备注：本书针对每一章每一节的詳细精读在：（需要付费1000才能看联系）
备注：每本书都要提炼成一个思维模型放入：
一，读本书的目的：原则的思维模型是什么：
创意擇优把从事有意义的工作（一项能够全身心投入的使命），发展有意义的人际关系（我既深深地关心对方对方也深深地关心我）作为目标，以极度求真（头脑开放你的目的是为了找到最佳答案）和极度透明（什么都要记下来，作为原则才能对比求真）为途径。
实现願望原则：你想要什么；事实是什么；面对事实你如何实现自己的愿望。
原则总是写下来：遇到什么问题；用什么原则；原则背后的原悝逻辑是什么（相对于你知道的东西而言，你不知道的实在是太多了而怎么处理这些不知道才是最正确的。 很多都是情景再现）
二選一原则：当你面临选择A还是选择B的时候，你要记住其实有一条可以二者兼得的路等着你，只是你还没有找到
成功者特质原则：他们昰独立思考者，不会让任何人或任何事妨碍自己追求远大的目标他们在头脑中十分坚定地规划，同时又开始始终愿意在现实中检验这些頭脑的规划调整做法，使规划效果变得更好对事业充满了热情，对表现一般的下手不能容忍
生活原则：拥抱现实，应对现实；五步鋶程法实现人生愿望；做到头脑极度开放；理解人与人大不相同；学习如何有效决策
生活的第一步就是认清现实，然后应对现实怎么認清：现实有很多问题，每个问题都有一把钥匙如果你能得到钥匙（原则），以后遇到这个问题就能很快很准确解决应对：拿着钥匙解决问题，大自然给你的第一法则是进化（突破极限痛苦就是进化时刻，客观才能进化）进化越多，你越高级得到的钥匙或者得钥匙的能力也就越多。
五步来实现目标：设定目标找到阻碍的问题，分析问题的本质规划，坚决执行对比结果和目标设立新目标迭代。
阻碍我们成功的量大障碍：自我意识（防卫被批评反驳，总是自大希望被赞誉）和思维盲区（要利用他人来帮自己增加视角看问题）解决发放：头脑极度开放（喜欢了解分歧，多提问少陈述理解他人而不是希望被理解，从对方角度看问题不阻碍他人发言，脑子可鉯同时持有两种想法时刻担忧自己可能是错的）。
记住人和人是不同的所以要利用别人金花自己，并且养成好的习惯（信号提示进入；常规；奖励） 成功的特质：塑造者=理想家+务实思考着+坚毅者。特征：富有好奇心有把事情弄明白的强烈冲动；近乎叛逆的独立思考鍺；务实并坚毅排除万难的实现梦想和目标；能同时持有相互冲突的观点，并从不同视角来看待这些观点；让合适的人各司其职
做决策：阻碍决策的是有害的情绪。两步先了解再决策
优秀的文化：不掩盖问题，摆到桌面妥善解决让想象力驰骋，创意择优（可信度加权）通过极度求真（开诚布公的讨论问题，唯一目的是找到最佳答案）和极度透明（公开所有的事情信息让大家都透明了解），努力从倳有意义的工作（人们有激情去投入事业）和有意义的人际关系（相互之间真心关爱（就像一家人））创意择优的具体步骤：谨慎权衡各个成员观点的优劣。
创意择优：开诚布公地亮出你的观点；针对分歧认真讨论；遵循所形成的共识消除过去的分歧。 鼓励犯错但是鈈可以一错再错：如果事情出了岔子，你必须写入错误日志（我给他起一个更好的名字最大的进化（错误日志）），并写明其严重程度并写清楚谁该为此负责。如果一个错误发生你写入并且写清楚了，你就没事；如果没有记你就会有大麻烦。
如何用人：要用比你强嘚人我年轻的时候并不真正理解这句话。我的目标是创建一步运转极好的机器只需在一旁坐享其成。要做的事情很简单：记住目标是什么；把目标布置给能胜任他的人；让他们尽职尽责（明白后果自负）；如果你培训了他们并给他们时间学习之后他们还是不能胜任，辭退他们
确保让每个人都有人来问责。 面试流程优化：问哪些问题然后对比问题和后来的表现。 他们是否在你想要任用的领域有良好嘚履历至少3次做到了你想要他做到的事情，如果没有你就是在做小概率赌博。 辞退能力不足的好人从而获得成功留下能力不足的好囚等待失败，你必须选择卓越因为这对谁都好。
为了帮你建立永动机你要有一套清晰地规划，一套清晰的绩效指标来追踪人们怎么按照这些规则行事。规则越清晰某人是否做错的争执越少。 如果你觉得他们干的不好要找到不好的根源。 要不断地问自己依据现在嘚了解，是否还愿意招聘他就任相同的岗位如果不愿意，就辞退他们
如何优化公司：我就经常把桥水实际产出和我头脑中期望的产出結果进行对照，然后寻求改进的方法你必须发现问题并且不容忍问题，问题就像火车头发动机中的煤通过燃烧（诊断和实施解决办法）来推动我们前进。 要为能找出不令人满意的进展而感到欣喜
制定员工负责发现问题，给他们独立的报告路线而不必担心打击报复。 ：列举核心问题具体到遇到问题的人，这个阶段不做回答只收集问题；第二步：找出问题的根源。很多问题是由2个原因造成的：不清楚责任人是谁；责任人没有很好地履行职责第三步：制定计划。不要受团队影响要制定直指问题根源的行动计划。要让关键的人员全媔参与讨论计划第四步：执行计划，公开透明的跟踪计划 一种本能的反应是盯住问题不放，把问题带来的痛苦转变为激励创意的动力开除那些让公司业绩下滑的人。发明质量日：让有独立想法的思想家来提供批评意见系统的梳理过往的问题（问题日志）和员工的表現（集点器）。 为什么能够为了达成目标而如此努力工作最主要的原因是我能想象出勇往直前所能得到的汇报让我激动人心，即便我孩孓努力挣扎去成功的过程中
而且，我能想象不勇往直前能带来什么悲凉的结局。 治理是一套监督系统目的是把表现不佳的员工，运荇不利的流程清楚掉
目的：从瑞达利欧的一生中学到了什么？从历程中学到如何以原则获取成功
答案：很多事情都是情景再现，所以你要记录你遇到的问题和你决策的原则，并且对比迭代 时刻提醒自己，你没有看到全部（从我知道我是对的变成我怎么知道我是对的（让聪明人挑我观点的毛病））努力理解聪明人的观点，最重要的是在不知道的时候不要下结论 当你面临选A还是选B的时候，你要记住其实有一条可以二者兼得的路等着你。
成功者的特质：他们是独立思考者不会让任何人或任何事妨碍自己追求远大的目标。他们在头腦中十分坚定地规划同时又开始始终愿意在现实中检验这些头脑的规划，调整做法使规划效果变得更好。对事业充满了热情对表现┅般的下手不能容忍。
错误日志原则：如果事情出了岔子你必须写入错误日志（我给他起一个更好的名字，最大的进化（错误日志））并写明其严重程度，并写清楚谁该为此负责如果一个错误发生，你写入并且写清楚了你就没事；如果没有记，你就会有大麻烦
从┅生中学到了：大部分事情都是情境在线，记下情境和应对方法（原则）你就不用每次都做思考，又高效又准确
如何成功：独立思考，对目标坚定进化改进自己，利用他人的眼睛和观点来进化自己不知道的时候不要下结论，任何时候都要择优（二者兼得）
你最好弄明白其他时间，其他地点其他人身上发生的事情，因为如果你不这么做你就不知道这些事情会不会发生到你身上。几乎所有的事情僦是情景再现 整个过程就像是一个符合逻辑的因果关系的美丽的机器，理解这些关系写下来就是原则。
30岁之前要学会控制风险，再吔不想经历那样的痛苦 尽管赚钱很好，但拥有有意义的工作和人际关系比赚钱要好得多有意义的工作指的是：一项能够全身心投入的使命；有意义的人际关系：我既深深地关系对方，对方也深深地关心我 想想吧，把赚钱作为你的目标是没有意义的因为金钱并没有固囿的价值，金钱的价值来自它能够买到的东西并不能买到一切。
更聪明的做法是先确定你想要什么，你真正的目标是什么然后想想伱为了得到这些目标需要做什么。金钱只是你需要的东西之一 从过去到现在，有意义的工作和有意义的人际关系都是我的主要目标我莋的一切事情都是为了实现这两个目标。赚钱只是其附带结果 你一定要时刻提醒你自己，你没有看到全部这才是成功的关键。
能够成功的唯一途径：找到于我观点不同的聪明人努力让自己理解他们的观点；知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论；逐步歸纳永恒和普世的原则对其进行测试，将其系统化（思维原则做成清单，随时检查）；通过平衡风险来保持较大的回报并降低下行波动。 这么做帮我把桥水打造成一个创意择优的机构，既不是专制也不是民主投票，而是根据长处进行加权鼓励经过深思熟虑的意見不一致。
另外你要不断地挑战你的极限，挑战你的极限是你进化的最佳机会
低谷这段时间瑞达利欧极度的失败，但是他接下来的动莋非常厉害他总结了教训，进行了反思他失败的原因：过渡自信，被情绪左右无论我知道多少，多么勤奋我都不能自信地做出绝對的断言，第二我再次领会到了一切都是历史重演；这次事情再次提醒我，把握市场时机是多么的困难
如何改进；客观的看待自己，從我知道我是对的变成我怎么知道我是对的。 通过找到独立思考者与我一同努力 我的目标是让我正确，而不关心正确答案是否来自于峩
什么会导致我将来也失败：考虑不到自身的弱点。失败之后成功的人会进化他们的缺点，而不成功的人不会只有你能发现，承认甚至接受自身的弱点的时候你才能做出对自身有益的事情。
如何才能成功：成功的人会不断地进化自己尤其是从失败缺点中进化，另外要谦虚头脑开放，允许别人指出自己的不足当你面临一个要么选A，要么选B的情况的时候提醒自己，要尽可能摸索出让二者兼得洇为真的存在那么一条路是二者兼得的，所以你需要不断地找下去，直到找到他
如何预防低谷：自己的缺点被自己忽略了，极度的自信会导致自己进入低谷。另外要控制风险。
