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内训的效果往往没有外训好。为什么会出现这种情况呢？
内训的效果往往没有外训好。为什么会出现这种情况呢？
一、员工对内训师太熟悉内训师与受训员工在同一个企业，企业文化相同，平时的交流也较多，因此在培训时，容易出现“炒剩饭”的现象，员工当然不感兴趣。
二、内训师只为了完成工作很多企业内训师为员工培训，只是为了完成工作而培训，对培训效果关注少，易导致培训只是照本宣科，走形式。
三、外训带来新思想外部培训师来培训时，会带来一些新的观念和做法，对于员工来说，这些内容可能是第一次听到，感觉很新鲜，易引起员工听课的兴趣。
四、外来的和尚好念经有时，即使培训同样的内容，但因为是请来的老师讲的，员工更容易听进去。为什么呢？因为内训师培训时，员工会把培训当成公司下达的命令，他们会想：“你是 领导，当然会说这个产品怎么怎么好，好让我们使劲卖。”而外部培训师与员工没有利益联系，员工把培训真正当成一种学习。心态不同，学习的效果自然大不一样。
五、重视程度不同外部培训往往由企邀请老师来，连锁店对此也表现得非常重视，即使只在开场前对培训师做几句介绍，也表达出店的态度，而这易令学员更为上心。
内外合力效果更佳
实际上，内部培训与外部培训各有优势，可以通过以下几个方面加以优化。
一、“流程”培训要靠内训 对于企业各种流程等的培训，内部培训更有效。比如，对某些检查的要求，对操作的清晰传达，对重点商品的分析，店内产品如何结合本季常见进行销售等，内部培训师相对更为了解，由他们培训更有针对性。
二、内部培训多用“新人” 在做内部培训时，不能只依赖内训师或者培训主管几个人，而应让更多的门店销售精英、执业师等参与到培训中来，可以考虑引入适当的物质激励来实现。
三、内部培训多现场可以借用门店资源，适当增加在门店现场的培训，比如区域经理在开店经理例会时，可以选择在某个中心门店开，这样可以进行现场的培训与带教。这比课堂式学习给学员的印象要更深。
四、内训可以更精确内部培训可以对人员做更精确的分类。比如新员工中有些能力强，有些能力弱，对于能力强的新人可以开展进阶培训，而对于较弱的员工则按部就班地进行新人培训，如此才能更好地适应店企业对于不同层次人才的需求。
五、外训多注重实效外训课程应选择具有实战经验与技能的老师的课程，单纯理论课程实效性不强，而实战性的课程，员工能学以致用。
六、用好“外来的和尚” 有时，可以借外训师之口引导员工朝更高的目标奋进。企业内训时对员工提出的要求往往被员工认为是一种强加的约束，而由外训师说出来就变成了一种方向与参考，循循善诱，更易被员工认可。
七、外训宜换场地如果条件允许，外训时，尽可能选择到公司外的会场进行，不论从硬件还是从学员的心态上来说，相对于内部培训场地，都会显得更出色、更有吸引力。
八、适当增加外训大多数连锁店自身的培训实力并不强，单靠自己去建立高效的培训团队费时费力，而借助制企业邀请咨询公司专业的培训老师，并适当增加外训频次，减少内部低质量的培训，对于员工来说，开拓视野的同时，也会有更多的提升。培训工具--助您高效工作、 免费使用
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发表于 08:28
就说明公司对这方面的培训没有需求，那么这个培训的需求分析就不准确，需要重新找需求
发表于 14:37
1、建议有需求才培训
2、内部公开课类的可以想办法请到公司的高层、部门负责人参加，并提前造势
3、完善培训的制度
发表于 13:45
1. 马上找人捧场和凑数
2. 结束后进行反思，找出原因和对策
3. 下次内训前做足功课
发表于 12:45
事先有做培训需求调查吗？不需要的培训做它干嘛啊，浪费金钱也浪费感情。
我们公司有时候也有这种没有需求调查就要求开课的课程。多数都是老板感觉这个讲师不错，或者这个讲师讲的东西需要给下面人听。那就是他认为哪个层级需要听，就让哪个层级参加，每个部门限定一定数量的名额。不能多报，也不能少报。多报的话看协调，如果有位置可以参加，可以加上人选。如果少报，是跟部门领导行为考核挂钩的。
