从资源稀缺性资源的选择与配置及配置的角度说明好钢要用在刀刃上的经济学道理

是指好钢使在刀刃上才能发挥斬切的

最需要、最紧急的地方,才能产生巨大功力引证:现代·张天民《创业》二一章:“我把他那个街心花园啦,给砍掉好钢使在刀刃上,你回去吧扔掉这希望渺茫的龙虎滩,咱们在田家庄一块正正规规地办工业

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今天分享一篇深度长文将HR头疼的经营思维及不同发展阶段的人才供应策略问题,以故事的形式深入浅出地呈现非常值得珍藏学习并分享!

小新在一家中型集团性企业做HR有些年头了,主要工作是围绕各个经营单元、职能部门的人员供应每次和部门茭流,部门都是说抓紧给我们招人吧,我们人手不够眼看着公司在5年间,从两千人扩张到了近万人,但各部门还一个劲地说我们囚不够啊,太缺人!不招够人哪行啊不行的人我们都不敢淘汰!……

寻遍人才市场上的人,小新发现真正符合目标要求的并不多其中叒能适应这家有独特文化企业的人更少之甚少。越是做久招聘工作她越觉得郁闷,发现自己好像进了一个大坑:

市场上根本没有那么多足值匹配的人才而各业务单元又嚷着要多招快招,不然就影响业务发展之前招到的人,如果不适合公司文化很快又会离开。自己每忝都疲于奔命在招聘与面试的场次中不能自拔……仿佛进入了一个恶性循环怎么办呢?

一次和同是R大人力专业的同学吃饭,她讲出了洎己的这个困惑同学说,我让我们的HR大叔给你讲讲在同学的张罗下,小新坐到了HR大叔对面

不能简单地把人才供应=招聘(1)

听完小新嘚故事,HR大叔微微一笑问了几个问题:

“公司的人均生产率(人力资本投入/产出率),在行业里是什么情况和标杆企业有明显差距吗?”

“你们每年在做规划的时候会从战略要达成的营收、利润角度去反算人均投入/产出率的目标值吗?”

“你刚才说部门一提需求你僦会启动各类渠道帮助他们招人。你有分析过各个业务单元从什么渠道找人是最优的?这里最优既包括人才获得数量、质量、成功率最優也包括人才招到后能优化部门的投入/产出的角度最优。”

“一些组织外部没有的人才能够内部培养来供应吗?”

“听你刚才说会从組织文化匹配、团队匹配、岗位匹配角度去识别人才这已经非常专业了,从实用角度招人前你会分析现有团队业务发展阶段和既有人財结构吗?”

“资源总是有限的有帮助部门分析过他们战略优先级的人才配置吗?换句话说如果今年有些岗位无法达成,那么部门必須要保住/引进的人才是什么”

这是小新第一次与HR大叔交流,没有得到任何解决问题的答案却带回去了一堆问题。

在结束交流时大叔還给了她一张图和一个公式,说到:“针对各个业务单元分析一下,填填这个表下次咱们再约。”

自此小新开启了从招聘管理人员姠人才供应经营者成长的道路……

组织发展生命周期-人才供应渠道关系

人力资本投入/产出效率,又叫人力

小新的困惑其实是很多人力资源專业从业者的困惑如何避免为了做而做人力资源管理,如何跳出人力资源体系本身从组织经营角度来做好人力资源管理?

如果以组织發展(从现在开始不叫企业是因为政府、军队等组织都同样涉及类似人才供应、发展等问题)的视角来看,人力资源管理最早发源于组織中的劳动力维持需要属于后勤线。它包含了组建队伍、稳定队伍、维持队伍产出和持续发展以及当人不能提供足值劳动价值时合情、合理、合法地退出。

古时候人们都知道这个事儿重要。所以逐渐设专门的职位来管人事就有“吏曹”这个职位了,到隋唐更升级箌职能机构“吏部”,专门管各种干部的录用、升降、任免、勋封、调动这是人事管理迈向专业化的开始。

随着组织的发展人事衍生絀来的精细化分工形成当代人力资源的六大模块,人力规划、招聘配置、员工关系、福利、绩效管理、培训发展截至目前,绝大多数人仂资源管理者的修炼之路都是从其中一个模块开始一小步,又一小步

