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SixSigma六西格玛(管理必看)
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你可能喜欢什么是六西格玛？ 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母 &的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特 性：用"&"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统 计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每 一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只 有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法 分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高 度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和 服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全 世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主 体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
　　6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
& 　5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
　　4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
　　3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
　　2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
　　1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
&& 　6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
　　一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理 理念的工具。所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。实
施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励 能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的 核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突 破性绩效，帮助企业达到战略目标。
六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要 影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后 ，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的 组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领 导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体 系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优 势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工 具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他们现在可能满意，但是 客户非常易变，如果他们发现市场上还有（可能）更好的选择，他们很可能会从你公司 跳到另一公司。以往经验表明，那些在调查中填写"好"的客户比那些填"极好"的客户有 六倍更倾向于更换公司。六西格玛可以帮你提高他们对你公司的认可，同时在既定客户 满意度基础上，企业可以大幅度降低为实现该目标而支付的成本，从而在激烈的竞争环 境中显著提升企业的经营利润。
六西格玛能提高基线吗？ 如果我们看到那些词，譬如：返工、重新检验、重新修改等等，我们就会有概念，我们 生产过程中有多少个浪费，六西格玛致力于减少浪费，提高基线。一般企业的次品成本 占销售的10％-25％，试想，这个数字能够提高多大幅度的基线。
六西格玛保证零个次品吗？ 六西格玛保证一个极小且有限的数目的次品，这个数目非常地小以至于被认为基本上完 美，不保证零个次品这个事实吸引了许多人来应用六西格玛，因为大多数人不相信有真 正完美，大多数愿意把目标订到在一百万中只有三个次品，因为它是一个有限的数字。 有目标之后，他们就愿意去努力，这正是我们需要的开始。
我们是服务性企业，如何运用六西格玛？ 不管你是服务性或生产性企业，你们都会有工作程序，六西格玛致力于优化工作程序。 如果一个工作程序浪费许多我们的努力或是另一种工作程序产生许多次品，这两种工作 程序都一样伤害到公司本身和我们的顾客。服务行业可能比生产行业更需要提高，因为 工程师们从一开始就致力于优化他们的生产程序，而服务行业的白领们却始终找不到衡 量服务标准的尺度。在服务业中，谁能越快找到这个量化的标准，谁就能越快地提高自 身的竞争力。六西格玛是由顾客开始由顾客结束，并且是一个确定什么是客户的真正要 求和找出没有满足顾客期望的缺陷，以便建立新的服务流程和产品设计开发能力或提高 客户满意度的过程。
我们已经有了一个质量控制系统，为什么我们还需要六西格玛？ 六西格玛是一套连续的优化工具，它能够提高质量、减少消耗，如果你们的企业现在并 没有在进步，你的企业可能正在落伍。六西格玛不是一个标准，而是一种文化，是从防 护的标准到放开思想改革创新的突破性理念。