发表于 15:04
显然，显然，这门课没那么大的吸引力。。。老师也不是很出名
解决办法：指定人员参加。
今后防范：事先确认能参加学员，再进行相应的安排。
发表于 12:07
我认为这种情况比较严重。
要对内、外部的因素综合起来反思。
发表于 16:43
培训制度不完善，既然请了老师到公司做内训，那此次的内训课程一定是前期经过课前调查的。每一次的培训必定是有明确的培训目的，那必定是有一批人是属于此次培训目的必须要参加的人员，你一开始就没要求学员一定要参加，就说明你自己对此次培训的目的不清晰。应该是制定一批人必须参加培训，实名签到，另其他有意愿参加的可以自愿参加。争对所有人员都不参加，公司需制定培训制度，激励和惩罚。并加强培训意识提高的各种宣导。
发表于 15:46
评估课程内容，如果觉得有必要，避免资源浪费，可以通过跟每个部门的领导要求部门安排1-2个人参加，这样会好一些。
发表于 15:10
内部公开课的出勤一直是一个头疼的问题，大部分企业把培训作为一种福利，当人们觉得这个福利无关紧要的话，那么这个将成为一个摆设，如果对每个部门参加公开课的名额进行限制，同时将培训与学员的年度绩效或者晋升挂钩，那么是不是人们会争先恐后的参加，这就是激励性培训，在大部分企业都将培训作为选拔、招聘、薪酬、等排名靠后，根本原因就在于培训无实权，如果培训课程再不精品那么就没有人会去为了提升而去培训，一定要让培训能够和公司的薪资、晋升等有一定挂钩，培训的作为达到学员获取自己想要得到的一种解决手段，那么就能实现自主自发的培训了。
另外安排公开课无人参加还有一个原因就是需求没有找准，有没有考虑过人们是否需要这样的培训，-培训时间和地点安排是否合理等等，导致出勤低的原因有很多种。
发表于 14:35
1、你都说了没有要求一定参加
2、制度也不完善
解决办法：
1、实行实名制签到
2、完善相关制度
发表于 10:07
1.需完善制度-采取学分制-可按照大学校园学分制度方案执行--年底可针对优秀学员发布奖励
2.课程宣传方面需做到位，可通过海报/公司内部沟通软件/公司群，发出通知及课程重点，会给大家带来什么收益，提起学员兴趣
3.课程与学员需求应该相结合，公开课需具有针对性。这样效果可以提升，如“市场开发类公开课”应针对市场部人员宣传
发表于 10:38
是的，首先我觉得必须要先完善制度，接着要建立一种培训是能够让他们本身增值的一件事情。然后我觉得很重要的是要让培训与否跟他们本身有很大的关联，那就是与KPI考核挂钩，我觉得这个样子在一开始也许大家会有不同的想法，但是只要课程是真正有利于他们的话，应该会是一个很不错的方法。
发表于 16:05
你也提到了，制度上有不足，那就修正制度，每位员工的培训课时与其考核、晋升挂勾。试试看
另外，培训需求是否做足？内部公开课的内容是否与员工的工作相关？这点很重要。成人学习的特点是实用性。
发表于 19:30
如果有必要的培训，可以硬性要求，下达指标嘛！呵呵呵
发表于 16:15
这个培训安排就有问题，只有理论上的培训对象，没有实质的培训对象。没确定对象就安排老师了，难操作啊！再来个赶鸭子上架咯，一定要培训还得考试，考试不及格的扣绩效。
发表于 16:20
之前我们公司也有这样的情况，导致培训的时候人员稀稀拉拉，或者有些人勉强来了也是迟到了好久。后面索性我们就直接不发报名通知，而是以会议邀请的方式，选定几个核心部门的核心人员，要求他们参加，邮件抄送给部门经理，并在培训前再次发邮件提醒（以免有些学员忘记）。这样，出勤率要高很多。
发表于 17:10
首先你要做需求调研，没有需求的课程不要安排
其次要做好口碑，你每次组织的课程都含金量很高，好评如潮，自然能滚雪球，吸引越来越多的人
最后是个人的魅力和影响力，要随时和部门进行沟通，和联系。
发表于 13:03