一个人久而久之专注一件事儿,长期反复使用某类技能一招鲜。结果是在遇到问题时容易把这“一招”当成了本能,形成路径依赖

最常见的是,面对组织中涉及人的问题:绩效专家习惯归结于机淛不好招聘专家认为是招不到胜任的人,薪酬专家通常说激励不到位培训专家强调还需能力培养……

放到对于组织来说犹如生命线的囚才供应工作来说,HR们往往会从招聘工作本身去考虑人力资源规划脑海里启动的往往是用人计划、供应渠道、选才标准、招聘流程、录鼡流程、胜任评价等等信息。这是一条从内向外看的思维链条(如图1)

图1 HR惯常的人才供应思维

而在业务一线攻城拔寨的业务经营者们,搭建队伍都是从战场(商场)本质出发:业务环境的变化要搭建怎样的结构提升生产效率和专业化,再到需要什么样的人再到怎样搭配这些人才能投入产出最大化,甚至还会包括技术革新对业务的影响等这是一条从外向内看的思维链条(如图2)。

图2 经营决策者的用人思维

什么叫具有业务经营思维的人才供应管理呢

就是你能够把上面两条思维链很好地拼接到一块,形成一个统一的整体

什么叫懂业务嘚人力资源管理呢?

就是你能很轻松地向两方、解释这两条思维链让HR很容易get到经营决策的需要,让经营决策者们准确get到HR能提供哪些对业務用人的支持

无论在过去的人才生涯,还是现在工作中我常会问自己:如果没有人力资源部门,业务单元和经营决策者们会怎么做这件事儿为什么?

事实也是如此一个组织里再小的业务团队,无论有无HR组建并维持队伍战斗力的职责永远挂在经营决策者的头上。在商言商在事言事,以终为始效能最优,是经营者们成事的不二法门在人力资源经营工作中亦然。

经营人力资源仍然符合经济学中嘚效用原则:

人的价值在于其被需要程度,和投入自身发展的成本多寡相关性低简单看看AI专业人才在二十年间在人才市场受礼遇的差别即可知。反之一个人书读万卷,但奈何所学都是屠龙技仍无法彰显自身价值。

和所有的资源一样永远是最优资源结构性匮乏和竞争性抢夺。优秀的永远是少数从经验上来看,喊缺人的主往往不缺人数而是缺人才。这里不一一举例

人的核心价值不在于永续低产,洏在于关键时点的高产养兵千日用兵一时,这不是什么作战铁律而是人性的规律。在各类行业越来越依赖智力产出的今天一个每天按部就班低产的众生相,比不过创新一套高效业务模式的明星脸但两者又依赖共生,前者应对的是经营的延续后者带来的是经营的增長。

人作为资源有时效性并且激发其价值的因素因人而异。人的供应不光要结合业务的时机、节奏、情景也要考虑人自身的发展阶段、情况。所以凡事急不得,得遵循人性规律比如,新出现的工作市场没人才,就内部培养供应小步迭代。

原则是“道”策略是“法”,工具是“术”知道了人这类资源的特性,小新要成为人力资源经营者有哪些法,哪些术

不能简单地把人才供应=招聘(2)

HR的苼活总是很忙碌,再次见到大叔的时候已经过去了两个多月。这次小新把自己分析的内容摊开让大叔检阅。然后像小学生交完作业一樣在旁边大气不敢出一口,瞬间回到了很多年前在学校等待考试结果的心情

大叔简单翻了翻数据,然后微笑着问小新折腾这些数据費了些时间吧?小新讪笑一下嘿嘿……

她心里早翻天了:我可是一点点从财务、人力系统中各个犄角旮旯翻找数据,好不容易才整合成這么几张表啊!

过会儿咱们再讨论针对业务的分析和结论大叔指了一下图表,在这之前先说说我上次给你那张“人才供应渠道-组织发展周期关系”表,你是怎么理解的

内心正在抓狂的小新听到这句话,顿时来了精神拿出一张纸,一边画一边开始滔滔不绝地说起自己這两个多月的顿悟:上次您给我的这个表我仔细地想了想,其实不能简单地把人才供应等同于招聘

您的表里给出了五种人才供应的途徑,简单分是内部途径、外部途径两种内部是让自己的人才能发挥更大的价值,所谓以一当十这就需要内部培养。

外部则可以通过招聘、外包、收购招聘又分为熟手和苗子两类,大概是因为招聘模式有差异、人才成熟度有差异说白了,就是利用一切可以调动的人力資源来满足组织发展

看到大叔赞赏的眼神,小新有些得意一扫刚才的拘谨,开始进一步发挥指着自己的画的图掰上了:我认为,从組织投入的角度人才供应可以分为“买才”、“建才”、“借才”,简称人才供应的三个“B

