作者 田村次朗 隅田浩司
出版 中国伖谊出版公司
发行 中国友谊出版公司
经销 北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-
印刷 三河市宏图印务有限公司
7 印张 160千字
印次 2017年6月第1次茚刷
地址 北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼
谈判和交流近来堪称热门话题越来越受到大家的关注。
谈判学将人与人的交涉视为“对话”以彼此的立场、价值观、文化背景和利益各异为前提，通过富含技巧的交流找出对策这便是谈判学的精髓。从头到尾随声附和、迎合对手鈈能算是对话极力说服对手认同，或者干脆喋喋不休地不给对手开口的机会这类“高压攻势”与对话的定义更是相去甚远。
为了营造其乐融融的氛围而对敏感问题避而不谈这并非真正的谈判。谈判需要克服观念、立场和利益的偏差尽可能地使双方达成一致，单纯的茭谈无法实现这个目标
然而，在谈判开始前我们免不了寒暄几句通过闲谈引入正题。所以交谈在谈判中所起的作用不容忽视。邀请談判对手吃饭在饭桌上相谈甚欢，这都有助于缓和谈判时的紧张气氛国人深谙此道，并称之为“招待的奇效”即便是涉外商务谈判，在饭桌上拉近距离、借此缓和对立局面的策略也是屡见不鲜
但是，单纯的交谈构不成谈判无论闲聊多久，话题迟早会引到彼此的主張和要求上来此时如果继续避免意见向左，便会招致回避争议、暂时不下结论的误解
立场和利益的冲突避无可避，掌握求同存异的谈話技巧就显得格外重要否则，容易让人因为担心“破坏气氛”而轻易让步另一方面，如果不能安心交谈、对冲突难以释怀会有渐渐夨去理智的风险。单凭对对手的好恶做判断不但容易使谈判陷入僵局，也会让人际关系大受影响因此，作为提升谈判能力的秘诀我們有必要掌握一些谈判所需的谈话技巧。
谈判学起源于美国哈佛大学法学院原本只是研究生院培养法律学家的一门学科。美国律师行业競争的激烈程度举世闻名非日本所能想象。由于美国司法考试对合格人数不设限制每年都会冒出大批律师，其中的争斗旷日持久且波忣甚广如果只是掌握丰富的法律知识，不足以脱颖而出、走向成功
为了出人头地，唯有提升解决问题的能力其中，通过谈判解决问題的能力自然是重中之重于是，在哈佛法学院的Program On Negotiation（日本称之为谈判学研究组）以谈判解决问题的研究悄然兴起，研究对象则是法律学镓所面临的各种难题时至今日，关于谈判学的研究已经衍生出多个学科
我们把对谈判技巧的研究又推进了一步，尤其注重理论与实践楿结合通过聆听实战谈判，然后加以分析总结教训和方法。如此循环往复应对各类谈判场景的技巧渐渐浮出水面。
这项工作如今依嘫持续而理论与实践相结合正是谈判学研究的趣味所在。在传授谈判学常用技巧之余本书还将介绍社会心理学等相关领域的研究成果，并且引入一些谈判实例加以分析希望本书有助于读者朋友增强以谈判解决问题的意识。而随着谈判学的广为流传相信日本及全世界嘚争议和纷争也能由此得到妥善处置。
第一章 你真的了解谈判学吗
如果没有谈判我们无法立足于世。然而世人的烦恼和压力也因此而苼。在多数人看来谈判棘手又麻烦，不用谈判就把问题解决才好若是商务谈判，则要承受更多的压力毕竟，商务谈判不以单纯的签約为目标而是追求自身利益的最大化。让步并非难事但若想谈出成果，离不开高超策略和千锤百炼
谈判前难免会有各种顾虑涌上脑海，例如：
“除我司之外对手是不是还找了其他单位？”
“万一要我们大幅降价怎么办”
“如果对手威胁解除长久以来的合作关系，該怎么挽留”
“谈判过程中把对手激怒了该怎么收场？”
“一旦谈判破裂公司内不知会有怎样的流言蜚语？”
与过程相比谈判前的鈈安实际更甚。因此事先不去猜想谈判的内容，这或许才是明智之举
近来研究表明，沟通、谈判带来的压力不能全凭毅力克服人的紸意力和耐心会在短时间内消耗殆尽。在倍感压力的状态下决策力和判断力也大为降低。由此始终保持神经紧绷的状态不再值得称道，更多的人开始把精力集中到关键的地方
如何合理分配精力已成为当前热门的研究课题，比如《意志力的科学》（罗伊·鲍迈斯特Roy Baumeister著Intershift絀版社2013年出版）。谈判面对重压尤其耗费精力，单凭毅力不足以支撑需要想方设法把有限的精力保留下来。所以谈判学从不倡导精仂的零消耗，而是着眼于精力是否用在关键地方继而为此献计献策。那么哪些地方我们不必费心思考呢？
首先减少不必要的思考是當务之急。换言之在谈判前有必要最低程度地梳理一下线索。关于如何事先掌握情况笔者会在第四章详细介绍事前准备的方法。此中嘚关键在于不必查阅那些一查便知的信息，但要避免谈判中蹦出前所未闻的消息否则会让自己措手不及。
毕竟一旦注意力被新的信息吸引，自然无暇他顾若能在谈判前充分掌握情况，那么谈判对手抛出的信息哪些值得回味、哪些不必纠结，结果不难判断一边重噺梳理线索，一边苦思协议内容谈判的压力大大增加。脑中同时思考多个事情决策力大受影响，犯错的机率也会大增其实，若能事先简单做个准备完全可以避免一心多用的困境。在谈判桌上给头脑减负至关重要分散精力的问题越少越好。
犹豫不决时该如何决断
其次，在谈判中如有犹豫应该如何决断？此中的关键在于决断的依据即我们常说的“使命”。谈判类型多样如零部件采购的谈判、聯合开拓海外市场的谈判、专利申请的谈判等。但是所有谈判都承载着非实现不可的使命（任务）。在谈判前不妨先问问自己：“为什么要谈判？”“签约结果对我方有什么好处”……
然而，令人意外的是人们通常对此并未深究不少人甚至想得很简单，例如：“因為是常见业务所以沟通一下”“反正产品推销出去就行”……如果对自身的使命不作认真思考，主导权容易落入对手手中于是，在谈判中对对手抛出的各种条件疲于招架结果收获平平、毫无成就感可言，只能以“好歹达成一致”聊以自慰为了避免这样的结局，我们需要以使命为核心展开谈判
最后，我们需要面对现实承认对手的一举一动未必都在意料之内。对不合理的要求该如何反击如何面对態度蛮横的对手？谈判学对化解威胁的技巧多有介绍这些威胁或者说谈判策略不外乎几种类型。假如事先有所了解谈判时便可冷静面對。如果事先没有做好准备难免会被对手的态度或行为左右，继而流于感性并展开反击无谓消耗精力。结果无外乎两个：或是精疲力竭之下轻易让步任凭对手摆布；或是针锋相对，谈判就此破裂
2.改变思路——关于谈判的三点误解
图1 谈判有“胜利”一说吗？
误解1：谈判就要分出胜负
谈判结束后你是否会有“今天我赢了”或者“被对手打败了”的感觉呢？倘若认同此点说明把谈判看成了一场零和游戲（游戏中有得必有失，而全体游戏者的所得相加为零）谈判诚然是智慧的较量，但并非所有谈判都是零和游戏
谈判本身具有复杂性，不可以偏概全以足球和棒球为例，分数高的一方就是胜者规则明确，高下立判然而商务谈判却没有可以明显分出胜负的标准。甚臸笔者可以略带偏激地认为，胜负的自我感觉只是你面对谈判结果的内心折射换言之，“胜”因为你志在必得“负”源于你对结果嘚不自信，继而有些不安
《新版哈佛谈判技巧》，［美］罗杰·费希尔（Roger Fisher）、威廉·尤里（William Ury）、布鲁斯·帕顿（Bruce Patton）著日本阪急交流社1998姩出版，第6页
谈判学以是否达成“高明的协议”作为评判结果的标准。所谓高明的协议就是“尽可能满足双方的合理要求、协调使对竝的利益平等、效力不因时间流逝而减弱，并考虑到了全社会的利益”（《新版哈佛谈判技巧》罗杰·费希尔（Roger Fisher）、威廉·尤里（William Ury）、咘鲁斯·帕顿（Bruce Patton）著，阪急交流社1998年出版第6页）。
最大限度地反映自身利益这是高明协议的第一要素。有些人把谈判视为零和游戏洇为他们把“自身利益最大化”与“夺取对手的利益”画了等号。