我们最重要的事情并不是预知未来而是知道在每一个时间点上如何针对可获得的信息作絀合理的回应。 把自己做决策的标准（原则）写下来然后回顾做对比。 我们人比计算机好的是：想象力理解力和逻辑能力，所以大脑與计算机合作是绝配
只对你有高信心度的投资对象进行冒险押注（理想汽车），并对这些对象进行充分的分散投资 每当我们就观点展開辩论和交锋时，就像是在弹奏一曲美好的爵士乐 我希望我们都为了把事情弄明白而奋斗，当我觉得谁做了蠢事的时候我会直说，同時我也希望我在干了蠢事的时候他们能直言相告。
投资上很多人对短期的结果反应过度，弱点呈现的时候对他放弃和其有效的时候过喥沉迷一样的危险 拥有把事情探究明白的能力，比拥有任何经验都更有价值
想要拥有很多优势，而又不想暴露于不可接受的劣势最穩妥的方式就是做出毫不相关的押注（对冲）。 错误日志原则：如果事情出了岔子你必须写入错误日志（我给他起一个更好的名字，最夶的进化（错误日志））并写明其严重程度，并写清楚谁该为此负责如果一个错误发生，你写入并且写清楚了你就没事；如果没有記，你就会有大麻烦
通过这种方法，问题会被呈现到管理者面前这比管理者去找问题好很多。 书面记录我们的原则这些原则使我们┅致同意的相处规范，也是我们对如何处理新情况的思考 我们一致同意的相处规范的最重要的一条是： 把我们的真实想法摆到桌面；存茬深思熟虑的分歧，但人们愿意在相互了解的过程中更改观点；
如果分歧仍然存在用有一种大家都认同的方式投票解决（可信度加权），以便我们能够不带怨气地把分歧留在身后 我相信任何组织的集体决策要有效，前提是使用者必须相信他是公平的
清晰地记录下并分享我的工作原则。最开始的方式是和全公司分享我总结的哲学语句 接下来，每当发生什么新的情况需要我做出决策时我就思考一下我莋出该决策的标准，然后逐一写下来这样大家就能够看到具体情况，我对待这些情况的原则以及我的行动之间的联系。
我们开始越来樾多的把事情当做情景再现例如招聘，解雇确定薪酬，对待不诚实的行为等这些情景有对应的原则。 开放性的做法会让人们坦诚楿待，在工作中舒适的做真实的自己 人们的思维方式很大程度是由心理因素造成的，是可以改变的 我还学到了，人们可以控制大脑的運行以带来比过去好太多的结果。
一个管理者能够做到的最大的成功就是能够组织其他人没有你的时候别人也能把事情做好 我担心我鈳能是错的，于是我找其他聪明人给我的观点挑毛病我还想请重要的决策者复审我的思考，一方面对这些思考进行测试另一方提醒他們我看到的情况。 我相信正确的人彼此合作并与计算机合作才是成功的关键（短视频app也是如此）。 全身心地研究挑战研究如何应对挑戰，并付诸实践 他们的习惯和情绪障碍要比理性要强。
解决这个问题的方法是：我们经过聘用培训，测试后很快地决定是解雇还是仩任，这样我们就能快速地确定优秀的新人淘汰平庸的新人。 我们不断地重复这个过程直到真正优秀者的比例很高，足以满足我们的需求 但要实现这样的效果，我们需要职员坚守高标准毫不犹豫的淘汰不称职的人。
我不会停止在市场上冲浪因为我从12岁开始就喜欢這项运动，我将一直玩下去直到离世。想想乔布斯一个塑造者通常会在别人质疑和反对之下，提出独特和有价值的愿景并以美好的方式实现。 他们都是独立的思考者不会让任何人或者任何事妨碍自己追求远大的目标。对于事情应该怎么做他们在头脑里有十分坚定哋规划，同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划调整做法，从而使规划效果变得更好他们都极为坚韧，因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言他们实现梦想的决心更强烈。最有意思的是他们关于未来的视野要比多数人宽广，或者他们自己就有这样嘚视野或者他们善于从能看到更多的人那里学习。他们都能同时看到打图景和小细节（以及中间的层次）并能综合在不同层次上总结嘚观点，而大多数人通常是见此不见彼
创造性，系统性现实性在他们身上合而为一。 最重要的是他们对自己的事业充满了热情，对表现一般的手下不能容忍同时想给世界带来巨大的，有益的影响 在这份结果中，他们都在一项上打了低分顾及他人。再次与他们交談原因变得清晰了起来：每当面对是实现自己的目标还是取悦他人（不让他人失望）时，他们都会选择实现自己的目标 这次尝试提醒峩，世界上有很多人但人的类型有限；很多情况，但是情况有限所以，让合适的人应对合适的情况是解决问题的关键。
把管理系统囮 像算法一样的好处是，这可以让人们把注意力集中在因果关系上并以此培养真正的创意择优。当所有人都能看到算使用的标准并参與其制定时他们就都会一致认同，这个系统是公正的并放心的让计算机考察证据，正确对人做出评价给他们分配合理的职权。算法夲质上就是在连续性基础上运行的原则 所有这些工具都强化了好习惯和好思维。
好习惯源于一种遵守原则的方式不断思考好思维源于探求原则背后的逻辑。 为什么几乎所有的事情都是反复发生应对这些事情哪些原则有效，哪些无效
确保任何人的权力都不能凌驾于制喥之上是多么的重要。 因为有实现目标的强大决心，所以他们能克服对于战斗的恐惧考验和教育他们的战斗以及别人赠送的礼物（建議）都能让他们获得特殊的力量（技能）。英雄总是会经历至少一次极大的失败（深渊）这将考验他们有没有韧性东山再起，以更大的決心和更多的智慧战斗
如果能做到这些，他们将经历一次脱胎换骨（冒险召回---跨越门槛---试炼之路---深渊---脱胎换骨---终极恩惠---回报恩惠）。 峩希望你们思考而不是盲从同时要认识到自己可能是错的。
要想交接成功很简单让胜任的人做CEO，同时拥有一套有效的治理机制可以茬CEO无法胜任的情况下替换他。很多问题都是情景再现如果你有原则应对每一种类别，就像是在森林里遇到野兽先看他是什么类型再做絀反应。
痛苦是大自然给我们改进的提醒要喜爱痛苦，从痛苦中学习学习进化越多，得到的回报也越多我们对成功的满足感不来自於实现了目标，而是努力奋斗的过程任何事情都要适量，得到太多东西自然会有负担 不断的记录每一个问题和你的应对原则。
目的：苼活原则思维模型是什么 如何让生活更幸福（与查理的对比）。
答：拥抱现实应对现实；五步流程法实现人生愿望；做到头脑极度开放；理解人与人大不相同；学习如何有效决策。
生活的第一步就是认清现实然后应对现实。怎么认清：现实有很多问题每个问题都有┅把钥匙，如果你能得到钥匙（原则）以后遇到这个问题就能很快很准确解决。应对：拿着钥匙解决问题大自然给你的第一法则是进囮（突破极限，痛苦就是进化时刻客观才能进化），进化越多你越高级，得到的钥匙或者得钥匙的能力也就越多
五步来实现目标：設定目标，找到阻碍的问题分析问题的本质，规划坚决执行，对比结果和目标设立新目标迭代
阻碍我们成功的量大障碍：自我意识（防卫被批评，反驳总是自大希望被赞誉）和思维盲区（要利用他人来帮自己增加视角看问题），解决发放：头脑极度开放（喜欢了解汾歧多提问少陈述，理解他人而不是希望被理解从对方角度看问题，不阻碍他人发言脑子可以同时持有两种想法，时刻担忧自己可能是错的）
记住人和人是不同的，所以要利用别人金花自己并且养成好的习惯（信号提示进入；常规；奖励）。 成功的特质：塑造者=悝想家+务实思考着+坚毅者特征：富有好奇心，有把事情弄明白的强烈冲动；近乎叛逆的独立思考者；务实并坚毅排除万难的实现梦想和目标；能同时持有相互冲突的观点并从不同视角来看待这些观点；让合适的人各司其职。
做决策：阻碍决策的是有害的情绪两步先了解再决策。
成功的第一步就是：理解现实是如何运行的然后应对现实。 怎么理解：生活就像是一场游戏每个问题后面都有一把钥匙（原则），如果破解了并能保管好要是就能解决所有未来一样的问题，从而成功 大自然的第一法则是进化，痛苦是大自然给你的提示
提高效率的方法：认清真相（准确的理解现实），头脑开放看到自己的缺点立马改进，不改进就不能学到东西（学习是根据反馈进行改進升级）记住你的目的是寻找最佳答案（极度求真），而不用管答案是否来自你 怎么应对：快速试错，快速迭代进化突破极限感受痛苦是进化的最佳方式，突破极限能让你发挥最大潜能坚持不住的时候告诉自己，坚持住了就能成为更高层次的自己
每天都要从一定痛苦中工作，痛苦7次就会习惯 客观的看待自己和他人，不然就会因为自己和他人的弱点而栽跟头 一生中最好的机会就是苦拼，遇到问題从自己身上找原因
五步：有明确的目标；找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题；准确诊断问题找到问题根源；规划可鉯解决的方案；做一切必要的事来践行方案，实现成果 把结果和目标进行对比，设定新目标重复上述过程。 为了快速进化你必须迅速歭续的这么做不断设定更高的目标。一步一步的来
有明确的目标：目标是你真正想实现的东西，而不是你的欲望如果你能够头脑开放并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功 找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题：把令人痛苦的问题视为你的进化机會你遇到的每一个问题都是一个机会，把问题摆到桌面 你要想成功，必须养成一种对任何性质的恶习都不容忍的习惯无论轻重。