我们正在申请ISO9000，六西格玛能够促进还是阻碍我们的努力？ ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL-9000、AS-9000等）能给我们提供一个基本的质量保 证系统，一个工作程序化思想的基础。要成为世界级的企业，你们需要一个更先进的质 量系统，更可靠的质量能够让我们的客户更满意。六西格玛能够产生更高层次的凝聚力 ，ISO/QS-9000在文件记录与监测方面支持六西格玛。请注意，ISO-版和现在 的QS-9000要求持续的优化。六西格玛是一个非常好的管理理念和工作方法，它既促进企 业改革又能保证在企业各个层面上的持续优化。
&我们应该保留我们现有的尺度还是应该建立新的尺度？ 你可能已经正在衡量一些正确的事物，如果这些尺度来自于我们的客户的角度，那你们 已经是正确的了，如果不是，六西格玛的衡量标准是你们应该采用的，摒弃那些让你们 的目标远离客户的目标的尺度。
　　6sigma管理的实施　　　　6sigma管理是一个不断改善的过程。在其标准下，企业永不间断地寻求质量的提高和质量的稳定，而没有终点。在这个过程中，企业要借助于不同的辅助分析工具使6sigma的实施更有效果。　　　　总体而言，6sigma管理是系统工程，有两个条件不能缺少。一是团队合作。6sigma管理需要跨部门（跨企业）的协调工作，特别要注意的是，在这个协调团队中一定要包括一线的工作人员。质量的最终提高必然涉及各个部门乃至供应链上各个企业每一环节的工作表现。这就要求实施单位跨部门（跨企业）的联合团队共同发现问题、评估问题、解决问题。而由于一线人员带给我们的是最直接、最现实的问题，他们参与质量工作并与扁平化组织紧密联系，是团队合作不可或缺的。二是领导层的参与支持。与ISO9000质量体系的实施一样，6sigma必须得到高层领导的支持和参与。否则，6sigma管理计划将无法取得效果。6sigma管理的实施必然涉及许多工作流程的调整、工作习惯的改变，要牵涉到个人既得利益，因而具体实施过程会遇到较大阻力。此外，实施6sigma会有一定的费用支出，而它的作用体现也不会有立竿见影的效果。这就容易使执行工作遇到质疑，如果没有领导层的坚定支持并参与其中，6sigma的实施、贯彻是很难实现的。　　　　6sigma的具体实施有7个步骤:（1）找问题。即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制订时间表跟进。（2）研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。（3）找出原因。集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。（4）计划及制定解决方法。依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。（5）检查效果。通过数据收集、分析,检查其解决方法是否有效和达到什么效果。（6）把有效方法制度化。当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。（7）总结成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。　　　　供应链应用6sigma管理应注意的几个问题　　　　6sigma是一种新兴的管理理论，国内企业运用时应注意以下几点:　　　　一是使用流程图来确定供应链上各企业相互之间的影响。使每一个企业都明确地知道自身的作业流程是如何影响合作伙伴的。二是要树立责任感。供应链的主导者要担负起更多实施6sigma的责任，为合作伙伴提供它们自身现在作业表现的反馈。同时，供应链上的其他企业也要积极融入到管理活动中去，充分了解企业间相互衔接时，自身作业表现不佳所将引起的后果，承担起自己应付的责任。三是供应链主导企业要对合作伙伴进行6sigma的培训。特别是对关键的合作者进行重点帮扶工作，派驻专门人员教会他们如何以6sigma标准进行过程的控制。四是注意采用新技术帮助流程调整，理顺管理工作。新技术的应用往往会对我们工作中遇到的难题给出恰当的解答。而在整个供应链上实施6sigma会遇到很多复杂的问题，关注新技术、应用新技术会对计划的有效实施大有裨益。
"百万次品率"的含义是什么？什么是一个单位？ 首先一个单位是一个工作结果，它可能是一个报告、一件产品、一个合同、一个电话或 其它可以形容你工作结果的东西。"百万次品率"指形容一百万次服务中你传递给客户的 次品率是多少。
哪些是六西格玛提高效益，降低成本的实例？ 摩托罗拉、花旗银行、通用电器、联信公司、ABB公司、AlliedSignal, Texas Instrum ents都是成功案例，它们年终报告的各个方面都体现了六西格玛的成绩，关键在于必须 相信如果合理地实施和支持六西格玛，你们的企业可以做得更好，收益更大。 我知道六西格玛是什么意思，还有其它更高级的工具我们可以考虑吗？ 有很多其它的以顾客为中心的工具支持六西格玛，如SPC、MSA、QFD等，所有传统和新生的工具都可以和六西格玛一起运用。
我听说过"黑带"，在这里它是什么意思？ 六西格以倡导者，大黑带，黑带，绿带体系建立人力资源构架，为企业培养了具备组织 能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变 革和竞争的核心力量。以保证公司内部持续性。"黑带"由摩托罗拉所提出，它指一个六 西格玛的专家，就类似?黑带"在跆拳道中的意思，一般一个黑带每年可以从实施项目中 为企业节省一百万美金以上，但不是只有"黑带"能用六西格玛，因为在六西格玛里有很 多简单的工具，可以由绿带等完成。
如何运用六西格玛？ 六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中 影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进的项目，从而达到更高的客户满意度。这 些项目形成于各个层次，或是基于分工，或是由于临时需要解决一个问题。成千个这样 的项目运用六西格玛的基本工具在公司各个层面优化工作程序。如今，六西格玛管理已 经从运营和服务系统，发展到企业营销，产品设计和技术开发等各个领域，以成功的案 例带动企业的文化变革，?零缺陷"高品质的精神渗透到企业的每一个环节中.