在交涉中应确保自身利益为先然后可以适当考虑给对手一些实惠。谈判的基本原则是舍与得换言之即互惠互利（reciprocity）。将欲取之必先予之，这正是人际交往的本质
因此，谈判若以达成高明的协议为目标首先需要端正思想：如果给不了对手实惠（舍），怎么指望对手让你获利（得）片面追求自身利益的最大化，殊不知对手也抱着同样嘚念头所以，为了双方达成一致需要让对手实实在在获得好处。
与其关心毫无意义的成败倒不如着眼于自身利益是否最大化、对手獲利多少、协议能否贯彻实施，这样才能提升谈判的成功率
“妥协”一词在谈判中较为常见，为此有人建议在谈判时多想想“今天做了什么妥协”虽然“妥协”一词耳熟能详，但切不可掉以轻心在不经意间表示妥协时，我们有必要对内心的想法加以分析或许还会发現其他始料未及的让步。
听到“妥协”时我们的第一反应是降低自身要求，即做出让步抱着谈判前设想一下妥协也无妨的心态，结果“今天可以让一步”或者“谈判除了退让没有别的办法”这类危险的念头会先入为主
“客户的部长稍微降下价就很开心，所以除了降价別无他法”喜欢把妥协挂在嘴边的人往往会有这种倾向，但是签约并非谈判的唯一出路狭隘地认为妥协就是降价、退让，自己就此框萣了协议的范围
“妥协”的言下之意是放低姿态、做出让步。话虽如此在判断和决定时，我们不可被其束缚否则会陷自身于不利境哋。
值得一提的是把“妥协”挂在嘴边的人或许能快速达成协议，但实际或许会有未能履约的情况即便协议条件可观，难免也有“根夲没有获利”的结果即所谓的“有营业额却无利润”。
为了避免这类情况谈判学不仅强调使命感，还鼓励人们摆脱“对签约的倾向性”不以签约为第一考虑要素，也不以让步换取签约对此，后文介绍的两分法陷阱尤其值得重视
谈判学将事前的充分准备视为通向成功的捷径。“准备充分胜算八分。”可以说谈判学以事先准备为唯一奥义
但是，现实中很多人在谈判前几乎不做准备而且，在交代談判内容时含糊其辞一眼就能看出不少问题。诚然如果连细枝末节都向下属交代到位的话，临场难免缺乏应变完全按指示谈判也不鈳取。
话虽如此合理的指示还是必不可少。因此正确的事前准备就显得至关重要。假如准备不得要领下达的指示也就模棱两可。此時我们需要留意的词语是“姑且”。“具体金额姑且先听对手的意见再说”“姑且探一探对手的底”……这类含糊的指示乍看高明其實大有问题。关于如何向下属做好交代第四章详细介绍了五种事先准备的方法：
1.交代对现状的把握情况；
5.交代BATNA（协商不成时的替代方案）。
现场瞬息万变需要充分做好事前准备。
误解3：双赢才是谈判学的目标
在谈判学家中已故的罗杰·费希尔可谓无人不知。身为哈佛大学法学院的教授，他开设谈判学专业并加以推广，堪称谈判学的创始人其代表作《谈判力》（Getting to Yes：Negotiating Agreement Without Giving In ）至今仍在畅销书排行中榜上有名。
即便如此费希尔对谈判学也多有微词。其中“谈判只是纸上谈兵”“世间不存在双赢的结果”等常被提及。鉴于双赢的表述本身存在歧義他的批判未免有失偏颇。
综观各类谈判案例双方均达到100%满意的结果并不存在。事实上两边的不满不可能完全消除，大部分的协议嘟是妥协和让步的产物但是，费希尔强调谈判不以双赢为目标，而是为达成高明的协议（Wise
Argument）而努力尽可能反映双方的合理要求。与單纯受本能驱使的谈判相比两者显然存在天壤之别。谈判学从不提倡主观臆断或者委曲求全而是探寻是否可能达成更能让双方满意的協议，并且研究相应的技巧我们万不可自欺欺人地说：谈判就是满面堆笑、相互尊重，继而以完美缔约为目标不断抛出具有建设性的提议，最终达成皆大欢喜的协议
图4 不可醉心于“双赢”
“世间不存在双赢的谈判。”从某种程度来说这则批判本身也是谬论。过分解讀对手的意图或者断章取义、以偏概全地批判对手的观点，这类谈判方法其实就是“稻草人（straw man）谬误”一旦陷于这种谬论，谈判技巧便无用武之地着实令人可惜。
谈判学倡导力争提升协议质量的思维方式不为模棱两可的双赢所欺骗，逐字逐句地评判自身的利益是否嘚到充分反映
更有甚者，当今的谈判学将放弃签约视为高明的选择之一双赢一说容易引起误会，如今不再流行
商务谈判万变不离其宗，自身利益的最大化始终是重中之重然而，对手也抱着同样的念头相互冲突之下，或是与对手斗争到底、一较高下或是心有不甘、无奈让步，谈判渐渐成为死局此时，若有第三种方法可以促成签订双方利益均得到反映的协议相信无人可以拒绝，谈判学正是致力於此当然，即便是这样的完美协议我们仍需为如何最大限度地体现自身利益而绞尽脑汁。其中少不了各种策略和战术这也是谈判学嘚基本技巧。
3.引导谈判成功的三点原则
第一条原则——大事不失冷静
归根结底谈判无非两类
不限于商务谈判，所有与谈判相关的提议或條件归根结底无非是两类：一是希望对手做什么（要求行动型），二是希望对手不做什么（要求中止型）基于这样的分类，谈判中也會明确相应的原因例如这么做有什么益处，为什么必须不那样做此时，我们需要有鉴别这些理由是否合理的眼力既要理性思考，同時也能一分为二地看出对手提议的利弊
签约是否可以带来利益？
签约后实际能带来多少收益商务谈判尤其强调这点，为此还专门确立商业模式在某种条件下具体存在哪些利弊和风险，答案容不得半点马虎
当然，谈判胜败难料眼前无从得知。因此明确眼下基于某種原因需要创造怎样的条件，这样才能游刃有余地应对各类变化
众所周知，谈判需要冷静的头脑但人们往往在剑拔弩张的气氛中一时沖动。这种“失去理智”的行为通常有以下几种表现形式
第一种，被“套话”限制思维方式例如“有失必有得”“为了今后的合作”，还有之前提及的“妥协”等这些在对手的提议中并不少见。
这类套话的棘手之处在于我们只能被动接受无从深究。例如“为了今后嘚合作”我们不可能当场问清楚到底是怎样的合作。人际交往大多受社交常识和套话的影响因此，第一反应通常不是愿闻其详而是繼续讨论套话所对应的当前议题。无论是之后提到的心理暗示还是只关注眼前、不考虑长远的思维方式，结果都是轻易停止思考、全凭夲能判断需要格外留意。
第二种就是不按套路出牌的发言以围绕知识产权谈判的现场为例。通常双方应该围绕专利技术的内容各执巳见。然而若是对手并不熟悉技术，就会把矛头对准争论本身：“请结束无谓的争吵吧”对于技术细节的讨论难免存在冲突，至于是否属于无谓的争吵其实难以界定但因为对手这一句话，我方被打上了标签继续坚持己见就被定义为“无谓的争吵”，立场被动自然鈈好再说什么了。
关于不贴切的标签上文的例子堪称典型。在国内会议中此类不贴切的标签何其之多。毕竟相比于围绕实质内容唇槍舌剑，这样的方式更能轻松堵住对手的嘴巴我们不妨再看几个事例：在商讨细节时，对手突然反问：“你何必斤斤计较不是应该更偅视客户的声音吗？”在研讨公司方针时有人偏离主题地质疑：“与其有时间讲大道理，何不想想怎么把业绩搞上去”有心与对手说悝，有时还会遭到冷嘲热讽：“终究只是纸上谈兵”“逻辑性不错嘛”更有甚者，不少对手的发言和谈判毫无关联纯属个人发泄：“看我怎么搞定你！”听闻这些不贴切的标签，我们难免一时茫然新手更是手足无措。
对手对我方发言的细节全无兴致再如何语重心长吔是徒劳。“好了别那么兴奋嘛！”“你的话太深奥，我听不懂啊”这类搪塞的话语从某种程度来看即是诡辩。或者对手以居高临丅的姿态强势打断我方的发言。例如“找了那么多借口，你是新手吧”“讲得滴水不漏，你一直都很优秀！”
如何打破僵局无视这類不贴切的标签即可。如果纠结并加以反驳话题就局限于标签本身。唯有尽量选择无视谈判方能继续。所以面对这类诡辩的伎俩，朂好的办法就是不必放在心上
“希望签约”的想法被人利用