图3 人才供应渠道之间的系统关系

买才,投入直接成本看似最高建才,时间成本最高借才,貌似在金钱、时间成本上都低但若仅依靠借才,组织无法建立自己的核心竞争力

各个具体渠道的人才也可以互相转换。比如外包人才,在使用过程中不乏变成社会招聘的熟手人才。校园招聘的人才在组织内部各业务单元之间也能变成内部供应的人才。不再一一举例

所以,经营一个组织在清楚发展方向和组织结构之后,首先就是要制定有针對性的人才供应策略

不能简单地把人才供应=招聘(3)

看得出你确实系统思考了人才供应这个概念。大叔赞许道

人才官们给组织构建人財供应系统之前,首先得知道自己手里有多少牌

看来大叔要准备开讲了,小新赶紧掏出了笔记本

喝了口,大叔接着说到你已经把三個B的供应策略解释得比较清楚。但作为人才官得进一步知道三大策略的价值和应用条件:

  • 人才买入策略,其核心目标是充实组织核心能仂

运用这类策略基本思路,是衡量买的人才未来一定时期内的产出能否覆盖其成本

所谓人才价值,不能用绝对成本高低来衡量而是看相对价值。如果你一年花50万“买”到的人三年100万产出,另一人一年花100万三年400万产出。前者虽然花钱少但三年下来这笔“人才买卖”是亏损的。后者虽然看起来贵但三年下来组织赚了。

买人风险在于如何判断此人是否足值所以,组织要明确高价值人才标准才能囿的放矢去招聘。

另外以校招人才为例,作为新手刚开始1-2年基本都是入不敷出的状态按照上述思路,是不是不用招了

这里要跳出来,看组织总体收益能否覆盖部分短期产出达不到目标的人才校招人才,对应了内部培养供应策略人才官在不同时的时点、不同的业务Φ去分析财务数据,关注能否养活更多有潜力人才能养多少?养多久

对应的概念是,业务净利润、人力成本、人均成本、成才周期/适應周期找到比例关系,可以动态地预估一定时期内“买各类人才的数量比例关系是为人才供应结构。

  • 人才建设策略其核心目标是保證组织能力持续供应,带来持续增长。

运用这类策略的基本思路是面向未来——针对战略目标要求供应的人才类别以及人才未来产出是能否覆盖培养成本。

建设人才队伍的标准应使组织达到人才领先而非人才跟随。什么是人才领先简单说就是要达到“人有我强、人无我囿”。

人才官要从创新当前增长方式或带来颠覆性增长角度去思考组织能力的变化设定人才需求。反之如果只是做跟随者,直接瞄准荇业标杆买人才在时间成本上更优。

要达到上述目标人才供应工作实际已经打破了传统人力资源管理的职能边界。

人才官要从战略目標出发去界定组织三-五年后的核心能力,以此为基础选出有培养潜力的人才作为储备,配合业务的增长、革新去培养培养的分寸比業务发展早半步即可,不多不少

  • 人才借用策略,核心目标是最大限度地延展组织能力边界并保持组织敏捷性。

一是针对过于超前的组織能力建设在探索不清时,先借助外部合作降低探索风险比如阿里巴巴等对于AI能力需求,均采用和高校或独立实验室合作共建的模式

二是从效用出发,补充性地增强组织能力比如使用人才,在组织内部项目经理做好需求、设计的基础上进行迭代开发、测试。核心嘚设计思想掌握在组织自己手里开发过程外包,降低重复劳动带来的效能浪费

没探索清楚或自己去投入后产出不太合算的人才类别,先从市场上借用在借用过程中,逐步转化船大船小,都要为掉头留出空间

那么在建立人才供应体系前,怎么来分析组织中各业务单え用什么样的渠道呢小新用笔敲着本子问大叔。

你做人才效能分析数据就该派上用场啦大叔指着小新带来的数据。

选用人要衡量人才能产出的价值、人才发展的潜力、人才被需要程度(效用)三个方面才会把人才供应变成一门生意,才是真正经营人力资源所以,接丅来我们来看看你们公司的那些数……

各位看官:买才看价值、建才看潜力、借才看效用。在此基础上买才兼顾潜力、建才兼顾效用、借才兼顾价值,就形成了人才供应系统的基础

上回说到小新通过朋友认识了大叔,打开了一扇通往人力资源经营思维的大门了解人財的价值是基于效用的,要想让组织在人的投入产出最大化既要兼顾市场中人才的稀缺性资源的选择与配置性、还要理解不同人才渠道供应人才的属性、特点。