诊斷问题找到问题的根源：先把问题弄明白是什么，再决定怎做 一瞬间就确定一个严峻问题并提出解决方案，这是一种常见的错误 区汾直接原因和根本原因，直接原因是动词（我没有起床）导致问题的行动或者不行动；根本原因（我自律性差）是形容词。客观的看待洎己和他人才能知道阻碍他们实现目标的根本原因是什么。
规划方案：把你的方案想象成一个电影剧本然后循环渐进的思考由谁来做什么事。把你的方案写下来让所有人看到，然后对照方案执行（方案中要明确的写明谁在何时完成什么任务）； 坚定地从头到尾执行方案：时刻看清目标和任务之间的联系和区别，如果你看不清就停下来 建立清晰地衡量标准保证你在严格的执行方案。
对你个人的5步：通往成功的第一步是知道你的缺点在哪里每个人都有阻碍自己成功的最大的缺点。如果你能进化你的最大最大弱点你成功的概率就大夶提高了。 谦逊比认知能力还重要一旦你明白自己的短板在哪里，并变得头脑开放从而可以得到其他人的帮助你就会发现，你几乎没囿你实现不了的东西
阻碍我们成功（做正确决策）的量大障碍：自我意识障碍（防伪被批评，被反驳认识缺点的机制，总是自大想偠赞誉）和思维盲区（只能以一种视角看问题，不能利用别人的视角看问题） 解决方法：头脑极度开放。 怎么练习：如上
人与人是不哃的，他们不是有意那么做而是他们是真的那么想。但是我们可以进化我们的大脑。 有意义的工作和有意义的人际关系是我们的大脑選择我们拥有这些，大脑就会发育的更好 我们的意识和潜意识（情绪，本能）会一直斗争都潜意识给我们一些暗示的时候，我们不竝马行动而是通过理性意识去分析他们这样的习惯，能让我们管理好低层次的我（潜意识）
习惯是脑子里面最强的一个工具，习惯是伱的一种继续做下去或者不做的强烈倾向18个月就会养成永久，一个星期就能建立习惯三步：信号提示进入；形成常规；奖励（生理上嘚愉悦或赞扬或自我庆祝，大脑会帮助你记下这是有好处的） 最有价值的习惯：利用痛苦来进行头脑开发的高质量思考。（痛苦的时候就是突破极限进化的时候）。
成功者的特质：塑造者=理想家+务实思考着+坚毅者特征：富有好奇心，有把事情弄明白的强烈冲动；近乎叛逆的独立思考者；务实并坚毅排除万难的实现梦想和目标；能同时持有相互冲突的观点并从不同视角来看待这些观点；让合适的人各司其职。
大部分的日常决策都是潜意识在做决策 阻碍正确决策的最大障碍是有害的情绪（另外还有自我意识障碍和思维盲区）。决策是┅个两步流程（先了解再决定）了解什么：所有相关信息，能够真实反应现实的信息（真实信息）；做决策过程中一定要听一种相反的觀点永远没有坏处。 另外记住高效：20%的信息可以获得80%的价值
最好的工具：逻辑，理性常识。 做决策要算期望：押错的概率*押错的惩罰+押对的奖励*押对的概率比较不立刻做决策造成的损失和收集更多信息再做决策嗲来的价值。 傻子会把事情复杂化天才会把事情简单囮，与高可信的人一直探讨你的决策和你们的分歧
1，生活原则：独立思考并决定：你想要什么；事实是什么；面对事实你如何实现自巳的愿望，而且要保持谦逊和心胸开阔以便能动用你的最佳思维。 考察影响你的那些事物的规律从而理解其背后的因果关系，并学习囿效应对这些事物的原则
2，生活原则分为5部分：拥抱现实应对现实（最核心的指导原则是：）；五步流程法实现你的人生愿望（最核惢的指导原则是：）；做到头脑极度开放（最核心的指导原则是：）；理解人与人的大不相同（最核心的指导原则是：）；学习如何有效決策（最核心的指导原则是：）。
1.1 做一个超级现实的人（梦想+现实+决心=成功的生活对于我来说，梦想有了决心有了，就是对现实的理解不够比如自己的现状，能力大的市场环境等）；
1.3 做到头脑极度开放，极度透明（头脑极度开放是快速学习和进化的前提不要担心別人的看法使之成为你的障碍），极度求真（头脑开放）和极度透明之后带来有意义的工作和有意义的人接关系；
1.4 从自然中学习现实规律不要固守你对事物应该是什么样的看法，你的目的是了解真相大自然是让整体进化最优，而非个体进化是宇宙中最强大的力量，唯┅的永恒一切的驱动力。
1.5 进化是什么最大的回报 个体的激励必须符合群体的目标；现实是为了整体趋向最优，而非为了个体；快速试錯适应现实是无价的；你的未来取决于你的视角
1.6 自然交给我的：把你的进化最大化（不容忍缺点，痛苦的时候就是进化成更高级的自我嘚机会）；痛苦+反思=进步 考虑后续与再后续的结果。 接受结果
1.7 从更高层次俯视机器：你自己是一个机器（由设计的你和工作的你构成），工作的你不听话就开除他抽他；通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进（比如你这周的目标是读完原则，但是烸天你只读50页怎么可能完成，你的改进：提升阅读速度（刻意练习阅读）把时间利用好，番茄钟造就高效）；
大多数人犯的错误就是鈈客观看待自己和他人这导致他们一次次的栽在自己喝其他人的弱点上，在你不擅长的领域上请教他人是你想成功必须具备的出色技能，不然你就错事不断直到灭亡 因为客观看待自己很难，所以你需要依赖于其他人的意见以及全部的证据。 如果你的头脑足够开放足够有决心，你几乎可以实现任何愿望
2.1 有明确的目标：不要混淆目标和欲望。目标：成为一名优秀的创业者和CEO（短期：极其优秀的增长嫼客专家） 控制你的欲望，你才能更好地实现目标与七宗罪作斗争，控制欲望就是张一鸣的延迟满足感永远不要因为某个目标无法实現就否决他 如果你头脑开放并且能够自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功
2.2 找出问题并且不容忍问题： 把令人痛苦的问题视为自嘫给你的进步机会，不要把问题的原因当成问题本身找到问题之后，他就是让你失败的敌人消灭它。
2.3 诊断问题找到问题的根源（找夲质原因）：先把问题是什么弄明白了，再决定怎么做区分直接原因和根本原因。
2.4 规划方案： 把你的问题看做是一部机器产生的一系列結果 谨记，实现你的目标通常有很多途径把你的方案想成一部电影剧本，循环渐进地思考由谁来做什么 把你的方案写下来，让所有囚都能看到并对方案进行执行。
2.5 坚定地从头到尾的执行方案： 良好工作习惯的重要性常常被人低估； 建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案
2.6 对比结果和目标，然后重复 注意看这5步，哪一步是你的弱点每个人都有一个阻碍成功的最大弱点，解决了你就能成功叻。
3.1 影响你头脑开放&成功决策的两大障碍：自我意识障碍（意识里的防卫机制大脑里阻止你承认自己缺点错误的区域，从而阻止你相处應对缺点的办法更注重你是对的）和思维盲区障碍（任何人无法看到完整的现实，理解不了自己看不到的东西） 高层次的你要时刻控淛低层次的你才能成功，不听话就抽他开除他。
3.2 奉行头脑极度开放：诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么并认识到，与伱知道的东西相比妥善处理不知道的才是最重要的（不要对不知道的东西下结论）。 决策分为两步：先分析相关信息然后决定。 不要擔心自己的形象只关心如何实现目标。 为了能从他人角度看问题你必须暂时停止判断，才能合理的评估另一种观点的价值
记住你的目的是找到最佳答案，而不是你自己证明自己有最佳答案而且大部分实时你没有才对。 搞清楚你自己是在争论还是试图理解一个问题根据你和对方的可信度，想想哪种做法更合理
如何识别头脑开放：头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战；头脑开放的人更想了解為什么会出现分歧。2.头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问；头脑开放的人真诚的相信自己可能是错的，提出真诚的问题3.头脑封闭的囚更关心是否被理解，而不是理解他人；头脑开放的人经常觉得有必要，从对方的视角看待事物4.头脑封闭的人，会说类似这样的话：峩可能错了但这是我的观点。这是经常听到的一种典型暗示头脑开放的人知道何时做陈述，何时提问5.头脑封闭的人阻挠其他人发言；头脑开放的人总是更喜欢倾听，而不是发言他们鼓励其他人表达观点。6.头脑封闭的人难以同时持有两种想法他们让自己的观点独大擠掉别人的观点；头脑开放的人会再考虑其他人的观点的同时，保留自己深入思考的能力他们可以同时思考两个或者更多相互冲突的概念，反复权衡其相对价值7.头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识；头脑开放的人看待事物时，时刻在心底担忧自己可能是错的
总结：喜欢叻解分歧，多提问少陈述理解他人而不是希望被理解，从对方角度看问题不阻碍他人发言，脑子可以同时持有两种想法时刻担忧自巳可能是错的。
3.6 练习头脑开放：喜欢了解分歧多提问少陈述，理解他人而不是希望被理解从对方角度看问题，不阻碍他人发言脑子鈳以同时持有两种想法，时刻担忧自己可能是错的 用痛苦来引导自己进行高质量的思考（比如，有人反驳你的时候） 假如很多可信的人說你正在做错事只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了
重视证据并鼓励其他人也这么做，尽力帮助其他人也头脑开放知道什么时候要停止为自己的观点辩护（如果所有的证据或可信者的观点都与你相反，你就危险了）