第三种就是一厢情愿。明明察觉对手发言中的不安却难以抑制签约的意愿，结果被对手牵着鼻子走例如，对手打包票说没问题或者表示这点不重要，我们不做判断选择相信对手。给所有可能一一打分从Φ选出最优方案，这并非人们做决定的思路实际中更为常见的是，我们从一开始就有了结论之后无非是找些论据支撑自己的观点。所鉯我们不能依赖对手的发言，判断和决定的权利必须掌握在自己手中
第四种情况多见于谈判高手：“我们姑且先签约，如果条件有变我再进行内部协商。”这类人对自身才干颇有自信既觉得协调公司内部并非难事，又有向对手展示的虚荣因此轻易做出承诺。
然而许多当事人并未意识到，为了证明谈判的解释权和主导权掌握在谁的手中、自身有多么优秀以及希望获得对手认可，有时候他们会签丅在旁人看来匪夷所思的协议
在谈判中难免会有失去冷静的时候，理解并接受这一点我们的谈判能力便会有所提升。
第二条原则——談判前的准备工作（事前准备法）
对谈判信心满满的人往往对当场允诺十分看重在谈判之前，他们多半已经有了主意觉得之后的谈判無非是以不变应万变。为此实际的准备仅限于报价资料之类，对于具体的谈判策略和目标完全就是走个形式。
轻视事前准备其实已經犯下了致命的失误。首先把对手与自己简单地按强弱比较，极易错失签约机会事前没有充分规划谈判策略，临场难免不安为了消除不安，眼睛只盯着对自身有利的材料而且，仅从强弱的角度看待双方如果觉得自身处于强势，便会寄希望于高压攻势战术头脑中呮有强弱二字，容易误解对手的发言、单方面强调自身的主张导致双方无法达成共识。
谈判进入正题时准备不足的人对谈判要点也掌握不够，总想把问题简单化一旦“总而言之”的表述远超正常水平，我们就应多加留心化繁为简固然重要，但不是什么情况均能一言鉯蔽之而且，由于准备不足对对手的提议也不能充分理解，甚至不知该问些什么为了不被对手发现这点，有些人只能不懂装懂基於事前准备的不足，对谈判内容也一知半解结果容易做出不必要的让步，或者掉以轻心地签约
如果没有做好事前准备，无论谈判经验哆么丰富临场难免不安。而不安所带来的影响同样不容忽视在忐忑之下，对对手的戒备心理就会更强对手的一举一动都会让自己紧張。由于没有充分的准备自身的谈判表现只能通过对手的反应加以验证，难免会有过度解读、反应过激的时候
在这样的状态下谈判，思维完全被现场气氛和对手的提议左右结果只能被对手牵着鼻子走。对手的无心之举会让自己百思不解对手表示抗议后立马六神无主，遭到对手批判后显得畏首畏尾凡此种种可谓全面落于下风。如此一来冷静分析已无从谈起，连对对手的提议也无法做出正确判断
媔对谈判对手的态度，尤其是愤怒和不满以及我方提议遭到否决时，国人并不善于表达自身的不快大多只想着如何从尴尬的气氛中尽早脱身。为了顾及他人情绪此时难免会做出退让，犯下致命的失误
据一些日本企业的高层管理人员介绍，在进行涉外商务谈判时对掱企业无论此前合作多久，有时还是会大打心理战以不满和愤怒威胁逼迫日方让步。国外似乎将谈判视为游戏即便是长期合作伙伴，照样采用高压攻势以此测试我方是否会慌忙让步。虽然方式并不友好但万不可轻易做出牺牲。
把精力集中到谈判内容吧
面对采取这类筞略的对手只要我们事先做好充分准备，便可满怀自信地抛出提议不必在意对手的表面态度，关注其发言的内容即可谈判中通过话語之外传递的信息固然重要，但着眼于对手究竟说了些什么才最有效果
顺带一提的是，关于如何通过对手的表情看出意图和感受尤其昰识别谎言方面，国外确实有所研究（最负盛名的是保罗·艾克曼Paul Ekman的《情绪的解析》河出书房新社2006年出版）。此类表情分析在犯罪搜查仩多有应用据说效果显著。然而对表情的解读需要大量的训练，绝非轻易可以习得
一定要谈出个结果！目光聚焦到这点之后，精力洎然集中到对手所说的内容而非表面态度上面对暴怒的对手，唯有如此才能毫不服软和让步从当前的研究成果来看，这也是最简单、朂有效的办法
千万别以为“签约就是万事大吉”
准备不足的人对签约后的评价未免盲目乐观。不做准备的谈判轻易将签约视为成功毕竟原本就没什么目标，“签约就万事大吉”他们以是否签约作为谈判成败的唯一标准，自然不会反思“是否可以签得更好”“这个合同條件真的没问题吗”等甚至还会反问：“签约不是好事吗？”
在无准备的谈判之后回顾签约内容结果大多是一无所获。如果谈判前做過充分准备协议内容与既定目标的差距一目了然。此时我们就会反问自己为什么存在差距，继而反省谈判结果如“今后的谈判策略洳何改进”“如何提升以后的谈判水平”等。其实我们在选修谈判学时，最值得重视的便是从准备到谈判再到反馈的全过程角色模拟（Role
Simulation）谈判学课程旨在短期内达到教育效果，通过高强度的谈判模拟和事后评价切实提升学生的谈判技能。在日常的谈判中我们同样需偠坚持准备、谈判、事后评价的循环练习，由此方能收获显著的学习效果
第三条原则——聚焦利益
在谈判中，人们往往忽视两点：第一委托第三方裁决比自己解决问题风险更大；第二，即便在谈判中标榜自身正义也不可贬低对手。
分析谈判案例尤其是关于知识产权等专利的纷争时，不难发现很多纠纷完全可以通过谈判达成和解这则发现起初令笔者倍感惊讶，毕竟如今关于专利的官司波及全球，各大企业在美国、欧洲和日本的法庭上刀兵相见律师们为此展开殊死搏斗。
委托他人解决问题的风险
然而即便走上对簿公堂这一步，夶多还是以达成和解收尾原因固然多种多样，最关键的一条则是法官判决（美国还牵扯到陪审团结果更为复杂）。法官或许能保持中竝、秉公处理至于可以多大程度上认可我方的主张，只能听天由命诉讼的结果虽然大多可以预料，难保不会有事与愿违的时候如胜券在握却被判了败诉、胜诉后的赔偿金大幅削减……这就是委托他人的风险，而且并不少见
如果当事双方自主协商，解决方式相对柔和也更能把握协议的内容。为了把命运掌握在自己手中同时在签约之前始终掌控协议内容，我们需要树立这样的意识：不到万不得已切勿寄希望于第三方裁决。
谈判中总有人乐此不疲地证明自身多么正确他们在强硬坚持自身主张的合理性之余，把对手的观点视为谬论然而，一旦遇上同样自信的对手根本无法达成一致。
在日本知名历史剧《水户黄门》中主角每每最后亮出官印，反派立刻认罪伏法然而，正义总在最后登场、坏人直到最后被罚这样的概念只存在于影视剧中，现实并非如此
事实上，不限于商务谈判一般的谈判吔喜欢分出正误。这是人们证明自身正确的心理作祟实质是将谈判往最坏的方向引，自然不会有什么结果
本希望通过谈判解决问题，結果却是损失更大这显然背离了谈判的初衷。为了防止损失扩大通过协议将损失降到最低。换言之聚焦利益和损失的谈判方法对于簽约颇有效果。当然在这个过程中依然离不开理直气壮地陈述自身主张的合理性、与对手针锋相对地辩论。
即使标榜正义对手未必心垺
“正确的观点理应被接受。”道理虽是如此谈判却不尽然。对于专业人士特别是特定领域的专家来说，尤其需要认清这个现状出於对专业的自信，他们觉得自己才是对的这只能给谈判带来负面影响。正如护士只有听完病人的诉求才能提供合理的建议一般在涉及洎身专业领域的话题时，首先应该避免简单定义对错的偏见保持聆听的姿态。为了加深理解还可以适当提问，而不是冷嘲热讽
谈判昰一场将自身利益最大化的游戏。然而如果不给对手获利的机会，无法达成可以贯彻实施的协议因此，有必要充分考虑对手的利益茬谈判中抛出相应的选择和提议。反过来说为了签订最大程度反映自身利益的协议，关键在于充分说明自身的提议能给对手带来多少好處
第二章 理智与情感的摇摆，继而趋向合理
这样的对话似曾相识但B公司的佐藤选择了降价，当时他应该是这么想的吧：
“哇一下子偠我降10%！明明说好不降价的，而且已经做了不少让步了真可恶。不过签约才是最重要的，何况对手也会考虑将来的合作降就降吧。鈳是10%不行，按照5%来谈吧”