一、前期的培训计划安排是否是依据培训需求而制定的？
二、培训前期的宣传工作很重要，在宣传时应侧重此堂课程可给予学员收获什么？
三、提高培训参与门槛，不能把课程想成是谁想参加就可以参加的，至少要有职级上的要求。
发表于 22:08
看来前期准备工作不够啊~建议事前准备做好点，沟通工作要做好，多十分钟准备，少一分钟意外发生。
发表于 17:03
前期培训需求要做足--也就是说，当确定要“请进来”，那么公司内部对于此次培训的需求已是相当明确的；而确定课程之后，前期课程的宣传推广也是相当重要的：让员工明白其现在工作中的困扰是能帮助解决的；可以通过简述课程能学到的知识或技能；另可设置名额有限性（造成1票难求的感觉），让员工化被动为主动，培训管理者就能“坐收渔翁之利”啦。
发表于 14:14
个人看法。
1.凭什么需要这些准学员参加培训？作为公开课的开设，不管是外请还是内训，必须建立在有实际需求的基础上开展。对于问题中的准学员是怎么定义的，是他们岗位胜任需要还是职业发展需要还是什么原因需要而期望他们接受学习？如果没有对于学员驱动型的学习需求，那么就算开展效果也不佳。做好需求定位，很关键。
2.既然开课，课前动员需要落实。如果是公司要推这门公开课。对于期望来学习的学员，提前做好宣导。比如课程收益、晋级晋升的关联等。建立关联性的利益来趋势准学员来参加。
发表于 10:50
亲，这应该是要主观自愿，客观强制吧，什么部门什么岗位的必须参加，另外每个部门都最少得有个托吧
发表于 10:32
我要惊呼，楼主的培训咋能做成这样子，对于采购来的课程居然都没有很好的研究需求，注定孤独一课……
实际上对于楼主的这种内部公开课，从一开始的策划就要明确受训对象、并且征询受训对象的实际需求，根据需求与机构、讲师调整培训内容，培训前再好好宣传一下，这样，学员对象是明确的，讲的东西又是学员需要的，配合着大力宣传，还愁没人来吗~~
发表于 17:18
“通知”下发中有没有说明，或者叫参训对象是哪个部门的？有多少人来参加？细到什么职位的必须参加？
若真是遇到这样的情况，马上通知相关人员来“捧场”，也不可冷场或退场！
发表于 16:00
员工有借口，不要参加培训，是因为你没有把握他们的需求。只有需求把握准了，才能打动他们！
发表于 15:51
首先得明白员工的培训需求，你所安排的课程是否是员工需要的；其次，做一次调研，了解发生这种情况的原因是什么，然后再对症下药
发表于 11:31
既然请了外部老师到公司做课程，无论是公开课，还是专业课，都首先要考虑一个问题：这个课程为什么要做？
课程是为了满足实际需要而组织的，如果没有需要，那组织任何课程都是对资源的浪费。
培训的准学员几乎都不参加，很重要的一个原因，是因为这些人没有认识到这个课程对自身有多么紧迫的需要，也就是说我不知道这个课程对我有多么大的帮助。这就要求：
1、课程组织前的调研是否有，无论是内训师讲，还是外部讲师讲，都需要做调查，没有调查，就不知道需求，也就不知道不足，而且调查本身就是为接下来课程做提前预热和告知。
2、无论是否是公开课，都要和培训讲师做好课程与需求点的对接，这也是很多公开课敷衍了事的重点，公开课也要解决实际问题，对接就是把课程知识点与实际需求点对接，也才能保证学员的反馈有对应解答。
3、通知要到位。任何培训通知都需要直接告知目标群体，课程设计好，有针对性了，通知也一定要传达到位，也就是说，要给参训人员分层级，有些是必须参加，有些是建议参加，有些是根本不需要参加。明确了人群，才能让参训人员心里有数，而不是凭自己意愿。
4、建立制度。这种制度除了针对培训部门、针对讲师的制度外，还应该包括一个针对公司内部人员受训状况的制度规定，也就是针对不同层级，有多少课时学习的硬性要求，让人养成学习主动性，在习惯养成前也是需要制度强制约束的，在约束中体会到培训的好处，便逐渐有了主动性，久而久之，会形成习惯。
5、领导参加与否。外部讲师的课程，是否也应当让相关领导来参与一下，哪怕是露个脸，说几句鼓励的话，也能提升这个课程的重要意义，引起更多人的重视。