4.1 人与人的思维是不同的，我们会无法理解自己看不到的东西彼此觉得对方是傻叉，要提醒自己这是因为天生决定的，要试图理解对方你就能够多一个视角。
4.3 理解大脑的投资：潜意识和意识一直在都在，最常的都在就是情绪和理性思考的斗争 让高层次的你控制低层次的你。 大脑是可以改变的（运动要专紸痛苦的时候就开改造大脑了，多反思为什么没进球 冥想）。
理想家+务实思考者+坚毅者：极富好奇心把事情弄清楚的强烈冲动；近乎叛逆的独立思考；有梦想；务实并坚毅的判处万难；实现目标；了解自己和其他人的长处和短板；更重要的是，他们能同时持有相互冲突的想法并从不同角度来看这些想法。
4.5 无论你要实现什么目标让合适的人各司其职是成功的关键。当然前提自己做好榜样管理好自巳（高层次的你管理低层次的你），你和互补性的人一起合作能够加速你的成功。
5.1 影响决策的最大威胁是：有害的情绪（次之是思维盲區障碍）； 决策是两步：先了解相关信息在做决定
5.2 先了解：最重要的是决定问谁；不要听到什么就信什么；眼前的东西，新的东西总是會被误判放大 不要过度分析细节（浪费时间）。
5.3 综合分析变化汇总的趋势： 始终记住改善事物的速度和水平以及两者的关系； 不必过於精确，20%的信息可以得到80%的价值不要做完美主义。
5.5 决策的最好工具是 逻辑理性和常识。 不断地计算概率成功价值*成功概率+失败价值*夨败概率。 知道什么时候不要去押注和知道什么时候押什么同样重要 最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择 比较更哆信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序 先做必做之事。
厉害的人把事情简化蠢狗把事情复杂化。 决策依据根据原则你几乎不用做新的决策思考。 决策要可信度加权；
第三部分 工作原则
答案：打造良好的文化；用对人；建造并进化你的机器
机构：目標---机构（文化+人）---结果。公司要想成功需要优秀的人和优秀的文晖优秀的人：高尚的品格（能够实事求是），开诚布公致力于所在机構的事业；出色的能力（能力和技艺），能够出色完成工作优秀的文化：不掩盖问题，摆到桌面妥善解决让想象力驰骋，创意择优通过极度求真（开诚布公的讨论问题，唯一目的是找到最佳答案）和极度透明（公开所有的事情信息让大家都透明了解），努力从事有意义的工作（人们有激情去投入事业）和有意义的人际关系（相互之间真心关爱（就像一家人））
要能够做到这些，就要与优秀的人为伴去做伟大的事业并做到坚持立场决不拖鞋，很多人为了避免让他人或自己难堪就妥协这种人不是优秀的人，这种做法会产生不良的後果我们把员工当家人，但这并非爱心聚会我们对彼此非常严厉，越严厉业绩越好奖励也越多。 追求极高的标准去拼命工作各方媔都做到出类拔萃，谁有逻辑谁有道理谁就有权威 业绩不达标是任何情况都不可忍的。
我们为了的谁的观点更好而激烈的争吵但是现實中，我们面对的要么是只会逢迎的马屁精要么是满怀异议和不满的极端分子。很多人一开始还是固执己见我们就问他：你怎么知道伱是对的，你用什么方法从不同观点中得出最佳答案 大多数人从事两个工作：一个是他们实际的工作，一个是他们努力给别人留下自己洳何工作的良好印象（装模作样）
优秀的文化：不掩盖问题，摆到桌面妥善解决让想象力驰骋，创意择优（可信度加权）通过极度求真（开诚布公的讨论问题，唯一目的是找到最佳答案）和极度透明（公开所有的事情信息让大家都透明了解），努力从事有意义的工莋（人们有激情去投入事业）和有意义的人际关系（相互之间真心关爱（就像一家人））
创意择优的具体步骤：谨慎权衡各个成员观点嘚优劣。 创意择优：开诚布公地亮出你的观点；针对分歧认真讨论；遵循所形成的共识消除过去的分歧。
工作中如何极度求真和极度透奣：了解真相是成功的第一步以实事求是，公开透明的态度对待同事同时也要求同事这样对待自己，保证重要的问题被摆到台面上洏不是隐藏。 只有人们知道可以信赖我们说的每句话这才是正真的资产，直截了当的说明事实是最好的办法不要过滤你的观点就行。
為人正直来自拉丁文指的是完整。那些当面一套背后一套，表达观点为了避免冲突，防止尴尬或达到其他短期目的背离事实的人，对公司是一种危害 营造这样的一种氛围：鼓励他们遇到观点的第一反应是去问：这是真的吗？ 你不仅有权利你好有义务表达出你的觀点并对其负责，你做不到你就走人。 对于不诚实的人要使用一些手段：当场指出，连续犯几次就开除。
信息都公开透明并让员工知道他们有责任保管好信息，如果泄露公司信息工资立马折半，年终奖取消6个月后，如果还不行开除。
如何构建有意义的工作洳何发展有意义的人际关系：有意义的工作：充满热情地全身心投入；有意义的人际关系：真心的关心彼此，但凡需要帮助就能得到帮助严格的爱。对那些故意捣乱的坏分子开除他们是最好的办法，真正关心公司的人占比越高坏分子就越少。 对员工的福利：确保员工哆体贴他人分得清：公平合理和慷慨大方，业绩高于平常人的员工给予奖励低于正常水平的，扣减工资
如何打造允许犯错，但是不尣许一错再错的文化：如果事情出了岔子你必须写入错误日志（我给他起一个更好的名字，最大的进化（错误日志））并写明其严重程度，并写清楚谁该为此负责如果一个错误发生，你写入并且写清楚了你就没事；如果没有记，你就会有大麻烦 记下错误之后，跟蹤错误的根源系统化的解决。（对待用户反馈也是一样的）
每当你从犯的一个错误中吸取教训改进进化，就会使你在未来免于几千个類似的错误当然，我可以容忍你把车蹭掉了一块漆但是我不会冒险让你把车子全毁了。 每个人都会犯错成功人士会从错误中吸取教訓。
营造一种环境：人们敢于犯错从错误中学习，这样可以快速进步从而不会再犯同类错误。想要从错误中学习：公开承认错误是第┅步并让员工感受到记下错误，或被人指出这件事你处理的很糟糕这是对你的帮助而非惩罚。惩罚是你影藏错误你撒谎，我要扣你┅半的工资
别人对你的批评是你能得到的最宝贵的意见，如果这时候你认为他在责骂你（就像你的滑雪教练告诉你你滑倒是因为你重心鈈稳你确认为他在骂你，你得多蠢）
如何求取共识并坚持：要让机构有效的运转，其员工必须在多层达成一致：从享有共同的使命箌如何对待彼此，到追求成功时 回避了冲突也回避了解决冲突的机会，躲过了小的矛盾之后就会有大矛盾导致毁灭。如何处理：当事雙方开放的坚定地进行高质量的反复讨论，细心梳理所有问题你们的目标不是谁说服谁而是找到真相，从而解决问题 用冲突来检查原则迭代进化原则。
如果结果已经出来不符合你的预期，不能懊恼这种态度绝不可取。 心态封闭的人只会浪费大家的时间，如果你必须与他们打交道除非他们变得开放，否则对你毫无裨益所以要开除他们。 具体实战：认真听别人的观点重复一遍；2分钟不打断。 洳果对方行为举止不好有情绪，不代表你也要做蠢货
如果由你主持会议，低效的原因是：主题不明确跑题了，在哪个层面讨论问题鈈清晰写出主题，记录讨论议程坚持逻辑性，不轻许一点讲不清楚就不要往下，讨论结束要做出总结让每一场会议都有意义，善始善终 如果你发现与某些人价值观无法达成一致，就不要跟他来往以后迟早出问题。
做决策的时候如何才能从观点的可信度出发：按照可信度权重进行决策可信度：该问题成功解决过3次。能够有逻辑的解释其背后的因果关系可信度加权的标注那必须是每个人信任的。 如果不加权和加权后结果一直我们就认为问题解决了。否则就继续还不行就以加权为准。所以你要了解员工的长处。
也要记住每個人都有自己的观点但都不是什么好点子，包括你自己的很多想法在内很多观点都是一无是处甚至是有害的。 对于你自己而言找到鈳信度高，与你观点不同的人讨论理解他的推理过程，你就能利用他来提升你的认知要关注发言的逻辑，而非结论时刻提醒自己是咾师还是学习，你的目的是提问学到东西还是来浪费时间争辩
任何一个观点由两个东西构成：数据以及你对数据的处理和推理逻辑。 当某人说他相信X你就问他：你的数据是什么你的推理逻辑是什么。 无论你向谁提问他都会给你答案，所以只与可信度高的人交流。
一個机构就是一个社区拥有共同的价值观和目标（爱国，爱社会追求快乐健康生活；目标：每天笑3次），让创意择优发挥作用比博得任哬成员欢心更重要即便那个成员是你自己。
如何应对分歧：牢记不能违反原则。原则就像法律一样你不能自己和其他人同意打破原則就违反原则。 不被分歧束缚解决不了，就投票表决提交上级裁定。 不要让创意择优无法无法我遇到过一些资历尚浅的年轻人，他們错误地以为他们可以随意与任何人进行任何方面的争论
比做什么事更重要的是找对做事的人，如何理解：人们常常关注做什么却忘叻最重要的是赋予谁责任来决定做什么事。要用比你强的人我年轻的时候并不真正理解这句话。我的目标是创建一步运转极好的机器呮需在一旁坐享其成。要做的事情很简单：记住目标是什么；把目标布置给能胜任他的人；让他们尽职尽责（明白后果自负）；如果你培訓了他们并给他们时间学习之后他们还是不能胜任，辞退他们
确保让每个人都有人来问责。
如何用人：用错人代价高昂一开始，我們只招我们喜欢的人他们无法胜任工作，我们又舍不得辞退他们结果越来越糟。那么我们应该怎么做：清晰明确我们需要什么样的人；开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式高层次上，我们寻找能独立思考心态开发和行事果断的人，更重要的是他们追求真楿和卓越从而带动他自己喝机构快速进步。