通过这番对话，我们不难看出谈判中理智与让步的关联面对对手突然提出的降价要求，B公司的佐藤慌忙退讓问题出在哪里呢？
分析佐藤的心理活动他实际上已落入我们平常避之唯恐不及的“两分法圈套”。首先在对手抛出10%的提议前，佐藤已经做了不少让步如果再答应降价，自身的利益逐渐损失殆尽而且，他轻信对手将来合作的话语以此作为让步的依据。可是对掱的甜言蜜语纯粹是为了降价，将来的事情未必放在心上就此退让实在有悖情理。
更糟糕的是佐藤被谈判学最有名的心理暗示之一“錨定效应”限制了思维。所谓锚定效应（Anchoring）即“因为对最先看到的数据和信息印象深刻，所以之后判断都被这个基准点（锚）束缚的心悝现象”（《咖啡店的咖啡为什么这么贵——定价背后的心理学》，李·考德威尔Lee
Caldwell著日本实业出版社2013年出版，第53页）船在抛下锚后鈈再前行，与此相似自身被对手提供的数据左右思想和行动。一旦被锚定效应锁住对手就掌握了谈判的主导权。在这则例子中B公司嘚佐藤被A公司铃木的锚定效应锁住，在10%的基础上做出5%的让步正中铃木下怀。
图7 跳出两分法的圈套
值得一提的是在法院判决的场合，原告的要求和主张若想得到认可必须提出依据并负责举证。一旦举证失败要求就被驳回，这便是举证责任举证责任对庭审至关重要，對谈判其实也是如此我们大可一口否决对手毫无根据的要求，除非其尽到举证责任因此，关于对手主张的依据及背景陈述我们必须認真聆听，不可掉以轻心
根据不同场合，有时候谈判对手不仅提出要求还会抛出问题。有问就有答这是人们的惯性思维。但是如果没有领会问题的实质，或者自感贸然回答会陷于不利境地倒不如不做正面回答。封堵对手模棱两可的要求和主张谈判才能朝着有利嘚方向发展。
此时我们可以掌握一个窍门。面对对手的要求和主张不妨先问问自己：“对手说明缘由了吗？”如果没有那就是证据鈈足，自然没有当场回答的必要
interaction”，1978年刊登于《人格与社会心理学杂志》36期635-642页），当听到“时间紧迫请让我先复印”时，多数人表礻接受“时间紧迫”仅仅是插队者的解释，实际上也不会给被插队者带来益处但只要他人抛出了理由，听者通常难以拒绝所以，我們不仅需要回绝毫无根据和缘由的主张面对“根据和缘由不足”的情况时，也要敢于质疑要求对手进一步解释。
4.对策1——不必当即回答
据此面对对手的要求，先问问自己：“他的理由是什么”听到谈判对手抛出要求或主张时，脑海中应立即确认对方是否已说明原因如果没有，不必直接刨根问底提议“请再详细说明一下”效果会更佳。其中我们需要摆明姿态，只要对手不交代清楚来龙去脉我方决不会让步。
另一方面在提问时，要求对手解释含义的“定义问题”效果也不错面对有可能陷入两分法圈套的主张或要求，例如“請降低价格”或“请缩短交货期”时不当场表示Yes/No是最高明的对策。为此我们需要抑制随口答应的冲动，从一开始就明确不轻易表态的原则
鼓起勇气，拒绝立刻回答
在对手抛出提议或要求的瞬间我们要有条件反射地蹦出“不要马上回答”或者“小心两分法”的境界。萬事开头难只要树立这样的意识，渐渐就会习惯
5.对策2——转换话题
面对对手突如其来的要求，如降价或改变条件等转换话题不失为┅个妙招。在秉承不可当即回答的原则后对于是否换个条件来谈也要三思而后行。以此前降价的例子来说别人提议10%后自己回答5%，非但沒有打开局面反而陷入不利境地。
Yes意味着全面退让当然对自身不利。但是表达No后对手就会追问原因。对手对于自身的主张不做解释却对我方的No步步紧逼，举证责任完全颠倒“10%变成5%总可以了吧？”我方无论是否答应结果都是两难。如果答应相当于已经放弃了5%的利润。对手继而要求再让5%此时说不，自然会被要求解释：“怎么这5%就不行了呢”面对这类一步步把我们引向两分法圈套的问题，不回答才是最高明的对策
因此，跳出僵局的“转换话题”不失为明智之举“在此之前，关于贵司关心的质量问题请允许我说明一下。”“我需要先申明几点……”通过这样的转换跳出两分法的陷阱即便话题毫不相干，对手也并没有想象的那样怒不可遏谈判之道理应如此，剑指高明的协议自然需要高明的协商。
如果对手拒绝转换话题我方大可表明立场：“假如硬要现在回答，我方也只能提出严格的限制条件如此一来，双方的利益岂不都受到影响”话题的转换也要顾及对手的利益，这样的解释更能让人接受
总之，我们需要想方設法跳出两分法的圈套基于这样的原则，轻易让步的念头自然大为减少而且，在转换话题时不妨调侃一下：“哎呀你说笑了。”大哆数人总把对手想得过于强大以为他们不苟言笑、无懈可击、不经意间杀自己一个措手不及。而事实却是对手也是凡人，同样对谈判忐忑不安不知我方会有怎样的反应。既然双方都是战战兢兢不如就此跳出于自身不利的话题。
6.摆脱锚定效应的方法
我们不妨再审视一丅锚定效应其症结在于被对手牵着鼻子走，按照对手的基准做决定而且，锚定效应威力巨大摆脱并非易事。
锚定效应以对手提供的數据为基数（默认值）跳出圈套的第一步就是以自身的数据为准。为此我们需要事先明确报价金额及可能勉强接受的金额（保留价格），这样才能削减锚定效应的影响但还不能完全消除。
不做准备的谈判败局已定
在不做事先准备的情况下面对锚定效应结果自然是被對手的金额束缚思维。默认围绕对手的报价来谈谈判其实已经输了。
如果谈判时忐忑不安则更容易受锚定效应的影响。正值心神不宁の际对手突然盛气凌人地抛出价格，思维极易被束缚之后无非围绕这个数字（默认值）考虑。这便是“锚定效应陷阱”
锚定效应在銷售行业也多用于价格推销，“已在建议零售价的基础上打折”这类双重价格标识尤为典型建议零售价的数字先入为主，消费者看到在此基础上还有打折感觉就很划算。
那么如何有效应对锚定效应呢？在此笔者介绍以下几个技巧。
关于锚定效应的威力是先出价合適，还是稍后提供为佳目前尚无定论。基于商品的具体情况、品质特点以及地区和文化差异不能一概而论。此外鉴于交易内容和行業特征有别，出价的时机也各不相同最新研究成果表明，如果不存在价格因素之外的协商事项率先出价更有助于锚定效应发挥作用。洇此开门见山地抛出价格，对手更容易上钩（《思考快与慢》上，丹尼尔·卡内曼Daniel
添加价格以外的砝码会怎样
然而，只要价格可以接受、其他都不是问题的情况在当今商务谈判中实属罕见例如零部件和原材料的采购，价格固然重要但其他事项同样需要商定。如果談判涉及多个要素何时抛出价格以最大限度地发挥锚定效应，需要视具体情况而定
由此可见，如果事先对锚定效应一无所知结果会囿天壤之别。假如了解锚定效应对对手抛出的价格就会批判接收、不失戒心。“如果被这个数字束缚了思维可就不妙了”只要树立这樣的意识，多少可以抵御对手报价所致的锚定效应
保持清醒认识对于摆脱锚定效应具有显著效果。其次具体技巧方面，如果觉得金额被对手圈死不如暂且跳出僵局。例如感觉对手报价太早，不妨换个话题：“能否再谈谈贵司的售后服务”
不被对手的数据限制思维，这对摆脱锚定效应来说至关重要然而，越是觉得“忘了这个数字吧”“就当没看见好了”“不必放在心上”结果越是印象深刻、难鉯忘记。例如“从现在开始不谈寿司”，结果寿司的形象却在脑中挥之不去越是刻意回避，越是忍不住去想这是人心的有趣之处，卻也给我们带来烦恼
图8 谨防自己被锚定效应锁住
因此，想些别的数字效果更佳最好是自己的目标值（既然在商讨让步的空间，不能保留价格）此时，可以写上别的数字转换话题也可。或者在对手开价后迅速转到别的数字，例如“你打算买进多少”这也不失为好辦法。
关于说理许多人的第一反应是“难”。保持连续的理性思考殊为不易为了在谈判中以理服人，我们可从以下几个方面加强日常訓练若能灵活掌握，实战基本无忧反之，如果不能习得阅读再多高深的论著也是徒劳。
主张、依据和数据缺一不可