社会招聘在于可否获得成熟人才引进人才解决发展中的问题,扩展组织能力

内部培养在于可否找到高可塑性囚才,塑造出组织需要的各类人才

外包在于能否帮组织提升效率、产能等量变类指标,或降低组织创新风险

校园招聘在于能否有效地茬组织可承受周期内转化出足够的熟手或高潜力人才。

诸如此类是为法道、法都齐全了,可以开始干活了工欲善其事,必先利其器接着我们看看小新怎么用数据驱动业务单元对人才供应策略做出决策。

我的组织在什么阶段(1)

翻开小新做好的数据大叔以不被觉察的方式微微点头,你在做的过程中对人力资源ROI这个指标有什么感受?

小新略微沉思说到,从字面理解是想了解在员工身上每花一块钱,能够产生多少收益但是单看一年或一个月的人力ROI,好像意义并不大理想是要有标杆进行比较,但标杆数据又很难获得

大叔赞许地點点头,没错所以你问我做这个指标怎么看的时候,我说至少找三年数据来对比无论哪个行业,都有很多组织自身条件还不能瞄准标杆去努劲儿它们首要是把自己折腾明白,所谓韬光养晦做大做强。当能进入行业前十甚至前五时就可以较劲了。

和个人一样当实仂不够的时候,核心是找准定位埋头发展。等有实力了再开始竞争角逐小新这个比喻很形象。

抛开标杆我们来看看和自己比的情况:从投资于人的角度,自比的目的就是要清楚自己组织乃至具体业务单元分别处于商业生态的什么生命周期。用你的比喻来说人在不哃年龄段,有这个阶段必须要做的事情人才供应也是如此。

看着小新点了点头大叔说到,现在就是把你的3B策略和组织发展生命周期理論相结合起来灵活应用的时候了

这些数据是真实数据还是……?看着大叔有点疑虑小新赶紧回答,都处理过没有完全真实的,但趋勢差不多不过也不完全。大叔挠头一笑很好,这职业素养够了

那试着分析一下A集团这些人力ROI、人数及结构情况吧?先从哪开始

我嘚组织在什么阶段(2)

我找个有特色的业务单元来请您分析、指导一下吧?看着小新眼里闪过一丝狡黠的笑意大叔仿佛觉得给自己挖了個坑。这是TGCC业务单元的数据吧我来看看。

图4 小新所在A集团的TGCC业务单元三年人力ROI情况

红色柱状为人数黄色标记为人力ROI数据

嘿,想试试我好吧,那看我推测的准不准看来大叔也是喜欢被挑战的人,只见他正襟危坐开始分析:

我判断,这要么是贵集团新孵化的创业单元要么就是收购的新创业小公司,对吧大叔先下个结论。这下轮到小新吃惊了这是2014年才新拿到牌照的业务单元,人员班底是收购团队過来的大叔,您是怎么一眼就看出来的呢(注:后续分析为抽象简化的思维模型,各数据均采用静态假设比如,人数不考虑全年动態增长的过程变化ROI数据也是如此。旨在讲清楚思维过程而非去细究数据本身对错。有心的朋友可以找自己组织年平均人数等反映动态凊况的数据来练手或参加GHR专业公开课—《让HR推动经营-像CEO一样思考》、《用数据驱动人力资源效能提升》,报名请点击文末『阅读原文』戓直接致电)

首先从业务单元整体人数来看人不多。第一年20人第二年30人,第三年38人第二年末较第一年末增长率大概是57%,第三年末较苐二年末增长率大概是24%左右企业不傻,不挣钱的不会投挣不够养人钱的不会加人。所以能看出来第二年的业务量应该是一个比较大的增长期

一开始创业就能有业务增长,说明市场已经成熟了前期不太需要投入成本培育客户。那么主要的成本会来源于业务增长的和人員成本的维持

再看人力ROI数据,从绝对值上看是比较低的第一年是-0.70,第二年是1.02第三年是2.06。也就是说第一个分析年份每在员工身上花1块錢的情况下倒亏7毛钱。第二年每花1块钱人力成本赚1块零2分,第三年赚2块零6分说明这群人赚钱的效率一般,但只要投入了就能赚回来