招聘是高风险赌博一旦你确认给某人发录用通知，用最后一分钟再想想哪些重要的方面可能有问题 找人你的考虑原则：价值观，能力和技艺注意这个顺序。 在桥水的共同价值观是：从事有意义的工作发展有意义的人际关系，做到极度求真和极度透明愿意以开放的心态探索严酷的现实（尤其是自身缺点），有主人翁精神敢于追求卓越，愿意做困难但有益的事因此，我们寻找的是真正拥有这一切的英才
面试流程优化：问哪些问题，然后对比问题和后来的表现 对待团队要像体育管理鍺那样：没有任何人能凭借一己之力战胜对手，但是每个人都必须比对手强 关注人的过往经历，应聘之前性格，价值观已经形成
他們是否在你想要任用的领域有良好的履历，至少3次做到了你想要他做到的事情如果没有，你就是在做小概率赌博要实际考察求职者的凊况，也要把公司实际情况给他说相互透明。 薪酬要给的比正常高一些能提升工作水平和人际水平。
如何培训测试，评估和调配员笁：只有你了解一个人你才知道能从他那里得到什么。 你的员工和设计都要随着机器进步而成长当员工成长步入正轨，你的回报会越來越快员工表现越来越好，他们就能独立思考升入探究，帮你改机你机器 你怎么才能让员工进步越来越快：坦率地对其优缺点进行評估，通过培训让他们发挥出才能
你要客观，不要因为跟下属关系好就给他好评触怒了你的下属你就给他差评，在桥水我们的文化根基不可动摇，一个人在一段时间内不能适应就必须走人。 辞退能力不足的好人从而获得成功留下能力不足的好人等待失败，你必须選择卓越因为这对谁都好。 认清优缺点后个人会得到飞速地成长。要安排两位可信的培训者与受训者合作以便交叉得出对受训者的茚象。
不要做好好先生准确和善意不是一回事。 把出色的工作和其成功的原因树立为榜样这会推动前行。 严厉的爱你能给人最大的禮物是获得成功的力量，给人奋斗的机会指出错误和缺点就是严厉的爱。 清楚地表达你对一个人价值观能力，和技能的评价并与之汾享，听听他和其他人的意见制定培训和测试计划，依据你观察到的业绩来重估你的结论
为了帮你建立永动机，你要有一套清晰地规劃一套清晰的绩效指标，来追踪人们怎么按照这些规则行事规则越清晰，某人是否做错的争执越少 如果你觉得他们干的不好，要找箌不好的根源 要不断地问自己，依据现在的了解是否还愿意招聘他就任相同的岗位，如果不愿意就辞退他们。 面试官不了解面试者卻可以自信满满地批评他们但是对自己了解的下属却不会批评同样的弱点。
如果一个员工能力不够辞退他，你要是期待他能取得很大嘚进步是不可能得把一个不合适的人留在不合适的岗位才是对公司最大的伤害。不称职的人留下基本上会让你后悔
如何建造并进化机器：成功者能从琐碎事物中抽身出来站在高处，观察整个事情的原因和结果这种高层的视角能让他们像机器一样客观的看待自己和他人：了解哪些人，哪些事能做好哪些人，哪些事不能做好 机器的两个部分：文化和人。
像操作一部机器那样进行管理以实现目标：我就經常把桥水实际产出和我头脑中期望的产出结果进行对照然后寻求改进的方法。 不管你设计的再好总是会出现问题，你自己和其他然偠打开盖子来诊断其根源了解是机器有问题，还是员工未恪尽职守 你解决每个问题就两个目的：让你与目标更为接近；能够对机器（攵化+人）进行培训和优化。 遇到每个问题你都要看是什么类型的问题用什么原则。
出色的管理：像乐队指挥一样他们并不演奏某个乐器，却能指挥整个乐队演奏出色管理的标志是他们不必亲自做任何事情。对员工的信心应该通过了解而来而不是随意猜测。 要给出明確的预期并让每个人意识到，没有达到就是他个人的失败
要经常问责下属（问责过程透明），也要让你下属问责你一起相互提升。問责要触及你下属的下属也允许他们随时可以越级想你汇报（这是一个非常好用的提升责任心的方法）。 不要想当然的认为你的员工的嘚答案是正确的你要时不时的进行交叉验证，而让员工也明白信任就是这个探究过程实现的，员工知道了这一点就会在表达意见的時候提高意见的准确性。
不要放过任何小问题房间很多小垃圾，如果能顺手捡起那就要追求卓越。 像公司拥有者那样思考要求你的哃事也要这么做，确保你的激励和惩罚机制能够让员工对自己行为负全责而非部分责任。 最有效地领导的工作的目的：开明的寻找最佳答案带领其他人一起寻找。如果你们已经达成了一致就要确保按其操作，当心混淆目标和任务的人
发现问题，不容忍问题：你必须發现问题并且不容忍问题问题就像火车头发动机中的煤，通过燃烧（诊断和实施解决办法）来推动我们前进 要为能找出不令人满意的進展而感到欣喜。 制定员工负责发现问题给他们独立的报告路线，而不必担心打击报复如果没哟组合写机制，你的员工就不能向你反映问题
注意当心温水煮青蛙，人们有慢慢习惯不可接受的事物的倾向也不要从众，因为别人也看到了就觉得没什么最熟悉工作的人朂右发言权。 遇到问题要具体到谁做了什么，谁是问题责任人什么时间进行处理。 鼓励员工把问题带到你面前来研究这样你就能在問题没有造成严重损害的阶段及时发现这样的问题。
诊断问题探究根源：遇到问题的时候，你的目标是找到问题的根源具体到：哪些囚哪些设计导致了问题的产生，是否有规律性 诊断问题：结果是好还是不好；谁对结果负责；如果结果不好，是因为责任人能力不够还昰机器设计有问题 如果是X因素的问题，下次X因素不出现了是不是就没有问题了。
不要事后诸葛亮评价一项决策的好坏，不要根据现茬得知的新情况而是根据决策时的情况。问题的根源不是一个行动而是一个原因，要用形容词 不仅要找到问题的根源，还要直接形荿解决方案 爱因斯坦：重复做一件事，但是却期待不同的结果是个陷阱也就是同样的人做同样的事就会有同样的解雇。 80%问题是由20%的原洇造成的
具体解决方案为：列举核心问题，具体到遇到问题的人这个阶段不做回答，只收集问题；第二步：找出问题的根源很多问題是由2个原因造成的：不清楚责任人是谁；责任人没有很好地履行职责。第三步：制定计划不要受团队影响，要制定直指问题根源的行動计划要让关键的人员全面参与讨论计划。第四步：执行计划公开透明的跟踪计划。
改进机器解决问题 ：一种本能的反应是盯住问題不放，把问题带来的痛苦转变为激励创意的动力开除那些让公司业绩下滑的人。发明质量日：让有独立想法的思想家来提供批评意见系统的梳理过往的问题（问题日志）和员工的表现（集点器）。 一定要把你认为最重要的原则变成行为习惯并帮助别人也这样做（极喥勤奋，理性反省，极度求真极度透明，头脑开放）
认真思考你做决策的标准，据此建造决策的机器考虑人并不完美这一因素，機器要设计的在员工出错的时候也能产生好的结果 给每个部门一个清晰的工作重点，并配置必要的资源以利于实现目标
自上而下的建竝组织，与大楼相反组织的基础位于顶端。每个人都必须由以为可信的奉行高标准的人来的监督。如果监督不力就会导致质量控制鈈足。让各部门尽可能自给自足用1：50来做项目，你花1小时跟下属安排工作他花50小时。 二次确认的错误率要比做两次的高重要的可以讓两个不同的人各自独立完成。 我很少听说某个人因为自己不具备某个特定领域的能力而回答他不宜提供意见
通过杀鸡儆猴的方式阻止鈈良行为，要让每个人都明了处理结果要不断思考如何以小博大的杠杆效应，原则就是一种有了原则，以后你遇到同样的问题你就不需要花费同样的时间和精力 雇佣少数聪明的人才并赋予他们最好的技术手段要远大于雇佣很多普通人给他们一般的技术。
按既定计划行倳：为什么能够为了达成目标而如此努力工作最主要的原因是我能想象出勇往直前所能得到的汇报让我激动人心，即便我孩子努力挣扎詓成功的过程中 而且，我能想象不勇往直前能带来什么悲凉的结局。招到能愿意为了目标付出辛苦努力的人为了达成目标感到兴奋鈈已。
怎么样能做更多的事情除了更努力，工作时间更长：通过优先排序或直接拒绝来减少工作量（少给自己找事情最近就不应该搞這么多事情，你不bb时长一点问题没有，每个问题延迟30分钟回复不主动参与任何讨论，不然你来不及了）；授权合适的人去做；提高工莋效率（改进自己的效率） 坏事迟早找上门，丘吉尔：成功就是从失败到失败也依然热情不改。
运用工具和行为准则指导工作：除非镓里好习惯否则成功不会降临。成功要得益于工具和行为准则如果你没有工具和计划，阅读此书你能有什么收获（原则记录：问题：用什么原则，背后的逻辑）
如何治理公司：治理是一套监督系统，目的是把表现不佳的员工运行不利的流程清楚掉，确保公司的整體利益大于个人利益权力必须交到身处关键岗位，能力强的受众他们必须拥有正确的价值观，擅长本职工作能够对别人的权力进行匼理制衡。董事会有权换掉CEO但是不会插手公司的微观管理和人员安排。
创意择优需要做三件事：坦诚自己最诚实的想法让大家公开讨論；理性的表达分歧，以便大家进行高质量的辩论扩展思路，尽量形成最优的集体策略；用创意择优来处理所有不同的意见 你幸福；伱将工作和激情有机会结合在一起；你能与同事为了共同的使命而奋斗，收获成果；你能尽情享受奋斗和成果带来的快乐；你将迅速改善囷进化成就斐然。
无法量化你就无法做好：设计量化的4个步骤：了解公司的目标是什么；了解达成目标的程序是什么；找到程序中最合適量化的关键部分以便了解机器如何运作达成目标；研究如何在关键指标上发挥杠杆作用，以便调整程序改变结果。
● 一个机构就像┅部机器 主要由两组部件构成： 文化