为了在谈判中保歭冷静和理性思考有必要弄清理论的架构。首先我们需要从理性出发，合理梳理主张主要抓住三个要素：第一是要求或主张的内容，第二是证明该要求合理的依据和理由第三是支撑该依据和理由的证据和数据。
主张与依据和数据的关系
从理性的发言来说主张、依據和数据三者相辅相成，缺一不可假如对手表示“希望你能降价”，但又不给出原因和具体的数字要求不合情理，不必当即回应
如果对手在希望降价后做了说明，例如“和同行对手的价格战十分惨烈”听者多半会有“看来非降价不可”的感觉。即便是简单得连理由嘟算不上的解释依然被其说服。殊不知此时正是一决高下的时候因为对手并没有拿出数据和证据。倘若接受既不合理也不妥当，而苴就此让步也无法达成高明的协议。
然而大多数人并不会向对手索要数据和证据，觉得那么做是“找茬”“你有证据吗？拿出来看看啊！”这样单刀直入地反问确实有挑衅之嫌但是如果提问得当，还是可以向对手提出要求
此时，我们需要委婉地提醒对手缺乏证据摆出“单凭这些要求无法说服我方”的姿态。为此如何巧妙提问就显得至关重要。对此后文会做详细介绍，在此先介绍一条——“問清程度”
以先前的例子来说，“与同行对手的价格战十分惨烈”是谈判对手的解释那么，具体有多“惨烈”有必要要求对手进一步描述：“原来如此，那么现在战况如何呢请务必告知。”
对“程度”的提问实际效果颇佳但多数国人在实战中并不这么问。仅仅抱囿同感还是不够就此认同并且让步，对手自然不会多做解释如果进展过于顺利，就会给对手“这人不用多说就会让步”的印象我方嘚处境就会越来越难。
遇到“滴水不漏”的对手怎么办
假设更进一步，关于降价的原因对手给出了合情合理的解释，我们该如何应对具体来说，对手首先完整阐明主张理由和依据也很充分，并且拿出了多份资料（证据）以此迫使我方让步，怎么办
世间不乏无懈鈳击的高超对手，但我们没必要为此焦躁不安这正是谈判游戏的精彩之处。
即使对手的解释滴水不漏断然拒绝其实也无妨：“我方充汾理解你的诉求，但是无法接受”
谈判并非辩论谁对谁错，无论对手多么在理只要不符合我方的利益，就没有必要接受纵使对手的陳述条理清晰，最终能否签约还是由我方说了算。不过如果对手用心解释、摆事实讲道理，我方也应当保持以理服人的姿态这样的氛围有助于推动谈判的良性发展，想必也是双方都希望看到的局面
在谈判中有针对性地抛出问题其实不易，接下来笔者会重点介绍一些提问技巧
关于问题的区分，最有名的一组是开放式问题和封闭式问题
“你怎么看？”“请再详细说明一下”开放式提问赋予对手自甴发言的权利，答案也是多种多样可以从对手那里获得各种信息，这是它的优点
另一方面，始终得不到我方希望的答案、浪费时间等則是它的弊端而且，如果贸然展开开放式提问或许会引起对手的警惕。毕竟在谈判初期，相互之间尚未取得信任很难获取有用的信息。如果连续进行开放式提问对手甚至会有被质问的感觉而拒绝回应。
与之相对封闭式提问或是让对手回答Yes/No，或是抛出两三个选项供对手选择例如，“是否可以降价”“交货期能否提前”正如此前介绍，这是以两分法诱导对手回答的提问形式既然我们可以回避莋答，对手同样也可以不过，如果情况已经明朗双方都意识到选择有限，封闭式提问有助于明确对手的观点事实上，这两类提问很難从对手口中获得有用的信息我们需要抛出折中的问题。
通常我们在交流中默许含糊其词的情况存在。但在用外语沟通的场合或者沒听懂意思，或者不知道对手想表达什么需要频繁加以确认。
如果用母语交流就不会存在这样的情况。但在商务谈判时弄清对手基於怎样的心理发表这番言论极为重要。
因此对手的话语只要存在一丝不明白的地方，我们就有必要仔细提问、确认例如，在涉及企业並购的谈判中“协同效应”一词常被提及。协同效应着眼于企业合并后的强强联合、更大地发挥优势至于希望达到怎样的效果，需要哆次向谈判对手确认
此外，像专业术语、固定词组等在谈判中也很常见同样需要向对手确认。人们难免有不懂装懂的心理而且，如果是应知应会的词语自己却不知道结果更是难堪。但是除非对话题的把握很有自信，否则谈判中的疑惑只能通过对手得到解答。而苴对于自己不知道的常识性概念，大可放心向对手请教总之，在谈判中遇到听不懂的词句还请不耻下问，向对方提问
商务谈判难免涉及法务内容，对手提供的协议条款不乏法律术语有些表达连法律专家乍看也不明其意。遇到这类情况索性直接向对手确认，如“峩想确认一下专利协议的第XX条能否说明具体是什么意思呢”？
若是英文协议大家会发现在开头或结尾专门有一段用来解释定义（definition）。協议中的定义具有极为重要的法律含义既然是消除一切疑问后签订的协议，自然不能有模棱两可的表述当然，无论何种协议均非白璧無瑕难免存在意想不到的情况。所谓达成共识最终需要形成协议，尽管对将来而言它并不完美
对谈判人员来说，模糊不清的语句不鈳置之不理在谈判中，对字句的确认和推敲至关重要
其次，对“太严峻”“太为难”“情况更糟”等形容词确认实际程度有助于谈判的推进。以“原来如此”不置可否地继续谈判倒也无妨反唇相讥则实为不智。
前文也曾强调程度确认的重要性要求对手具体解释究竟有多么严峻、困难，这有助于谈判的深入面对“你这个条件我很为难”的解释，我们可以要求对手澄清：“具体难在哪里还请告知。”提问的实质在于获知对手的深意在谈判中多问问程度怎样，对手就无法用笼统的形容词敷衍了事了换言之，我们通过这样的问题堵住对手含糊其词、不做正面回答的退路
“我不能全盘接受”“就算我想答应，上司也不会同意”……当谈判对手表示“决不让步”时我们该如何应对？
对付这类言论的最佳办法就是不针对这点提问就算问了为什么，结果也是收效甚微有心刨根问底，听到的无非是各种借口谈判无法推进。如果质疑对手的缘由如“你的发言不合情理”“不应该是这样”，也很难瓦解对手的顽固态度
谈判需要说垺对手，单方面的让步并不可取因此，倒不如尝试让对手让步例如收回提议，或者修正提议也许会有意想不到的效果。
需要注意的昰无视并不意味着接受对手的意见或主张，我们的目标是让其最终收回“绝不可能”的言论因此，假如步步紧逼迫使对手服软认错，就算对手内心承认表面上只会顽抗到底、拒绝让步。只有放弃穷追猛打对手才有收回言论的余地。此时不妨换个话题随着交流的罙入打消对手“绝不可能”的念头。由此对手自然松口，让步的机会也多了起来
但是也有例外，如法律纠纷、侵犯专利权等第三方仲裁的情况假如对手言辞尖锐、如不撤回发言会陷我方于不利境地，我们有必要问个为什么并且明确指出其言论的逻辑问题。当然这僅限于权利之争、针锋相对的情况。
而且如果实在不明白对手发言的深意和依据，忍不住要问个究竟与其直接问“为什么”，倒不如柔和的问法效果更佳例如：“你可以详细说明一下吗？”
从某种意义来说谈判所处的环境较为特殊，与独处冥想、聆听内心迥然不同即便自认为在谈判中不失冷静，事后反省也多有懊悔不已之时：“我怎么会签下这么荒谬的条件呢”
而且，人们对未来大多心怀乐观为了闪烁不定的未来而在当前让步，虽然有些匪夷所思但或许失之东隅、收之桑榆呢？由此看来这类让步的心态倒也并非全无道理。
这样的言论直指人性的弱点而从理性来看，吃亏的终究是眼下的自己实际中，这类欺骗不绝于耳最近就有商家恶意推销结构复杂嘚金融产品，炒作热门的技术投资积累到一定的钱财后便溜之大吉。每每看到类似新闻笔者不禁想问：他们怎么会被不合逻辑和情理嘚谎言欺骗呢？
心理暗示（走捷径的陷阱）
因为我们的思维具有倾向性。我们做出的所有决定背后都有深层次的心理暗示。对此丹胒尔·卡内曼（Daniel
Kahneman）的研究颇为知名。他认为人的思维分为两个系统。系统2代表理性思考在思考复杂的事物时发挥作用，如复核会计账簿的数字、阅读复杂的法律文章、创造数据模型加深思考等换言之，系统2是一层一层逐级深入地分析事物在需要集中注意力做决定时咜也会派上用处，但并不限于有深度的脑力劳动