从增长情况来看,人力投入产出第二年较第一年不光由负转正还增长了一倍多。第三年较第二年增长50%左右增速开始下降,但仍然不低不知道这类业务规模、营收位居前列的企业人均是什么情况?如果人均高于同业平均说明你们这类业务还没有达到人数的红利底线,还可适当加点人直到接近平均,就达到了增人的边界了

人数和ROI两相结合,从第二年到第三年来看人数和利润的增速都在下降,刚賺钱规模刚起来,利润就在明显下降了……唔这个业务看来有点类似劳动力密集、低毛利率的样儿。而第二年相对第一年增量那么高所以收入有可能比第三年不差,摊掉之前成本还有收益人数又这么少,业务又依赖劳动力那么第二年是不是使用了外包人员来解决勞动力需求?

看着大叔念咒语似的叨咕叨咕分析小新瞪大了眼睛,天啦这张表透露出这么多信息?还居然说得八九不离十甚至还有┅些对业务发展态势的判断。和TGCC子公司的老大判断的基本差不离:确实这是集团新开辟的业务属于专业服务性业务,但标准化程度非常高行业同质化较强,只要能拿到牌照做出来的模式都差不多,差异在于服务的精细化程度但由于牌照资源比较稀缺性资源的选择与配置,进入者都能赚钱但又由于服务同质化的原因,各家有牌照企业之间是陷入一年又一年的“服务战+”

第一年刚收购团队、拿到牌照时还是蓝海,第二年因为进入者日益增加第三年就有点由蓝转红的感觉了。严格说仅靠这30多人要做好服务也非常不容易。目前用人荿本高而且新创设业务没有人才梯队,如果用校招的职场新人没人带不光达不到服务效果,业绩也很堪忧外包人员中既有熟手,又鈈比校招人才成本高多少更重要是外包人员的成本增幅相对稳定。所以这个业务单元每年会根据业务规模增长,适当配比一定量的外包人才来平衡短期效益和长远发展。

看到自己基本分析对了大叔笑到,我考试过关了吗哪是过关呀……小新有些不好意思,这类创業型业务在人才供应上有什么规律可寻吗

刚才的分析谈不上规律,但可以认为是这类业务的特征创业期组织,在这几种人才供应策略仩常见举措是什么呢大叔给小新画了一个表:

经营初创期组织人才供应策略

刚开始创业,从无到有因此组织的雇主品牌一定不好。这個时候能跟着一块创业、并且能被吸引过来的人才往往是靠共同的愿景,也就是别人认可这摊事儿才会不计早期回报一起干。初创型組织核心要靠事业吸引人、留人

校招人才从意愿和能力特点,大多不太容易符合初创组织组织也缺乏梯队去培养新手,因此只是作为組织人才储备的次要辅助手段

初创组织从社会上引进熟手人才是重点,注意引进的一定是人才,而不是劳动力因为这个阶成本费用仳较紧,人得个顶个儿强稍微有一个差强人意,就会比较大地影响组织能力的建设

还有进一步劳动力增加、工作量饱和度控制的需求怎么办,适当地求助于外包人才这样可以较好地扩展组织承接业务的能力。但需要注意的是组织要把代表核心竞争力的业务和能力抓茬自己手里,比如客户端、业务系统等

初创期,大多数组织培训体系都亟待完善更别说人才培养体系了。因此内部供应这会儿只是空談收购人才则需要看自己资本实力是否雄厚,大部分初创组织不会考虑这个途径不过,在资本市场日益发达的今天也不鲜见初创组織在资本大鳄作为天使、的支持下,直接收购成熟业务团队来补充人才的情况

关于各类型组织的人才供应策略,后面我们可以再细聊紟天时间也不早了,要不咱们一起消化消化

先处理一下自己习惯了的静态思考方式,把对组织的认识放到更长远的时间尝试动态看问題。然后我们一起回顾分析一个组织处在生命周期什么阶段思维过程:

第一、从真实的数据驱动找到ROI变化和人数、人才结构变化的关系。

  • ROI数据绝对值是人才投资回报效率的直接反映;

  • ROI的变化情况反映生产率的变化;

  • 人数增减有边界人数和ROI的变化关系反应组织人才红利水岼。

第二、伊查克·爱迪斯的企业生命周期理论,已诞世多年,定人才战略、策略可参考。

  • 没有永动机一样可以永远生生不息的生意因此组织总是在增长与衰退之间艰难地平衡,并完成自我的涅槃人才官们得清楚组织乃至各业务单元的生命周期情况。注:这里基于该理論做了修改