实施六西格玛需要多长时间？ 一般SBTI协助企业实施六西格玛的时间不超过两年，在头四个月时间里，由六西格玛专 家对企业进行全面的考察分析，并与企业高层领导进行深入的探讨，以保证基于公司的 战略方向，明确流程中的不同特点从而找到最适合的实施策略。然后企业组织领导委员 会和培养六西格玛实施小组成员，包括倡导者，大黑带、黑带和绿带。促进和帮助企业 的战略与策划部门开始按既定方针，在企业中自上而下地全面展开六西格玛实施行动并 得到明显和持续的成效。
实施六西格玛的花销？ 好的培训在一个合适的时间可以是一笔投资而不是一笔花销。最开始的统筹最为重要， 在普及六西格玛基本概念后，根据高层领导的策略方针，投入适当的全职人员选择必须 的项目进行实施，是减少不必要的花销的好方法。实施上这些培训也是一些必要的企业 日常培训。最主要的是避免实施不必要的项目。
谁应该接受六西格玛的培训？ 各个层次的工作人员都需要得到有针对性的培训。当整个企业都理解和致力于六西格玛 的管理理念，企业就会得到最大的收获。然而，许多组织可以从培训高层管理人员开始 ，再逐步指定合适的基层领导们参加培训。
工作流程是什么意思？为什么它们在实施六西格玛的时候非常重要？ 工作流程就是工作的程序。它是一种我们制造产品和提供服务的方法，致力于优化工作程序，我们能够提高生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本，保证客户满意。
&实施六西格玛需要多少人？ 我们可以从任何一个人数开始逐步实施，但是六西格玛真正的管理理念需要其中的每一 个人，包括管理人员和工人。共同的术语、共同的目标、共同的方法，这些都能促进六 西格玛的效率。 六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于什么？ ＊ 确立切合实际的战略和明确的财务目标 ＊ 高层管理人员的全力支持和号召力 ＊ 科学规范的统计和分析方法（DMAIC） ＊ 确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验 ＊ 深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法 ＊ 3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资 源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）
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　　六西格玛6sigma（six sigma）培训 六西格玛咨询 六西格玛管理 六西格玛在推行时最常见的遭遇
六西格玛是提高管理水平的一个不错的方式方法，但六西格玛在企业里的存活率也许不到50%(这个数据只凭感觉，无调查研究)。为什么会这样呢？当然原因各有不同，但最主要的原因在于，六西格玛推行需要很多前提条件，而这些前提条件对于企业现状来说都是很不好解决的矛盾。不解决好这些矛盾，很难让六西格玛方式的持续改进在企业中生根、发芽、成长。更不容易结出果实。　　
　　矛盾一、组织上的矛盾　　
好多企业推行六西格玛都不是从上至下的，发起者大多是质量部，或持续改进办。当下属部门提出六西格玛需求时，老板通常不会反对，甚至会给些资源让下面放手去做。而当真正推行起来的时候，老板却不太关心，对过程和结果都采取放任态度，或不管不问，最多是在某个场合发表一些相关讲话。当老板不关心的时候，组织中就会出现意见分歧，有些人努力推行，有些人不停的怀疑，就导致了组织上的矛盾。而这种组织上的矛盾一旦遭遇组织变动，人员变动，六西格玛推行就有会遭遇重大打击。组织内部认识不统一是一个关键的矛盾。　　　　
　　　　矛盾二、工作方式的矛盾　　
目前的企业管理都很紧张，人力也都很紧。而上下级之间的会议也非常频繁。短期改进和六西格玛长期改进在资源投入上产生矛盾。由于管理人员每天忙于具体的异常，以及日、周报告，所以没法把眼光放在3个月以后才结案的六西格玛项目上，以至于培训都很难保证出勤。项目进度及质量更是很难保证。忙是一种病，是六西格玛推行的一个常见顽疾。　　　　
　　　　矛盾三、粗放式管理与六西格玛以数据为基础的精神之间的矛盾　　　　
很多企业数据搜集都不完整，甚至不是很真实，这就造成了在做六西格玛项目的过程中，出现无数据可分析，以及数据不适合分析等情况。造成项目成员在数据真实性验证，及数据整理收集方面花大量的功夫。信息基础不完善是六西格玛推行的一大障碍。　　　　
　　　　矛盾四、项目组长与项目成员之间的利益分配的矛盾　　　　
在六西格玛推行过程中，经常会出现长、轻组员的情况。组长通常会接受绿带或黑带认证，并且会得到更多发表文章、内部奖励、及被认可的机会，而组员们通常是默默无闻，所以通常会出现不接受、不拒绝、不负责的现象。你让我作为项目成员，没有问题，但我不会投入时间来参与你的项目，只是挂名而已。最终导致大多数项目组长都是孤军奋战。情况好一点的是选择自己的下属作为组员。六西格玛团队的管理是推行中的一大难题。　　　　