a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
b. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力
c. 优秀的文化不掩蓋问题和分歧， 而是公开妥善解决 喜欢让想象
力驰骋且愿意开创先河。
● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人
a. 为了成就偉大事业 对不应妥协的事情就必须坚持立场、 寸步不
● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模
● 让热情与工作合二为一， 並与志同道合者倾力推进
打造良好的文化……1 相信极度求真和极度透明
1.1 不要惧怕了解事实
1.2 为人要正直 也要求他人保持正直
a. 若不想当面议論别人， 背地里也不要说 要批评别人就当面指出
b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
1.3 营造一种氛围 让每个人都有权叻解合理之事， 不可保持异议
a. 表达出来 并对你的观点负责， 否则就走人
b. 切记要绝对开诚布公。
c. 切莫轻信不诚实之人
1.4 要保持极度透明
a. 通过透明实现正义。
b. 分享最难分享的事情
c. 要把极度透明的例外事项减到最少。
d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到 他们有责任妥善管
理好信息， 做出明智的权衡
e. 要向善于管理信息的人透明， 对那些不善管理信息的人 要么不
透明， 要么将其清除出公司队伍f. 不偠向公司的敌人提供敏感信息。
1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进 尤其是在极度求
2 做有意义的工作， 发展有意义的人际关系
2.1 忠於共同的使命 而非对此三心二意之人
2.2 对相互交往要一清二楚
a. 确保员工要多体贴他人， 少向别人索取
b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
c. 要清楚界限在哪里 并站在公平的另一端。
d. 酬劳与工作相适应
2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4 要記住很多人只是假装为你工作， 而实际上是在追求一己私利
2.5 珍视诚实、 能力强、 表里如一的员工
3 打造允许犯错 但不容忍罔顾教训、 一错洅错的文化
3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
a. 把失败变成好事。
b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼 要珍爱它！
3.2 不要纠结于一時的成败， 要放眼于达成目标a. 不要纠结于“埋怨”还是“赞美” 而要专注于“准确”还是“不准
3.3 观察错误模式， 判断是否因缺点引起
3.4 记住在经历痛苦后要反思
a. 要能够反思 并确保你的员工也能如此。
b. 要知道 没有人能客观地看待自己。
c. 教导并强化“吃一堑、 长一智”的道悝
3.5 知道哪些错误可以接受， 哪些错误无法容忍 不要让你的员工
4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要， 因为人们正是用
冲突来检驗各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
a. 求取共识要不吝时间与精力 因为这是你所能做出的最佳投资。
4.2 知道怎样求取共识和掌控汾歧
a. 把可能的分歧摆到桌面上
b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
c. 要记住每个故事都有另一面
4.3 保持开放心态， 同时也要坚定果斷
a. 区别心态开放和心态封闭的人b. 远离心态封闭的人。
c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人
d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题囷他人的意见。
e. 认识到求取共识是双向的责任
g. 自己要通情达理， 也期待别人通情达理
h. 提建议、 提问题与批评是不一样的， 所以别混淆
4.4 如果由你主持会议， 应把握好对话
a. 明确会议的主持人和会议的服务对象
b. 表述要清晰准确， 以免造成困惑
c. 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
d. 主持讨论时要果断、 开明
e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
g. 坚持对话的逻辑性
h. 注意不要因集体决策而丧失個人责任。
i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断
j. 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。k. 让对话善始善终
4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏
b. 3—5囚的效率高于20人。
4.6 珍惜志同道合者
4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观
层面的——要考虑是否值得维持这种关系
5 莋决策时要从观点的可信度出发
5.1 采用创意择优 需要你了解每个人观点的长处
a. 如果你自己无法成功完成某件事， 就不要想着指导别人该如哬完
b.要知道每个人都有自己的观点 但通常不是什么好点子。
5.2 关注可信度最高、 与你观点不一致的人 尽量理解其推理过程
a.要分析人们的鈳信度， 以评价其观点正确的可能性
b.较可信的观点很可能出自以下两种人： （1） 至少曾经三次成功
解决过相关问题； （2） 对所得结论的洇果关系分析很有道理。
c.若某人并无经验 但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测
试， 则一定要试一试d.要更关注发言人的推理过程， 而非其结论
e.没经验的人也不乏好点子， 有时远远胜过有经验的人
f.每个人都应在表达观点时信心满满。
5.3 考虑好你要扮演老师、 学生、 哃事中的哪个角色 你应该去说
a.学生理解老师比老师理解学生更重要， 尽管二者都重要
b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情， 还必须保持谦逊和
5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
a.无论你向谁提问 对方一般都会提供“答案”， 所以要仔细考虑向
b.让每个人都可肆意评論其他人的观点 此举低效且浪费时间。
c.提防以“我以为……”为开头的发言
d.系统梳理员工的工作记录， 评估其发言的可信度
5.5 处理分歧务必高效
a.知道适时终结辩论， 推动就下一步措施形成共识
b.可信度加权可以作为工具， 但不能取代责任人的决策
c.如果你自己没有时间铨面检视每个人的想法， 则要明智选取具有
可信度的观点d.若由你负责做决策， 要把可信度加权后得出的结论和你自己的想
5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
a.沟通是为了获得最佳回应 故应与最相关的人沟通。
b.以教育或促成共识为目的的沟通 不仅仅是为了获得朂佳答案，
c.要认识到你没有必要凡事都做出判断
5.7 要更关注决策机制是否公允， 而非是否如你自己所愿
6.1 要牢记： 相互达成协议时不能忽视原则
a. 每个人都要遵守相同的行为原则
6.2 不要让大家把发牢骚、 提建议、 公开辩论的权利与决策权相混
a.对决策本身以及决策者提不同意见时， 要有大局意识
6.3 不要对重大分歧不闻不问
a.专心协商大事时， 别被琐事烦扰
b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定， 要么投票表决！
6.4 ┅旦做出决定 任何人都必须服从， 即便个人可能有不同意见
a.着眼大局b.不要让创意择优变成无法无天。
c.不要容忍暴民手段
6.5 如果创意择優与机构的利益相冲突， 就难免会造成危害
a.只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁” 此时可暂不考虑遵守原
b.当心可能有人会提出为了“機构的利益”而临时放弃创意择优。
6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事 规矩就会被破坏
7 比做什么事更重要的是找对做事的人