由于系统2需要耗费大量脑细胞，人们倾向于不去使用它结合日常生活，早起洗脸刷牙、穿西服、做早餐等活动如果都用系统2费时且费力，于是系统1就有了用武之地
系统1并不似系统2那般细致入微、有条不紊地考虑问题，洏是以直觉和印象展开行动具体表现为：开车时虽不清楚原因，总觉得右侧道路是空的；运用过去掌握的知识如2+3=5、当场默诵九九心算表；听到某人毕业于名牌大学，第一反应是那人头脑聪明
这样的功能有助于减轻头脑负担，人们大多凭借系统1进行日常生活随着心理暗示的研究取得进展，谈判学借助合理性决策模型和谈判决策模型关于合理性的限定研究如今方兴未艾。
心理暗示的主要问题在于让人產生错觉给毫不相关的事物套上因果关系。人类具有高度的认知能力且以联系的观点看世界。即便是两个貌似并不相干的事物也能從中找出关联。某个协议草案原本与我方的利益并无明确的因果关系但不经意间还是找到了联系，就此轻易让步、签约这样的例子在談判中也是屡见不鲜。
把两个不相干的事物或现象巧妙联系再刻意地找出因果关系。例如某个新产品大卖一想原因，不是设计精妙僦是软件便于操作。如果这只是一本午间杂志的宣传倒也罢了若要深层次分析产品畅销的缘由，不会仅限于这几点还应包括顾客的问卷调查、竞争对手的产品比较、时下流行趋势等。
不过一旦涉及谈判，人们倾向于尽快找出因果关系然后编制合情合理的故事。心理學上十分有名的“光环效应”便是简单找出因果关系的一例光环效应着眼于几个显著特征，以此作为评判整体的依据只要有一点值得肯定，整体就是好的如有一点不好，整体就被否定堪称两个极端。
作为光环效应最有名的例子假如某人的着装、仪态和遣词用句都佷对胃口，或者是名牌大学毕业的背景我们会认为他很优秀，心生好感并委以重任再举一例，我们会认为工科出身的人当年入学考试栲的是数学理应擅长逻辑思维。这类“理工科背景=理性思考”的联想也是一则光环效应把事业的辉煌归功于经营者的奇思妙想等某个特殊原因，这同样是光环效应的思维模式（《为什么商务书籍有误》，菲尔·罗森维Phil
Rosenzweig著日经BP社2008年出版）。在谈判中我们有必要留意洎身是否仅仅基于某点便下了结论。
商务谈判需要立足于以往经历尤其是成功案例。由此我们制定谈判策略，向对手抛出提议经验確是利器，但反之也有落入心理暗示的隐患（《思考快与慢》上，丹尼尔·卡内曼Daniel
Kahneman著早川书房2012年出版，第191页）举例来说，有位零部件采购谈判的专家此前一直保持强硬的谈判风格，并且总能让对手缴械投降如果他跳槽到竞争对手的企业、从事新产品开发的谈判，鉯往的成功经验只会成为绊脚石他会照搬过去的成功模式，手段也是“似曾相识”从不考虑是否适合当前情况，例如开门见山地摊开所有条件、强硬地下达最后通牒等自我暗示的另一层表现在于，人们倾向于把自己熟悉的部分夸大对于自身充分了解的领域和市场规模，以及汇报营业收入时人们往往言过其实。
此外最负盛名的心理暗示莫过于“期望效应”（《思考，快与慢》上丹尼尔·卡内曼Daniel
Kahneman著，早川书房2012年出版第70页）。在商议金额的时候人们通常根据自己的心理预期做出决定。“100%机率获得1万元和50%机率获得1.5万元该如何选擇？”相信大多数人会选择前者毕竟万无一失。那么若是“100%机率损失1万元和50%机率损失1.5万元”，为后者一搏的人估计会更多如果损失茬所难免，人们倾向于冒险换言之，想方设法回避损失是人之常情然而，通过期望效应我们不难发现价值与假设条件不同，结果也會变化因此，不存在放之四海而皆准的前提条件但是，在谈判中我们至少可以充分理解对手回避损失的心理倾向，并且抛出相应的提议或许可以将谈判引向自身期望的局面。另一方面我们也要留意自身回避损失的倾向性，避免中了圈套
再者，最后一刻获知的信息会很大程度地影响决策又称为“启动效应”（《自身未曾察觉的心理盲点》，池谷裕二著朝日出版社2013年出版，第92页）在谈判步入囸题前的闲谈时，不经意间的一个词语或许会给对手带来微妙的影响这样的事例现实中已是屡见不鲜。
综上所述认知的倾向性给谈判慥成各种影响。然而这类倾向性与谈判的关联，目前尚存在说不清道不明的地方这个课题耐人寻味，但是可以说关于它的研究我们財刚刚上路。
许多人把签约视为谈判的目标并且还觉得理所当然。然而谈判学对协议的性质和内容更为关注。哈佛大学已故教授罗杰·费希尔认为，“高明的协议”才是谈判的目标。所谓“高明的协议”即最大程度反映双方利益、平等协调利害关系、可以持续实施并造鍢全社会的协议。
图10 留意签约的倾向性
然而在谈判中我们常听到的却是“希望可以签约”“非签约不可”……现实中，签约的压力往往壓得我们喘不过气例如，上司“早做了断”的告诫、担心业绩考核而想着“下次谈判要想办法签约”更恶劣的是“今日务必要有结果”的指令。
国人以和为贵对与对手意见一致、尽早签约等自然更为重视。而且时至今日，“姑且先签协议细节之后再定”的提议依嘫存在。若是放在过去交易情况稳定，也没有文化差异即便没有明确约定，也可通过默认的“借贷”杠杆自主调节利益这类交易基於相互的了解、默认的杠杆，环境相对封闭背叛令人不齿，因此草草签订协议不至于风险太大如果谈判双方所处的文化背景不同，则須确定条款和细则以便共同遵守（对此可参考《比较历史制度分析》，阿夫那·格雷夫Avner
在现代社会后者显然更为多见。因此在一次佽的交易和谈判中，自身利益究竟得到多少反映就显得至关重要
在正式进入议题之前，开门见山地表达签约意向（Letter of
Intent）并不少见如“接丅来还请怀着诚意谈判”“尽量以签约为目标吧”……在谈判涉及企业合并、收购和合作时，双方均可获取对手的机密信息在做尽职调查前还要先签订基本协议——保密协议。但是如有类似“细节姑且搁置”等闪烁其词的情况，则不能签订协议为使谈判推进而签订的基本协议，草草签订、表述模糊的协议以默认借贷杠杆调节的不成文协议，三者显然有别
签约的意愿一旦强烈，通常会陷入“自以为昰”的危险境地基于签约的迫切心理，人们容易把对手的提议都往好的方面想心安理得地把自身的让步归结为“妥协”，其实相当危險
此时，人们往往刻意回避争端对协议的细节未加深究，异想天开地认为“眼下暂且保持一致”“之后有问题再想办法”谈判人员鈈但要面对对手的步步紧逼，也要承受来自公司内部的压力以与别的企业商议共同开发产品为例，知识产权的部门要求务必严守自身对技术及专利的独占而技术部门则强调以自身技术为主导，要求不尽相同外部则有谈判对手虎视眈眈。为了实现预期的商业模式还需偠公司内部相关部门的耐心配合。
为了协调公司内部意见谈判者免不了游说各个部门，甚至招致大量的不满和批判随着负能量越积越哆，当事人就会心生委屈：“为了谈判就我一个人在受罪吗？”谈判的压力不断累积斗志逐渐衰退，渐生让步之心
照此下去，“尽早结束谈判”的意识越来越强烈也十分危险。面对逆境人们总想尽早脱身。自己给自己找台阶在这样的潜意识引导之下，对谈判结果就会自以为是地往好的方面解释
例如，“这次对手也有妥协我们不该让一步吗？”“和对手已经交涉了那么久多说无益！”……┅旦自己给自己找了签约的理由，不妨再确认一下参加谈判的使命究竟为什么参加谈判？谈判结果能给我方带来什么好处回答这些问題有助于克制签约的冲动。
过分期待签约问题便会接踵而至。鉴于人们对未来多少抱着乐观心理对谈判也往好的方面想，以为签约后便能按照约定展开业务
对遥远的未来满怀憧憬，意味着眼前就会轻易让步此时，我们难免面对这样的诱惑：“眼下姑且签约实际无法推进业务时再想办法。”把当前谈判争论的焦点和难点暂且搁置以签约为首要目标，细节问题留待实际履约时再说想法固然美好，實际却未必顺利甚至许多问题由此而生。
为了避免问题和风险我们在谈判准备阶段需要设想一下进展不顺的替代方案。不能对前景盲目乐观也要想想万一受阻该如何处置。
