行渠道精细化改革，降低营销费用。三全收购龙凤食品之后，思念已经无力再与之抗衡。
点评：思念省内直销和省外经销商分销的模式，可以快速提高收入，且费用率较低；而三全采用区域子公司直销的模式在起初的市场拓展不如经销商拓展来得快，且销售费用很高，降低了公司利润。
但是，三全区域子公司直营模式的渠道掌控力强，抵御市场风险的能力要优于思念经销商分销的模式。通过提升高端产品比重、强化规模优势，可以将费用逐渐摊薄。
纵观两者发展历程可以看出，三全的战略是先建渠道，后扩产能，思念的战略是先扩产能，渠道外包。
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10月29日 10:59三全VS思念：交替称霸的冷战 - 三全 思念 速冻食品 - 行业评论 - 品牌联盟网
三全VS思念：交替称霸的冷战
日期:　浏览:1337　作者:　来源:品牌中国网
　　在速冻行业，三全食品是一个开拓者，勤于探索，且精耕细作。思念虽是一个后来者，长于模仿却灵活多变，思念与三全的竞争，犹如一幅展现顶级高手交锋的生动画卷。　　渠道、产品、品牌、资本，回环往复的交锋，时而居于下，时而一跃而上。无人愿屈居“老二”，彼此处心积虑地抢夺老大哥宝座，时而一马落下，时而潜流涌动的暗战。每当回顾这对同城兄弟的竞争时，我们依然能被其充满灼热的激情所感染。　　站在2013年时代的峰峦，俯瞰速冻食品竞争历史的江河，从两大品牌的历史深处捧出闪光的宝石，让人不由自主地随着三全与思念斗智斗勇却又相互合作的路线图中清晰看清两个速冻行业巨人从无到有、从小到大、从弱到强的跳跃式发展的生动轨迹……　　发展路径：超越与反超越　　1993年，速冻市场混饨初开，遍野荒芜，陈泽民抢先开利。　　几年内，三全汤圆供不应求，等着拉货的汽车排了数公里，如日中天的三全腰板挺直而霸气，现金才能提货。　　四年后，一个果敢而满脑怪点子的年轻人，把速冻厂开在了陈泽民的对门，这个是李伟，一个靠卖冰雪糕起家，却有着创业梦想的年轻人，他的厂子叫思念。　　后来者如何插足?思念的一个重要策略是：“价格便宜，可以赊账。”两板斧下来，经销商意志动摇……思念从三全砍伐到6000多万的订单。　　此时李伟29岁，陈泽民55岁。一个是少年强，另一个老年壮。　　四年的积累，三全产值过亿。陈泽民原谅了30多家速冻汤圆跟风，这其中包括李伟，尽管有点蔑视的味道。　　此时聪明过人的李伟成了陈泽民儿子陈南的朋友，经常打着地铺，在陈泽民家里“偷师学艺”。　　思念在陈泽民的纵容下野蛮生长，思念食品厂成立第二年，冒天下之大不韪的李伟就提出了“三年之内超过三全”的口号。果然，仅用两年，思念产值就突破亿元——而三全花了6年多时间，只比思念早了一年。　　2006年，思念市场占有率达20%，销售额20个亿，三全被甩在老二的位置，思念发展达到顶峰。钱是英雄胆，李伟宏伟的蓝图立刻展现在眼前：2007年产量20万吨，产值10亿，三到五年超越三全，抢下冷冻市场的半壁江山，思念在成都、广东和浙江的三家新厂立即开工。在2008年，思念又成为北京奥运会的速冻包馅食品独家供应商。　　思念势头并没戛然而止，而是快速登录新加坡股市，揽资超过5亿元 ，李伟的表现，同样让陈泽民看得瞠目结舌：“收购黄河大观，进军房地产，随后，在快餐业与三全赛跑，紧接着，又裹挟着强大攻势，进军白酒行业……”　　资本与品牌这两步，思念都走在了三全的前面，一时风光无限!此时的思念甚至被媒体公认为行业老大，甚至有了思念准备收购三全的坊间传言.　　2006年，三全按捺不住，展开全面反超战：三全郑州食品工业园区开工，随及天津、成都、苏州、广州等地生产基地纷纷上马，与思念展开了一轮跑马圈地争霸赛。陈泽民希望扩大产能，缩短自己与市场的距离，更快、更有效地抢夺市场。　　2008年，三全眼前云开雾散，当年8月，三全在深圳上市，成功扳回一局。日，陈南接替陈泽全成为三全董事长。随后的2010年，三全以28%的市场占有率全面超越思念。2013年更是一举拿下另一行业巨头龙凤食品，压制湾仔码头北袭的势头。成为名符其实的行业老大。　　而思念则四处出击，在房地产、白酒行业频频出击，在多元化的过程中，对速冻食品业务发力不足，营收节节下滑，而且时有质量事故传出，曾经的速冻第一品牌变得有名无实，在新加坡股市，股价低迷、交易冷淡，最终在2012年10月彻底退出股票市场。　　今天的思念似乎是走入了低谷，但是李伟早已另辟蹊径，李伟的多元化运作项目：中部大观、杜康先后在新加坡和台湾两地再次成功上市，随后李伟的地产项目思念果岭山水日进斗金，李伟的“资本运作”玩得风生水起。今天的李伟坐拥速冻食品、地产、资本运作、白酒四大产业，数千亿的资本运作能力。　　只是，这种巨大的能力只是体现在了思念的大股东李伟身上，这种多元化，是李伟事业的多元化，而思念依然是一家传统的速冻企业，在速冻行业的激烈角逐中，似乎需要李伟再拿出创业初期那种对于速冻食品行业的热情，只要有了足够的热情，它仍然具有反超的底气和能力。　　点评：三全和思念的之争，亦形同中国现代企业的竞争，变幻而激烈，而每一个节点都是跌宕起伏，充满传奇，竞争中的超越，并不仅仅局限于单一层次的数字层面，而是一条从市场到战略、方向、品牌，乃至资本的全面超越之路……　　三全一直本本分分的做食品，既没有搞多元化，也没有李伟那样在资本市场如火如荼的赚快钱 ，发展稳健，而后劲十足。　　而思念的大股东热衷于资本运作下的多元化，一系列的大动作，快钱蜂拥而入，自然会有很多的风险，主业思念竞争力暂时屈居三全之后，看似不正常的背后，却有着正常的逻辑。
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思念食品品牌营销策略分析(毕业课设)
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