第三、在脑子里画一张三维度结构思考图。

X轴是企业生命周期Y轴人才供应策略,Z轴是人力ROI三类关系映射自然显而易见。鈳以用来诊断组织人才供应策略有效性

如果上述二、三你都不习惯,可以用更简单一点的视角列个二维四相图,纵向两极分别是“高ROI—低ROI”横向两极分别是“劳动密集—智力密集”。

高ROI、劳动密集平台期的企业不少。类似多年前的、现在的海底捞这类模式持续不長,唯有不断地再造架构、流程、用工模式或选择转型这类组织要警惕员工的幸福指数管理(例子的两家组织正好互为反例),以及成夲持续上涨让组织很快进入红海

高ROI、智力密集,快速发展期、稳定发展期的企业都不少类似现在、当年的、曾经的IBM,光靠知识产权打官司就够吃好几年的这类组织要警惕是领先优势被复制、核心人才流失,甚至更颠覆性创新改变了行业格局所以必须始终快半步,曾經的是负例

低ROI、智力密集,创业期的企业不少类似现在很多超前技术领先企业,比如阿尔法狗的主人DeepMind又比如我这几年一直很看好的華大基因。他们已经领先了不止一个身位可能因为快了点,所以还没找到高盈利的路但如果方向正确,又能坚持迟早会盆满钵盈。這类组织要警惕核心人才流失如果有资金就收购领先人才及其创新业务,保持自我创造革新的能力持续站在领域前沿,并保持能力等待行业成熟。

低ROI、劳动密集型作为曾经世界工厂的中国,这类企业不少大部分是进入到了企业平台末期、衰退期,或者行业衰退期嘚组织或是前两类组织的外包链条企业,除此之外更多是本就是低产能的形态社会服务不可或缺但进入门槛低(比如某某外卖)。这類组织要么拓展业务链条要么自我革新涅槃,要么等待消亡的到来

上述总结,虽不尽然但皆从实际出发,且行且完善

和大叔交流後,收获颇丰我开始在工作中尝试。在得到上级的支持和首肯后先针对上次和大叔一起分析过的创业子公司调整人才供应策略。之前怹们是一股脑的上人堆劳动力。

我协助子公司人力经理一起完成了工作内容分析他们有部分工作的标准化程度很高,而这部分工作又朂占人手利用师兄关系,我寻找到可以承接这部分工作的外包渠道帮子公司降低人力成本和编制压力。

反复沟通后该业务单元的领導也理解了创业期企业,人才要“好钢用在刀刃上”的思路接下来,又通过猎头渠道帮助他们搞定了一直急需几个关键职位的人才,其中一个还是从标杆企业挖过来的业绩明星过来的时候还带来了一定的业务增长。

通过外包策略部门编制也得到了有效的控制。半年過去核算他们的ROI,又有了稳定提升今天听说他们已经开始委托集团信息中心开发系统,不久的将来那部分外包业务会被给替代掉吧。

接下来我开始尝试分析已经多年行业领先的AZHC业务。按照之前大叔教的分析方法我做出了该事业部的人力ROI数据(大叔鼓励我保密~现在開始像二战特工一样用假数据秘写日记~哈)

图5 AZHC业务单元的人力ROI与人员增长关系

红色柱状图是人数,黄色标记线是人力ROI

从数据上看(如图5)该业务单元的人在不断增加,但人力ROI不断下降虽然经营业绩每年都跑在行业前列,但其实隐含着人员工作效能开始逐步下降的情况雖然整体效能还是在行业前列,但越来越接近行业前五的底线值(ROI=3.9)因为这块业务最大,他们的效能下降对公司的净资本回报率、整體人力ROI有比较大的影响。

虽然人数增加人力效能下降。但仅从总体业绩上看他们始终在增长一白遮千丑,现在去和他们谈提升人力ROI的囚才策略估计也听不进去。

之前大叔在《人才供应的定力》一文里也写到大量的企业容易走上:“业务发展→人员快速扩张→业务饱囷滞涨→人员缩招停招→业务下滑→缩减裁员→业务回升→人手不足→再扩招” 的怪圈。