发表于 10:45
内部公开课，这个是谁组织的，在组织之前是否考虑过受众学员的事情，还需要考虑这样的培训对于大家是否有帮助。
发表于 10:40
这样的话你也太浪费资源了，既然请了外面的老师，肯定是有针对性的部分受众人群，针对解决某一方面的问题，建议这种课程不要用公开课的形式进行报名~
公开课这种形式是用于成熟型的学习型组织才适用。
你可以指定某一特定人群参与，然后再留5个名额是可以随意报名，先到先得。
但是这样的话，你前期的宣传必须做得很足哦~
发表于 10:06
的确是个大问题。我觉得需要思考几个问题：
这种内部公开课，产生的成本由谁的cost center承担？
这些课程的主题谁提出来的？
管理层对这种内训的重视程度如何？他们参与吗？
往期学员参与的反馈怎么样？
你们公司的文化是什么样的？
发表于 08:59
这是大问题了。是培训管理方面的问题。既然要做培训，就要有规划才可以。
发表于 20:56
培训管理，制度先行。制度严格落地，其次是将部门管理组织员工参训纳入管理层个人绩效考核，员工培训也是一样。
发表于 08:32
领导层的支持，管理层的支持，制度支持。要做很多沟通的工作。
发表于 21:41
即便是内部公开课也需要指定一部分群体参加，保证开课的基本底线，剩余席位做为自愿报名人员的预留。否则，内部公开课岂不是浪费？
发表于 12:05
没要求一定要参加就是最大的问题，请了老师来培训，肯定是做好了调研才开展培训撒，有一定的针对人群的啊，学员名单是该做了的吧，感觉你这个问题很大哦
发表于 11:36
是个系统问题，一切皆有前因后果。
发表于 01:47
培训需求分析应该是在公开课之前就做了的，不知道楼主做了没？
如果有需求，就联系部门负责人
发表于 20:51
分析原因：
首先通知下发前要征求老板的同意，和各部门领导的意见
通知下发后要合各部门领导通气，如果这样还没人来，那就要说明培训的好处，比如优先晋升，或每月考试，不合格处罚等
发表于 09:41
培训通知中要有负责通知的责任人以及完善的培训考核制度
发表于 09:05
硬性要求，不来考核，制度一定要完善，第一次做要让高层参加，高层的参与会让员工参与度提高~~~~
发表于 15:55
1、找到学员，分析真正缺席的原因。如果是因为时间冲突，可以跟讲师沟通更改时间；但如果是学员认为此课程无价值，不愿参加，可考虑取消开课；
2、如果取消开课，需要挖掘学员真正需求，并匹配相应的资源；
3、如果这门课程属于老板强制或企业强制性质的，则规定必须参加。
4、今后可设定必须参加人员和选择参加人员，避免出现空场现象。
发表于 15:51
培训前的准备更重要
1、请内训师之前需要了解学员需求，不符合他们内心的培训课估计就没什么人气
2、跟各主管要先通气~说明培训目的
3、然后根据需求找适合的讲师，前期工作越细致开展起来越容易
4、发通知前要了解大家的工作安排，避免月末，周一等繁忙时期
5、可以寻求有号召力的领导，如总监级带有正能量的人物带头
6、当你的通知发下去后，前期需求定准，老师找准，时间合适，又有上级带头...应该问题就不大
7、最主要的一点还是你的“内训”课题与学员的需求需要统一
发表于 09:25
造成这种结果，无非两个原因：公司对培训整体不重视+培训宣传不到位
“不一定参加”就变成学员不参加，公司对培训整体没有予以重视，尤其是公司中高层，必要时需要亲自坐镇，起好带头作用。引导公司培训文化。
培训部前期做好本次培训安排，这次培训一定是针对某个部门特别有效，其它部门可以“想来的就参加”。而不是让学员自己主动燃起对培训的兴趣。如果员工领导自己就对这个培训无所谓，那他的员工即使想去，可以也没办法。
发表于 09:15
制度是源头，要对员工参加培训进行约定，要有奖有惩。
作为培训的组织方，要对培训进行事前的需求调研、宣传和引导；对于准学员，要与其上级沟通好，落实人员。
发表于 16:25
培训前期的宣传工作没做好,制度上也要规范.