　　　　矛盾五、形式和实际效果之间的矛盾　　　　
六西格玛推行需要成熟的体系及制度作为保障，但当制度太严格的时候，六西格玛就会变成流于形式的应付；当制度太松的时候，六西格玛就会被放在一边没有效果。而产生这种情况的原因在于，初期六西格玛项目选择和领导的目标及指标之间的关系不是十分密切。如何让六西格玛项目和项目负责人领导的指标紧密结合是需要十分重视的问题。　　
　　　　矛盾六、六西格玛人才培养慢和人才流失快之间的矛盾　　
六西格玛人才培养需要几个月甚至几年的时间，而市场上对获得了六西格玛认证人员的知识结构、及思维方式比较认可，所以导致绿带、黑带认证人员的身价上涨过快。一旦工资涨幅跟不上就会出现人才流失的现象。六西格玛人才保留是个永远的难题。　　　　
当然推行六西格玛的人还会遇到各种各样的问题。在这里不一一详述。　　　　
总之，推行六西格玛不是一件容易的事儿。那我们是不是就不要推行六西格玛了呢？恰恰相反，如果你的企业在推行六西格玛的而过程中遇到了如上的问题，那正说明我们的企业管理还处于不稳定装态，急需提高，而推行六西格玛是保留企业管理漏洞的最好的管理方法之一。推行了六西格玛以后，我们就能够很清楚的看清企业存在的改进空间，这正是我们改进的基础和良好的机遇。六西格玛不是特效药，不会一下子解决企业中问题，但确实会从根本上去解决。只要坚持，就会持续走上管理的快车道。　　　　
六西格玛就像是中医，从根本上调理解决问题。而目前的大部分救火式管理方式，更像是抗生素和强心剂，不可以多用，效果好，但不容易根除，用多了还会破坏企业的免疫力。所以还是要从流程、数据、客户需求入手，提高人的境界，提高解决问题的层次。这样我们的企业就会越来越强壮，我们的人就会越来越轻松。　　　　
还有一个问题是特别值得我们关注的，就是大家要加速六西格玛项目的效果，就要在DMAIC每个阶段都有针对管理及流程现场的快赢改善。如果六西格玛能够增加快赢改善的力度及深度，老板就能够更快速的看到效果，那么六西格玛在企业内的认可度就会增加，推行的氛围就会越来越好。　　　　
还有就是现在的六西格玛教材太注重理论及统计知识，对团队管理和项目管理的知识和经验关注不足，导致大家只会分析，团队管理及项目质量及进度管理有些不足。　　　　
推行好六西格玛，还有很长的路要走，不论在知识结构，还是组织结构，以及基础管理水平方面都需要继续研究及实践。一起努力，让中国的企业真正的认可及应用六西格玛。　　分类： |6西格玛管理咨询运行SixSigma要确定项目的大方向--精益生产六西格玛管理--凤凰网博客
精益生产六西格玛管理提升改善产品服务质量
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6西格玛管理咨询运行SixSigma要确定项目的大方向
6西格玛管理咨询选择6西格玛项目的流程，也就是通过分析确定六西格玛项目的过程。确定项目的大方向。确定项目的大方向，就如同在大海中找到指明航向的灯塔。只有有了正确的项目方向，我们才能在正确的方向上做正确的事——6西格玛管理咨询实施项目。 一、6西格玛管理咨询如何确定项目的大方向从以下几个方面进行考虑:1、根据卓越绩效评价中发现的改进机会，确定项目的方向；2、根据公司或部门的平衡计分卡中的指标弱项确定项目的改进方向；3、通过竞争对比和水平对比，找到存在的突出差距；4、根据对内外部顾客的声音(顾客高度关注的关键需求和期望)的分析，确定主要的改进方向。 二、八个要点导入6西格玛管理咨询项目，会增大成功的把握1、战略实施的关键点；2、目标展开的问题点；3、顾客关注或投诉的热点；4、统计数据的异常点；5、部门间的矛盾点；6、长期困扰企业的难点，7、财务效益的增长点；8、与竞争对手比较的薄弱点。 三、6西格玛管理咨询平衡计分卡在六西格玛选项中的应、平衡计分卡中的四个维度中的每一个维度指标都可以分别作为项目选择的大方向，这就保证了6西格玛管理咨询项目与组织的当期目标及未来的发展相一致。6西格玛管理咨询认为需要注意的是，在确定项目具体指标时需考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改进可能导致另外一种指标产生不良。下图是某企业的平衡计分卡指标。 平衡计分卡中的四个维度中较弱的维度指标应作为项目选择的大方向，以保证企业的平衡发展。6西格玛管理咨询项目的大方向一般表现为公司级的指标，如企业的顾客满意度低、生产效率低等，为了进一步明确问题，应对影响企业目标大方向的方面进行分解。本文出自：天行健咨询
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深圳市天行健企业管理顾问有限公司（天行健咨询）为客户提供专业的精益生产系统和六西格玛管理的咨询与培训服务。---殷小姐：、、
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