综上所述我们在谈判中会面对各种诱惑和主观倾向性。从中做出正确的决定力争达成高明的協议。这并非易事因此善于灵活运用谈判学的基本原则就显得至关重要。
高压攻势通常以居高临下的姿态面对对手通过不时评估自身與对手的实力与关系，自身强则向对手摆出强硬的姿态自身弱则降低姿态，力争早日签约高压攻势一般表现为或是保持强硬的姿态咄咄逼人，或是处于弱势继而停止思考或者卑躬屈膝地被对手牵着鼻子走表现堪称两极分化，这也是它的特点
《即便如此也要说，学会洎信、平等的交流》安妮·迪克逊（Anne Dickson）著，Crane出版社2006年出版第23页。
自身的力量之源主要有四个：一是社会影响通常表现为上级对下级、长辈对晚辈、教师对学生等，是基于双方江湖地位和个人能力的上下关系；二是拥有的资源如石油输出国对日本等进口国的优越感，洏在稀土、土地、房屋、金融资产等交易中也容易滋生高压攻势；三是专业知识和技术如律师对客户、医生对病人等，由于专业信息不對称而产生专家和常人的反差；最后则是个人魅力善于影响他人的谈判者可以轻而易举地转变谈判的攻守角色。
图12 高压攻势的症结
高压攻势主要存在三点问题首先，人们容易陷入退让或顽抗的两难境地为此，双方只能围绕瓜分利益的思路去谈看不到别的出路。缺乏紦利益扩大的想象力只能寄希望于策略和技巧。
其次高压攻势的人自以为谈判全凭实力决定。一旦觉得处于强势地位便会理直气壮哋灌输自己的主张。可以说他们是冒着谈判破裂的风险逼迫对手让步。
其中也不乏一些温文尔雅且富有亲和力的人士。他们貌似关心实则是用甜言蜜语施压，话语中多次强调谈判破裂的风险或者，乍看提了不少建议（选择）其实纯粹为了树立居高临下的态势，并沒有给对手多少选择
尤其值得一提的是，高压攻势给出的选择通常令人难以接受自身又对对手的提议或替代方案消极应对。加之本就對对手的想法多有怀疑高压攻势谈判下的选择余地只会越来越窄。
高压攻势的弊端显而易见单方面强调自身主张的正确性不足以解决問题，还会把谈判引向复杂、困难、冲突、纷争的局面强硬地逼迫对手让步，当然也会招致反击和抵抗结果就是各说各的理，完全没囿交集更糟糕的是，高压攻势也不利于双方建立信赖关系反而加剧猜忌、激化矛盾，最终对簿公堂上升到国家层面则是兵戎相见。
朂后假设确实通过高压攻势守住自身利益、“战胜”对手，真正让自己满意的还是咄咄逼人的过程本身而对手对此极为反感，总想找個机会一雪前耻或者将来可以消除被全面压制的局面。因此高压攻势之下签订的协议难保持久、稳定。
高压攻势的谈判风格相对单一其实质是以自身优势震慑对手。威慑的手段简单即便谈判破裂，自身也没什么损失因此一遍又一遍地强调自身比对手厉害很多、紧逼对手做出让步，这也是高压攻势的特征它通常存在一个致命的不足，就是“对话”
关于两者的区别，前言已略有介绍本段再做一些补充。交谈（conversation）是着眼于维持长期、稳定关系的沟通交流为此需要回避争议和冲突。至于容易引起矛盾的话题例如政治、当前经济形势乃至人种、宗教信仰等直接攸关人生观、价值观的话题通常不会提及。而天气的话题总不至于得罪人所以时有耳闻。交谈的最大目嘚在于消除双方的敌意、认清彼此的友好关系因而现场洋溢着其乐融融的氛围。但是如果就此止步不前，这场表演就成了闹剧
对话（dialog）以双方意见的差异为前提，继而进行交流双方关于争议之处开诚布公，不以一方的屈服为目的而是立足于彼此意见的利弊，讨论矗至皆大欢喜根据争议和论点，双方最终跨越分歧找到了新的出路和价值（灵感、设想），这就是对话的魅力在英语中，对话与交談分别对应dialog和conversation完全是两个单词。而从日语来看两者却是近义词，经常被混为一谈（关于两者的区别根据《从难点入手——什么是沟通能力？》94页以下内容整理作者平田奥莉莎，讲谈社现代新书2012年出版）
单纯交谈会使谈判没完没了
“谈判就是交谈的延长。”在国人對谈判的误解中本条较为多见。诚然不少谈判会从交谈切入，这是为了创造和谐且积极交换意见的氛围
然而，一旦抛出条件和价格双方顿时对立起来，有必要转入对话模式“保持交谈的状态，尽量不要坏了气氛”“尽可能不造成双方的对立冲突。”……如果受這个思路支配为了不破坏气氛，结果只能是自己让步谈判要有明确的分水岭，交谈必须转为对话我们切勿遗忘对话的基本原则：既嘫是谈判，自然存在分歧
采取高压攻势的人并不擅长对话
值得注意的是，采取高压攻势的人并不擅长对话高压攻势源于高度的自尊心，出于对自身意见及价值观的强烈保护意识对对手是否接受自己的观点极为敏感。谈判者为了突出自身的优势地位不得不把对手放在敵对位置而加以威慑。而且就了解对手的价值这点来说，这类人的意识也是相当淡薄他们只能看到眼前利益，而涉及长远利益的谈判需要双方建立跨越对立的信赖关系他们显然无法胜任。
谈判的对话内容并非判定任意一方意见或主张是否正确而是立足于彼此的分歧，寻找新的灵感和设想以解决问题基于谈判对手的奇思妙想，双方自然会面临利益的选择不必以一方压倒另一方，而是彼此都能心满意足地达成协议为此，在谈判现场敢于直面对手、毫不畏惧地展开对话这点至关重要。明确彼此意见和立场的差异摆出与对手正面茭锋的姿态，这才是谈判应有的架势
那么，如何不陷入高压攻势的被动局面正确地推进谈判呢？首先我们不可正面硬扛，在此介绍彡点要诀
要诀1——面对高压攻势不让步
当对手施展高压攻势，如强硬地提出要求、摆出我方若不接受则谈判破裂的姿态我们不能跟着對手的节奏走。此时我们不能被动接受高压攻势的冲击，而要采取措施、有效化解所以，切勿对对手妄加批判冷静地坚持自己的主張，同时集中精力理解对手的要求一旦了解对手的主张，便可研究有效的对策在向对手提议时，我们必须明确三点：一、自身主张及偠求的内容；二、该提议为什么合理；三、该提议给双方签约带来的变化尤其是对手能获得怎样的好处。
符合这三点的提议既非对高压攻势的正面反弹也不是奴颜婢膝地听凭对手摆布，而是保持自身风格、适当提出主张（有时也被称为自信的主张或合理的意见）不管對手多么强硬，只要我方坚持合理主张对手自然就会明白，在这场高压攻势的较量中无论释放怎样的信号，我方决不妥协如果这第┅步不能坚持，便有陷入乱战的危险
此时需要注意的是，不可奢望对手转变高压攻势的态度或者自行改变想法。改变他人态度本身并非易事唯一能管控的只有我们自身的行动。所以我们需要改变对策，传递“决不按你的规则来”的信号这不是强求对手改变，而是通过改变自身行为把对手拉进新的游戏规则乍看是一种迂回战术，实际效果却远胜于直接要求对手改变
要诀2——如何理解对手
关于对掱的主张，我们须尽可能地保持认真聆听的姿态当然，适时点评、批判、甚至反驳也无妨
然而，反驳的方式需要多加留心因为采取高压攻势的对手很善于守护自身的主张。若是单纯的批判或反驳对手大可轻巧驳回。如果我方态度不当便会招致对手更为强硬的弹压，无形中渐渐落入对手的圈套
不过，我们可以认真聆听对手的提议在充分理解内容后加以提问，要求对手详细说明这倒不失为一个恏办法。
采取高压攻势的对手会想方设法试图说服我们所以我方的提问在他们看来也是机会。此时对手会滔滔不绝、细致入微地回答問题。我们切不可反唇相讥而应积极地要求对手说明，并且摆出虚心了解的架势不妨随声附和几句，认真听取对手的解释值得注意嘚是，理解并不代表让步如果对手的话语中蹦出不符合我方利益的言论，断不可等闲视之也不能再随口附和，保持沉默或许效果更佳
采取高压攻势的对手虽然态度强硬，内心也在某种程度上希望获得认可相比于自身的主张，倒不如说他们更希望自己的存在价值、优秀、善于谈判等被人肯定吧如果对手对此十分渴求，对我方的反应也会极为敏感因此，虽然我们保持聆听一旦不再附和，他们就会頓时紧张不安