既然是请老师来公司培训,应该不是你一个人说了就请的吧,多少有些领导是会知道的,个人要深思一下.
如果碰到了快到了上课的时侯还是没什么人的话,临时解决办法就是让各个部门去抽调人员过来参加,当然这样的话还得需要你平时和各个部门领导的关系要好,他们愿意帮忙,再说是什么培训效果的你就不用想了,应该想怎么改善.
发表于 16:11
1、任何一门课程，都有一个群体必须要参加；
2、不参加的，给出书面理由，并知会管理层
3、完善培训奖惩制度
发表于 14:38
如果当时发现这种情况，马上跟各个部门经理联系，要求必须派人参加，并分配名额。
不过最好提前一周发通知的时候，就跟各个部门经理都沟通好参训人员名单。
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员工的自我培训：为什么没有“管理”不成“习”
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现在很多企业为员工制定了个人职业发展规划及岗位管理培训计划，但这毕竟是人力资源部门站在企业角度制定的，离员工的职业发展需求往往存在一定的差距。对于员工管理培训，80%的培训要立足于本岗位进行自我修炼与提升，另外20%的培训来自企业。员工立足岗位的学习机会无处不在，关键的是发挥主观能动性，恰是“师傅领进门，修行在个人”，边工作边学习。
& & & & 员工的自我培训：为什么没有“管理”不成“习” 那如何获得更为理想的学习效果?关键是掌握自我管理培训的方法与技巧： & & & & 一、自我培训诊断 & & & & 有一句名言：“认识你自己”，对自己做出准确的自我培训诊断极其重要，可以多问自己几个问题来了解自身的培训需求，答案就在问题里：1、我的工作态度端正吗?;2、我认同这家企业的企业文化吗?;3、我工作的最大压力在哪里?;4、我与岗位职责、技能要求还有多大差距?;5、存在这些差距的根本原因是什么?;6、企业是否提供能够解决这些差距的培训?;7、企业提供的培训对我真的有用吗?8、哪些方面我可以尽快通过自己“充电”完成?;9、哪些方面必须通过长期岗位学习才能达到目标?;10、企业里哪些培训资源我可以利用?;11、在企业里哪些学习方法是现实的?;12、我给自己的定位是什么?;13、我的职业发展规划是什么?;14、我将来是否有转岗的愿望?;15、我将来是否有晋级或升职的愿望?。 & & & & 二、自我管理培训内容 & & & & 很多员工对自我培训的内容可能都很困惑：我究竟应该学什么?先学什么?后学什么?……在此强调几个原则：1、缺什么就补什么，哪方面存在严重“瘸腿儿”，就先学什么;2、按照工作重心来学，先通过学习解决眼前工作上的困难，随着工作重心变化来调整学习内容;3、容易补充的要先补，什么东西短期能够学会并且对工作有益就先学什么，学会之后便可长期受益;4、什么现实就学什么，学习也要看工作环境与条件，什么现实就学什么;5、参照绩效考核指标，绩效考核关系到自身的去留及发展，先存在后发展。 & & & & 三、自我培训方法 & & & & 利用好企业提供的职业及岗位培训的同时，也要积极开发一些行之有效的自我培训方法。在杭州时代光华管理学院，杭州公开课都会每月在杭州开课。关于管理培训，立足于工作岗位，可参考以下学习方法：1、参加企业或部门组织的职业及岗位管理培训;2、把部门领导作为自己最好的老师，把其他同事作为自己最好的实践对象;3、自己也要传、帮、带，这也是一个学习与锻炼过程;4、参加部门会议时，积极演讲与发言;5、坚持工作日记，并定期进行工作总结，寻找阶段性工作不足;6、阅读书刊、网络课程、听录音带、看录影带、做自修练习、看工作手册、翻开工作档案和查阅过去的个案处理卷轴等等。 & & & & 四、自我培训投入 & & & & 企业的培训投入一般要占营业额的1—5%，企业还要配置场地、设施、教具、师资等培训资源。