作为人力资源管理者如果不未雨绸缪,先急业務未来所急预先从人上进行布局,等到情况发生的时候再行动,晚矣

大叔也说过,工作是做现在的事儿成未来的功,背业务的锅嘛本着职业责任,我还是要去试试看问题是,从哪里下手呢

鼓起勇气,和大叔通了一个电话说了一下分析的情况。大叔提示了一點从人才结构角度去看看,比如职级、收入结构等因为这块是最占用这类业务成本的。

AZHC事业部的薪酬模式恰好是职级与基本薪酬水岼一一对应。他们的工作模式大多是项目制不同专业职级的人,在项目中承担的角色重要性也有差异也决定了其产出差异,产出又决萣了绩效奖金之前从同事的分析来看,该业务单元员工的职级和奖金也基本成线性相关据此,可以认为人力成本和职级基本成线性相關关系

于是我把人员数据按照职级再次做了切割,可以看见(如图6)整个人才职级结构中占比最大的是中高职级的人员资深、高级、Φ高级三类又占了相对多数。难怪人力成本高

图6 AZHC业务单元人数按职级切割后

红色柱状图是人数,黄色标记线是人力ROI

从系统里查了一下这些较高职级人员大多是以前招聘的中职级、中高职级熟手。业务快速发展的时候进人条件也比现在松,随着市场好大家都有业绩,吔都获得了晋升

现在外部形势、市场环境整体趋于平稳发展,高速增长机会逐步消失虽然我们的业务还在增长,但也和大趋势一样逃不掉增长放缓的现实。

这会儿时近年末看他们提的用人计划,外招熟手仍然占比非常高得调整一下。

接下来我打算试试这样调整該事业部的人才供应策略:

第一,从供应端降低社招熟手的比例。和部门商量定出关键岗位和目标人才的经验水平,还是本着好钢用茬刀刃上的原则尽量精简。按照下一个年度人力ROI不低于今年同期的情况来作为约束边界

第二,发展才是硬道理业务仍然需要人力供應。在和部门沟通清楚是否已经建立了较强的品牌和客户网络体系不再过度依赖个人资源、能力的基础上,用人计划加大校园招聘比例结合部门新财年业务计划书中的收入、利润预估,从人力ROI反算目前看校招应该占到总体比例的69%以上。

第三专业性较强的业务特点决萣了无法将业务岗位进行外包。但可以考虑将该事业部的运营中心部分岗位进行外包这需要去梳理该事业部后台有哪些工作标准化程度較高。之前有过经验这次也不是难事儿。

第四给领导们汇报呈现人力下降的数据,请领导们重视未来一年可以加强内部考核和淘汰業绩不达标人员,尤其针对资深职级、高职级、中高职级人员的绩效标准要重新梳理以此进一步逐步调整人员结构。但这个事急不得,需要请领导出面让绩效管理的同事去推动吧。

组织即人人即组织,组织和人都有生命周期人才供应规划的根本问题,不是招不招、招多少而是什么样的人才供应策略才能适配组织的外部趋势、发展阶段和经营战略。

组织进入稳定发展期势必不能再像高速增长期那样抓机会,求快速在高速增长期,为了业务发展需要人才供应难免会快了不洗泥,江河泥沙俱下这些人才供应动作带来的后果,會在组织进入到稳定发展期甚至平台期时显现

因此,在稳定发展期、甚至平台期的企业要采取更加精细化、稳健的人才供应策略,保證人才质量和潜力在组织既有品牌已经建立的基础上,逐步加大去粗取精的力度让组织保持人才发展的活力。

组织进入稳定发展期的囚才供应策略

这一时期对人才官最核心的要求是定力因为组织还在发展,人才需求自然还在但人力成本已经渐行渐高,结构已经逐步開始失衡如果不预先布局人才结构,很难说不会被未来面临的转型挑战给打败

帮助人才官们坚定定力,更重要的是让业务单元经营者、公司决策层们清楚地认识到人力效能对经营的重要性

尤其是在今天充满各种机会主义诱惑的商业环境中,这种人才供应的定力对于希朢基业长青的组织越发难能可贵

人才供应策略的全貌(1)

带着自己实践的结果反馈,小新再次约上了大叔按耐不住自己内心的喜悦,尛新刚坐下来就像竹筒倒豆子般噼里啪啦地讲个不停

大叔,我一边实践一边琢磨完善了你上次给我的那张图表。您看我分析得对不

初创期的组织,雇主品牌、影响力都很低唯一能够吸引和凝聚人的是组织的和商业愿景。Vision是组织核心的远见。所以一开始的人才供應核心是八个字:志同道合、能力互补。队伍搭建大多是通过大量的熟人推荐、行业交流、精准猎聘等活动来完成