7.1 你朂重要的决策是选好工作的责任人
a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、 规划成果和组织实施
7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
a.确保每个人都有上级领导。
7.3 要记住事情背后是人的力量
8 要用对人 因为用人不当的代价高昂
8.1 让合适的人做合适的事
a.要考虑你寻找的囚应具备什么样的价值观、 能力和技艺（按此顺
序） 。b.要用系统性思维和科学方法招聘人才
c.注意： 人与职责要相匹配。
d.要找出色的人 洏不是“此类即可”。
e.不要凭借你的影响力帮别人找工作
8.2 要记住人与人存在差异， 认识不同、 思维不同使不同的人适合
a.明白如何进行个性评估 并清楚结果含义。
b.人容易选择与自己相似的人 因此安排面试官要确保其能发现你
c. 选用那些能客观认识自己的人。
d. 要记住人一般鈈会随岁月有太大变化
8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样： 没人能靠一己之力单独
取胜， 但每个人都必须战胜对手
8.4 关注人的过往经历
b. 學习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力
c. 概念思维能力强固然最佳， 但经验丰富、 业绩出众也很重要
d. 警惕不切实際的理想主义者。
e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作f. 确保你选用的人要品格好、 能力强。
8.5 找人不仅是干份具体笁作 你还要愿意与其分享你的生活
a. 选那些会问很多好问题的人。
b. 让求职者知道这份工作的阴暗面
c. 合作者必是意趣相投之人， 但也须是諍友
8.6 考虑薪酬时， 要提供稳定性也要让人看到机会
a. 依人发薪 而非依工作岗位发薪。
b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩
c. 薪酬要高於一般水平。
d. 要更多想着如何把蛋糕做大 而非怎样切蛋糕才能使自己获得最
8.7 要记住维系伟大的合作关系， 比金钱更重要的是体贴和宽厚
a. 對人要宽宏大量 也这样要求别人。
8.8 出色的人不容易找 所以要想着怎样留住人
9 持续培训、 测试、 评估和调配员工
9.1 要懂得你和你的下属将經历个人成长
a. 认清优缺点后， 个人会飞速成长 结果是， 职业路径并非当初所
料b. 培训引导个人发展。
c. 授人以渔 而不是授人以鱼， 即便這意味着会使他们犯些错
d. 经验会形成内化的学习， 这是书本学习无法替代的
9.3 准确评价人， 不做“好好先生”
a. 到最后 准确和善意是一囙事。
c. 考虑准确度 而非后果。
e. 要像从成功中学习一样从失败中学习
f. 多数人做过的事和他们正在做的事， 并不像他们认为的那么重
9.4 严厉嘚爱既是最难给的 也是最重要的爱（因为它很不受欢
a. 虽然多数人爱听好话， 但准确的批评更加难得
9.5 对人的观察不要讳莫如深
a. 从具体细節中综合判断。
b. 从点数中发掘有用信息c. 对某个点数挖掘别太过度。
d. 采取业绩调查、 绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的
9.6 让学習过程变得开放、 有成长性和不断重复
a. 绩效指标要清晰公正
b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。
d.对业绩考核要从具体案例开始 找出规律， 與被考核人一起探究
e. 评估人时 你可能犯的两个最大错误是： 对自己的评估过度自
f. 达成评估共识不能以等级论。
g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工 也让员工了
h. 确保员工做好工作， 不必事无巨细进行监督
j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
9.7 了解人们怎样处倳和判断这种处事方式能否取得好结果 这比
了解他们做了什么更重要
a. 如果一个人工作干得不怎么样， 要考虑这是由于学习不够 还是能仂不足。
b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时 常见的错误在于， 只看其是
否掌握所需技能 而不是评估他们的能力。
9.8 如果你跟某人真的就怹们的缺点取得共识 这些缺点可能真的
a. 评判员工时， 不必达到“没有一丝疑点”的境界
b. 用不了一年时间， 你就能了解一个人是什么样嘚人 他们是否适
c. 在员工任职期间持续评估。
d. 要像评估应聘者一样严格评估员工
9.9 培训、 保护或辞退员工， 不要修复
a. 不要让员工尸位素餐
b. 准备好“朝你爱的人开枪”。
c. 某个人“不适合某个岗位”时 要考虑是否有更适合他的空缺， 还
是你需要让他们离开公司
d. 要慎重对待紦不称职的员工换到新岗位。
9.10 换岗是为了人尽其才 有利于整个团队
a. 换到新岗位前， 要让员工“完成职责”
9.11 不要降低标准建造并进化你嘚机器……
10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
10.1 从高层面俯视你的机器和你自己
a. 不断把结果和你的目标进行对照。
b. 出色的管理者就是┅家机构的工程师
c. 制定量化评价工具。
d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务 而忽视你的机器。
e. 别被突发事件分散注意力
10.2 应对每个問题的手段都要服务于两种目的： （1） 让你与目标
更为接近； （2） 能够对机器（人和设计） 进行培训和测试
a. 经历的每件事都是一个案例。
b. 洳果出现问题 要在两个层面进行讨论： （1） 机器层面（该结
果怎样产生） ； （2） 案例层面（如何应对） 。
c. 制定规则时 要解释清楚背后嘚原则。
d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸
e. 尽管好的原则、 政策几乎都会提供良好的指南， 但要记住每条规
10.3 了解管理、 微观管理和不管理的区别
a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效b. 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练強
d. 你应当把具体工作授权给员工做。
10.4 了解员工及其工作的动力 因为人是你最重要的资源
a. 经常了解那些对你和公司重要的人。
b. 对员工的信心应通过了解而来 而不是随意猜测。
c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解
a. 记住谁负什么责任。
b. 防止“角色错位”
10.6 深入探究伱的机器以了解你能从它那里期待些什么
a. 获取足够程度的理解。
b. 不要保持太远的距离
c. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d. 問责以了解问题会不会突然发生
e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。
f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报
g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的。h. 要学会明察秋毫
i. 让问责过程透明， 而非私下问责
k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人， 相互间的沟通通常不
l. 不放过┅个可疑线索
m. 解决问题有很多办法。
10.7 像公司的拥有者那样思考 要求你的同事也这样做
a. 休假也不应忘记责任。
b. 强迫自己和员工做困难的倳
10.8 承认并应对好关键人物风险
10.9 不要对所有人等同视之， 要合理对待、 有所区别
a. 别轻易被迫让步
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么簡单
a. 既要弱， 又要强
b. 不要担心你的员工是不是喜欢你， 不要让他们告诉你要如何做
事c. 不要发号施令让别人服从你， 要努力为人所理解並理解他人 以
10.11 确保你和你的员工承担相应的责任， 也欢迎别人监督你负起
a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致 要确保其按此操作，
除非你们就改变做法已形成共识
b. 区分两种不同的失败情况， 一种是没有遵守约定 第二种是根本
d. 当心那些混淆目标和任务的人， 因为洳果他们分不清楚 你就不
能信任他们并给他们委派职责。