即便如此，员工依旧有必要在工作中做出必要的投入，因为企业不可能安全按照你的意志或者面面俱到。对于自行投入可参照几个原则：1、互补式投入，充分利用企业及同事现有培训资源，根据自身能力及现有培训资源不足投入;2、有偿式投入，通过申请能被批准且能够报销的项目要积极投入;3、渐进式投入，根据工作需要逐步进行阶段性投入;4、进阶性投入，立足本岗位为下一步发展——晋级、升职做准备，做提前性投入;5、合作性投入，与同事合作共同进行培训投资，所获得培训资源共享。 & & & & 五、自我培训执行 & & & & 不要被动地等待人力资源部门或本部门安排的培训，你最明智的做法就是在工作岗位上做到“实时学习”，因地制宜、见缝插针，而不是仅仅在工作闲暇之际。这里“实时学习”有几层含义：1、工作时间内，所有时间都是在学习、都可用于学习;2、在任何地点都是学习的“教室”;3、工作中接触的任何人都是自己的老师;4、做任何工作都是一个学习过程;5、我也是培训师，传、帮、带也是提升自己。 & & & & 六、自我培训评估 & & & & 通过在工作岗位上学习与磨砺，或许你已经得到了长足的发展。不过，仅凭人力资源部门设计的、由部门负责落实的《绩效考核表》或者《培训评估报告》未必能真实地反应你现在的业务素质与技能。因此，还需要做出自我评估，寻找差距，制定新一个周期的《自我培训计划》，以便自己在下一个考核周期获得更大的进步。 & & & & 点评：工作绩效的提升是无止境的，因为员工的创造性是无限的，而这需要员工立足岗位与个人职业发展目标实时学习、永续学习，做好自我培训。
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为什么培训不能真正解决企业存在的问题？
企业问题解决不能仅仅依赖培训来完成，培训只是基础动作或者说开山动作，最主要还是要明确企业各部门的责、权、利，建立计划、执行、检讨工作模式，导入标准、制约、责任体系。总结一句话：企业问题解决及效益提升不能只是依赖培训，最重要还是要完善企业人力资源管理系统和运营管理系统
&&&企业管理过程中遇到困扰时，首先想到的通常是参加学习，比如说：读EMBA、参加外训或请名师内训，但最终都面临一个结果：培训有效果，但是对企业本身改变又并不大，为什么会这样？&&当你看懂了下图就会知道其中原因了。一个企业说到底管理就两个字：人和事。也就是说不管是人没管好，还是事没管好，就必然会造成企业损失，而一个问题不断发生，而企业又不重视、解决不掉或重复发生，就变成企业管理的常态化或管理现象，这就是大家所说的企业文化。总而言之，要想管好企业，打造良好的企业文化，根源就是要解决两个问题：一是管好人，即完善人力资源管理系统，二是建立企业运营管理系统。具体怎样来实施呢？那要怎样来建立企业人力资源管理模式呢？人的因素包括：个人因素，主要指个人的&品德&、&心态&、&能力&；人的&品德&问题是不会轻易改变的，只能在人员招聘时把关，所以绝大多数企业都想尽一切办法来改变人的&心态&和&能力&问题，所以就想到了人员培训；所以，建立人力资源管理模式，通过培训来解决人的&心态&、&能力&问题，这只是其中一方面因素，适当的培训还是必不可少的，当然培训包括外训和内训，关键还是选择适合的培训内容及方式，针对中小企业管理而言，建立内部培训系统更能起到持续性、长远性的效果。人的因素还包括：群体因素，主要指单位的&责任&、&权力&、&权利&；责任是指有没有明确各部门及岗位的工作责任？有没有建立部门责任追究机制？权力是指有没有明确各部门及岗位的权力？权力与责任是否匹配？是否充分授权？利益是指有没有明确各部门的利益分配？如部门内人员收入是否与付出成正比？收入是否与公司效益相适应？从以上现象可以得出企业问题不能根治的第一个原因：对培训寄予过高的期望，认为改变团队就必定能让团队能力更大发挥。