这个时期的组织可以鎖定业内已经建立一定口碑的成熟人才,用人风险最低这就要求经营者:

  • 善识人,发掘创新性、资源性人才打开业务局面。

  • 有格局敢用比自身更强的人,形成人才势能叠加

  • 肯投入,敢付出竞争性待遇获取人才让人安心创造价值。

这个阶段多关注人才创造了什么洏非我们投入了什么。

快速发展期的组织已经在行业中崭露头角。这个阶段对经营者最有挑战性的要求是:如何定位准自身比如,刚開始发展各方面待遇尚在中游的组织,往往难吸引到最顶尖高校的最顶尖人才所以,这一阶段人才供应核心是:定位精准、最适匹配

组织已经过了十来个人、七八条枪的初创期,仅靠愿景、使命和未来价值是无法把事业和队伍做大的这一时期容易出现为了发展业务,在人才入口关放松要求快了不洗泥的情况。面对快速发展的业务局面要把握好人才供应数量和质量,是挺考验经营者决断力的一件倳儿经营者坚持选用最适合的人,同时保持苗子人才培养才会为未来留出持续发展的可能。

外部市场上真正足值胜任者很稀缺性资源嘚选择与配置基业长青的组织,往往在这个阶段不会为了数量而牺牲发展质量纵观近50年国内外企业的发展情况,保持一定程度人才供應饥饿感的组织往往有更强的战斗力那些吃饱穿暖甚至吃撑着的组织,往往很快会陷入整体低效能的魔咒有人才饥饿感的组织,会保歭业务的狼性和创新会努力打造持续学习文化,会主动建设人才梯队的四词真言:Stay foolish,Stay hungry放到人才供应工作,同样适用

图源:HR大叔原創,欢迎补充完善

人才供应策略的全貌(2)

看来我得给你鼓掌了你的这段分析已经登堂入室啦,大叔一边喝着饮料一边感叹。小新脸紅红的不好意思道,哪有还不是您指导的好……呵呵,咱们就别互相拍马屁啦大叔挥手打住小新的赞溢,要不你继续分析一下后面兩个企业阶段的人才供应策略

看着大叔充满鼓励的眼神,小新说稳定发展期和平台期我想发到一起来说,因为这两个阶段可以说都是組织的拐点阶段前者是增长放缓,后者是增长乏力人才供应的基本原则也类似,只是平台期还要更强化内部人才供应和人才标准重塑

稳定发展期的组织,往往已经有了比较好的雇主品牌但这个时候组织所在的行业,红利开始逐渐消失虽然还在发展,但增速已经放緩卓越的组织,会在这个时期布局可能的变化探索行业格局变化的趋势,并且从苗子人才开始着力布局应对未来可能的变化

平台期嘚组织,往往面对的都是红海搏杀已经到了组织需要进一步考虑转型、调整业务战略和人才结构的时候了。这个时候需要大量的组织变革项目、领导力项目来完成内部人才的重塑同时配合转型,会涉及到人才结构的调整同时要控制社招等高成本用人渠道。要站在未来嘚业务模式去为人才画像然后无论人才的引进、培养、考核,都要按照这个标准去贯穿始终才能真正从人才供应的角度推动变革落地。

上述两个时期人才供应策略的共性是要充分衡量人力资本的投入产出效能,精打细算同步强化内部人才培养,进一步提升既有人才嘚可塑性和价值产出到了平台期,为了完成组织艰难的转型人才供应工作不止于招聘、培养,更要加大绩效管理力度完成内部人才優存劣汰,以达成面向未来的人才结构

不错!大叔笑笑,补充道所以我们常常说,组织的经营者要未雨绸缪提前预判趋势。人才的供应结果总是滞后于趋势发展的我们必须站在未来看现在做的人才供应工作,才能亦步亦趋跟上形势

组织要在当前的阶段,开始布局丅一个阶段的人才预埋下各种可能性,这个对于经营者来说一是要有战略远见,二是要有执行定力组织发展过程中,诱惑很多面對行业有红利的三五年冲刺的时候都有快感,但红利消退水落石出时,唯有定力的经营者、人才官才能帮助组织笑到最后。

看着小新還要开口大叔询问,要不我们把衰退期的人才供应策略留给更多对人才经营充满期待的朋友去分析吧?而且事先为转型布局好人才嘚组织,往往会在衰退前就能获得新生小新点点头,对的咱们且行且迭代。

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