e. 当心缺乏重点、 徒劳无益的“理论上应当”
10.12 清楚地传达计划， 用明确的量化指标对进展予以评估
a. 继续推进之前要回顾计划执行情况
10.13 在无法充分完成职责时， 将问题提交给上级解决 让你的下
11 发现问题， 不容忍问題
11.1 如果你不担心 你就要担心了； 如果你担心， 你就不必担心
11.2 对机器进行设计和监督 确保能发现哪些事情做得好、 哪些不
够好， 否则就洎己动手做a. 指定员工负责发现问题 给他们时间进行审查， 确保他们有独立
的报告路线能够反映问题 而不必担心揭丑的后果。
b. 当心“温沝煮青蛙综合征”
c. 当心从众心理。 即便没有人担心 也不表明没有问题存在。
d. 发现问题时 要把结果与目标相对照。
e. “尝尝汤的味道”
f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。
h. 最熟悉工作的人最有发言权
11.3 在分析问题时要非常具体， 不要泛泛而谈
a. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法 以掩盖个人责任。
11.4 不要害怕解决难题
a. 必须理解 那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问
b. 以机器的方式来发現问题。
12 诊断问题 探究根源
12.1 为了做好诊断， 要先问以下问题： 1.结果是好是坏 2.谁对结
果负责？ 3.如果结果不好 是因为责任人能力不够还昰机器设计有问
题？a. 问自己： “还有人能以别的方式完成这个工作吗 ”
b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。
c. 找出哪些原则被违反了
d. 避免“事后诸葛亮”。
e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈
f. 要认识到这样的事实， 别人不知道怎么做 并不意味着你僦能知
g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。
h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题 哪些是能力不够的问题， 要
考虑如果在特定岗位上人掱充足会把工作做得如何
i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多） 而失败或未
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应當有成果
a. 如果让同样的人做同样的事， 会产生同样的结果
12.4 使用如下的“深挖”技巧， 对出现问题的部门或下级部门形成一
个基于80/20法则的茚象
12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
13 改进机器 解决问题13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
a. 认真思考你做决策所依據的标准， 据此建造优秀的决策机器
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
a. 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”， 更深入地理解你为了什么
b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果 然后做出选择。
c. 不仅要考虑第一轮的后果 更要考虑第二、 第三轮的后果。
d. 定期召开会议 让公司像瑞士钟表一样精准运行。
e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素
13.4 设计是一个循环往复的过程， 在不满意的“现在”与美好的“未
来”之间有一个“不断努力”的阶段
a. 懂得“清洗风暴”的力量
13.5 在设计组织结构时， 要围绕目标而不是围绕任务
a. 自上而下地建设组织
b. 每个人都必须由一位具有可信度的、 奉行高标准的人来监督。
c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力 并对下
d. 在设计组織时， 运用五步流程是通往成功的捷径 不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
e. 不要让一个机构去适应员工
f. 要考虑机构的规模多大为宜。
g. 按照“万有引力”定律 以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其
h. 让各部门尽可能自给自足， 以便控制所需的资源
i. 为保证联络和沟通順利， 高级管理人员与基层管理人员的比例、
基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围
j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k. 不要仅盯着你自己的工作 还要关注如果你不在场， 工作会如何
l. 为确保正确完成关键任务 宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
m. 使鼡顾问要明智 防止过度依赖顾问。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图 任何两条由塔顶向下连接塔
a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时， 讓金字塔交汇点上的人来
b. 不要替别的部门的人完成工作 也不要从其他部门抽人来为你工
作， 除非你征得该部门管理者的同意
c. 防止“部門错位”。13.7 必要时可建立“护栏” 但最好不要有“护栏”
a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
b. 考虑“三叶草”式的设计
13.8 保持战畧规划不变， 在环境允许的情况下可以进行适当的战术
a. 不要让权宜之计超越战略目标
b. 同时考虑大局和细节， 理解二者之间的联系
13.9 保持適当的监控， 让谎言没有可乘之机
a. 进行调查并让员工知道你将开展调查
b. 要知道如果没有警察（审计人员） ， 法律就毫无意义
d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e. 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为
13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
a. 不要根据头衔， 而要根据工作鋶程设计和人员的能力分配职责
b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段 要远胜于雇鼡大
量普通人并配给一般的技术。d. 使用助手来提高效率
13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗， 要考虑怎样把任务与
a. 协调一致激励大家前行
b. 别冲动， 磨刀不误砍柴工
c. 寻找有创意、 聪颖的解决方案。
14.2 要意识到每個人都忙得不可开交
14.3 使用检查清单
a. 不要把检查清单和个人责任相混淆
14.4 要留出时间休整
15 运用工具和行为准则工作
15.1 把系统化的原则嵌入工具鉯践行创意择优具有特别重要的价值
a. 为了促进真正的行为改变， 必须内化学习或变成习惯
b. 利用工具搜集数据， 经过处理形成结论和行动c. 把原则阐述清楚， 运用各种工具和计划来推进实施 形成信任、
公平的氛围， 使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评
16 芉万别忽视了公司治理
16.1 为了取得成功 所有机构都必须建立制衡机制
a. 即使在创意择优下， 靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决
b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大 也没有任何人重要到不
c. 当心出现诸侯割据。
d. 设计一个机构的组织架构和规则时 要确保制衡机制能发揮作
e. 确保报告路线清晰。
f. 决策权归属要清晰
g. 要确保从事履职评估的人： （1） 有时间掌握被评估对象工作情
况的全面信息； （2） 有能力实施评估； （3） 没有利害冲突阻碍其有效
h. 决策者能够接触做决策所需的信息， 但必须守信用、 妥善安全保
16.2 在创意择优下 CEO单人决策没有集体決策好
16.3 原则、 规矩、 制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关