很多企业把企业问题根源或效益提升方式归结为人的问题，故大力投入成本进行员工培训，最后把效果不佳的原因推卸给受训员工和培训公司，其实这正是因为他们不懂得建立人力资源管理系统的的重要性和必要性。企业问题不能根源的第二个原因是：企业过份依赖个人，而忽视了企业运营管理系统的重要性和必要性。中国式的人治管理模式---这是大部分企业管理共性，从老板，到职业经理人，到中层管理，甚至到生产或销售一线的员工，都以&人管人&、&人盯人&的方式为主。这样做有什么后果呢？&&&正因为，中国中小企业基本都以人治为主的管理模式，而没有建立与企业发展不同阶段相吻合的企业运营系统，所以才造成以下四种现象频繁发生：1.&老板不在事情就停止：无人敢拍板，无人敢担当，只有等老板处理；2.&高管变动模式就改变，新官上升三把火，树权威、换下属、改模式；3.&中层离职管理就出事：管理模式、经验、技术随人的离开就失传了；4.&员工流动异常就发生：没有标准及针对性培训，新人只能自行其是了。那到底要建立什么样的企业运营管理模式呢？首先，要建立单件事情的管理模式，就是要建立：计划、执行、检讨工作模式；计划：包括盈利计划、订单计划、生产计划、物料计划、出货计划等（生产型企业），也包括经营计划、进货计划、促销计划、盘点计划、招聘计划等（非生产型企业）；&&执行：是指要使用有效的执行方法，如具体的流程、方案及异常处理机制等，要有确保计划有效完成的系统方案；&&检讨：需要定期对计划进行检讨、总结，如每日跟进会、周总结会、月总结会等，最终把工作总结、检讨常态化，形成企业固定的管理模式；其次，就是要建立管理系统模式，就是要建立：标准、制约、责任体系；标准包括：管理系统标准，即：公司织织架构是否完善？各岗位职责是否清晰？各环节运作流程是否明确？各项制度是否通俗易懂？相关表单是否合理有效？&&标准还包括现场管理标准，如工作方法是否直观？现场管理要求是否可视化？&&制约是指有没有建立各种有效的制约方式？通常大家最熟悉、常用的就只有一种制约方式，即行政制约，也就是说上级对下级的监督、检查、跟进方式，而实际上这种古化、传统的制约方式与现代化企业管理方式已经越来越不能适应了，企业管理中的制约方式还有以下几种：1.&稽核制约：成立专职稽核部门，针对企业运营过程中的各环节进行监督检查，并把稽核发生的问题形成案例进行人员教育；2.&横向制约：把管理要求明确规定在各部门工作要求，让各部门模向管理、横向制约，从而减少下属及上司的依赖；3.&氛围制约；营造良好的工作氛围，让环境来改变人，减少人员互相制约所带来的恶性博弈及消极抵触问题；4.&业绩制约：建立完善、合理的工作业绩奖惩及绩效考核体系，通过逐步从其他制约方法重点转向业绩制约的管理模式，打造良好企业文化。责任是指有没有建立工作责任奖惩机制？做得好有没有奖励，出现错误要不要处罚？工作责任的追究方式也有很多方法，如：1.&责任通告：把工作事故责任通过公告栏、视频报告等方法进行公示；2.&责任聚焦：通过例会、专题会等方式把问题责任进行聚焦，让事故责任人重视并解决问题；3.&奖惩氛围：营造及时奖惩氛围，通过氛围改变来改变和打造团队；4.&工作考核：通过KPI绩效考核等方式来正负激励团队，让团队最终养成以工作业绩说话的习惯，打造良好责任文化。综上所述，企业问题解决不能仅仅依赖培训来完成，培训只是基础动作或者说开山动作，最主要还是要明确企业各部门的责、权、利，建立计划、执行、检讨工作模式，导入标准、制约、责任体系。总结一句话：企业问题解决及效益提升不能只是依赖培训，最重要还是要完善企业人力资源管理系统和运营管理系统，这样才能产生系统性及持续性的效果，将企业推向更高层次的发展。&
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