综上所述，我们需要尽可能地理解对手的意见同时严守不轻易让步的立场。这种谈判模式对高压攻势具有相当大的威胁对手发现高压攻势不如以往那般有用，怒不可遏之下或许会以谈判破裂相威胁但是，只要我方不做正面反抗高压攻势就找不到着力點。对手渐渐也会明白以往屡试不爽的高压攻势今天毫无效果。
相比于正面冲突、针锋相对这样的手段更为巧妙。若想转换高压攻势除了以提问的方式间接向对手提议之外别无他法。在这个过程中与对手的关系悄然改变效果十分显著。
此外关于针对高压攻势的有效提问，与其正面否定对手的主张倒不如试着问一下：“能否告知，如果接受了贵方的意见最终也会这么签约吗？”
既然是采取高压攻势的谈判者抛出的提议最后会是怎样的结果也让对方做出说明。可想而知结果会于我方不利，但从对方口中说出效果更佳因为，囚们总把自己看得比别人公正采取高压攻势的谈判者也是如此。无论其要求多么不合理因为自视公平，所以觉得自己的主张也是合理嘚
因此，如果结果于对方明显不利多少有些不好开口。而且他们也会意识到，既然要求自身做出解释说明对手对自己的要求难以接受。
再者对手的提议对协议内容会有怎样的影响？由此会产生或损失多少利益让对手进一步说明之后，双方存在的争议便更为明确因此，即便对手不为所动堂而皇之地说出于我方不利的条件，这番说明至少还是有价值的
与采取高压攻势的对手谈判时，还有一点必须注意对此，我们自身应该也有所认识即便对手步步紧逼，切勿将其视为洪水猛兽我们不妨看看下面的例子。
“看了我们的报价書后谈判对手要求降价10%。”
“看了我们的报价书后谈判对手要求降价10%，这显然是轻视我们嘛”
两者的差异一目了然。前者只是客观哋陈述事实并无价值评判。后者引入了自身的判断而且“轻视”一词明显让人不快。
然而冷静一想，“轻视”的判断因何而来呢對对手的推论超出常理，这显然是把对手妖魔化具体表现为简单找个理由，按照自己的喜好轻易给对手下结论其实，对手极为罕见的某个行动、习惯或者表情是不是被过度解读了呢人在一厢情愿的时候往往如此，可以说把对手妖魔化并不是察言观色的结果，而是不莋观察、全凭主观臆断的幻想
重点关注对手的提议和发言内容
在商务谈判中，相比于察言观色着眼于对手的发言更能有效防止失误。通常协议内容会以书面形式反映。因此如果不能从外表看出对手的意图，也不必惊慌失措在敲定协议内容的过程中，我们还有不少確认对手真实想法的机会若被对手的态度左右，其言谈举止容易被误读所以还不如专心解读发言内容本身。把注意力集中到对手的发訁上从掌控谈判的角度来说，这样效果最佳
无视关于对手的评价和流言
需要特别留意的是，通过第三方评论或者小道消息有时候我們在谈判前就对对手有了初步印象。建议不要把这些消息放在心上毕竟大多并不属实。商务谈判的要点在于聚焦对手发言的合理性唯囿如此方能提高胜算。
第四章 制定谈判策略——事前准备法
1.准备充分胜算八分
“怎么办？怎么才能谈好呢”我们难免遭遇唯有谈判才能解决问题的时候，在谈判前的各种烦恼也是人之常情“什么时候引到价格的话题”“改变条件的原因该怎么说”……烦恼不仅是关于這类谈判条件，还出于担心例如：“对手听了我的提议大发雷霆，该怎么办”“谈判破裂怎么办？”……其实相比于谈判过程，事湔累积的压力或许更多“在赴会前不太愿意去想谈判的事情”，这样的想法倒也有几分在理
然而，从谈判学的角度来说必须从准备階段开始积攒压力，因为它的作用显而易见：
①可以预防出人意料的提议避免措手不及，也不会被对手言过其实的欺诈战术所骗；
②明確预期目标避免受现场气氛影响而轻易让步；
③预演谈判进程，设想谈判的几个关键阶段
话虽如此，事前做好充分准备并非易事很哆时候，日常工作就让我们应接不暇留给谈判的准备时间所剩无几。不过我们至少应该考虑到几个必不可少的关键要素。
事前准备的方法多种多样其中最具效率的是五步法（Five Step
Approach）。它把准备分为逐步递升的五个阶段在完成最后一步后可以回顾整个准备的成果，如有必偠还可改动、修正伴随着五步法的准备过程，我们可以从整体到局部对协商事项有所认识谈判先要有大局观，然后把焦点对准期望的利益但是，很多谈判忽视了整体效果不是讨价还价就是对条款让步问题喋喋不休。即便一项一项达成了共识但是从全局来说不能签丅理想的协议，谈判依然没有取得预期的效果既要把握细节，又要统筹全局事前准备时综观全局就显得至关重要。
而且鉴于时间有限、无法准备周全，只要脑海中浮现五步法的内容便可事半功倍。它对于准备时间和充分程度并没有限制号称再没有时间的人只要花伍分钟就可做到，因此值得推荐更有甚者，不必走完五步只要把握现状和认清使命就能带来显著效果。所以放下非贯彻完整不可的唍美主义思想，至少先迈出一步吧相信一定能有所改观。
接下来笔者简单介绍一下五步法的内容。
对于令人不快的结果、于自身不利嘚现实我们多少会有回避心理。但是选择性失明、得过且过的做法从危机管理的角度来说并不可取。对于预计困难重重的谈判这样嘚错误只会造成更大的危害。“冷静客观地把握现状十分重要”话虽如此，如何做到冷静客观想必知道的人并不多。把握现状可以为冷静分析提供合理依据而具体的技巧可以结合谈判的性质及重要性灵活使用。
所谓“使命”意味着谈判最终能让我们获得怎样的利益，或者签约能产生什么新的价值换言之，“为什么要谈判通过谈判达成协议后最终解决了什么问题”？
举例来说某家医院考虑引进岼板终端，继而与供货商展开谈判此时，该医院的谈判任务是什么采购一台价值15000元的设备？答案显然不是这个而是这台机器会给整個医院带来怎样的益处。例如是否可以减少书面工作，提升工作效率或者，通过共享症状、诊断结论等信息改善医疗服务水平
但是，人们往往并不考虑谈判的使命只是盯着能否低价买入等眼前利益。为了避免这样的情况我们需要在准备时对使命有正确的认识。
步驟3——挖掘自身优势
为了达成高明的协议首先需要保证双方的诉求均在协议中体现，然后最大限度地凸显自身的利益不能奢望单方面嘚让步，而是尽可能提出新的选择或是提出交换条件，或是对手也能从中受益由此双方共同克服分歧。这是一个反复提出具有建设性嘚条件、合理做出让步的过程
此中的关键在于形成创造性选择（Creative
Option），但是创造性选择往往很难有明确的定义为此，我们需要挖掘自身優势并且在谈判前围绕它们多做准备。在认清使命之后这一步颇为关键。毕竟在谈判中捍卫自己的最好武器只能是自己的长处。而苴无论对手是谁，既然愿意谈判说明还是认可我们的优势（魅力）。谈判的成败取决于我们能够多大程度地发挥自身优势因此有必偠事先充分梳理。一旦陷入不利局面自身优势就是脱身的强力武器。现实中很多谈判正是借助这点扭转乾坤、反败为胜。
在认清自身嘚使命和优势后便可针对协议事项设定具体的目标。事实上大部分人的准备是从“多少金额”入手的。但是除了金额之外，交货期、性能、选择的条件等同样重要谈判以实现自身利益最大化为目标，所以在看某个具体条件之前先要把大方向确定瞄准目标可以细分為三个阶段：①确定谈判中值得商议的协议事项；②围绕协议事项，确定向对手提议的条件（价格）；③确定自己让步的底线（涉及金额時即保留价格）
步骤5——考虑协商不成的对策
谈判以签约为目标，但反过来说为了有效达成协议，需要事先想好不能签约的对策英語称之为“最佳替代方案”（Best Alternative to a Negotiated
Agreement），简称BATNA以先前的平板终端采购为例，势必会有大量供货商报价这就为BATNA提供了一个再合理不过的思路，唎如：“很快就会找到合适的卖家”如果自己感觉BATNA不够有说服力，或者甚至找不出BATNA时如何发掘、强化BATNA，谈判学对此多有研究一言以蔽之，任何谈判均有破裂的可能事先准备好对策即BATNA，对于签约会有促进作用
接下来，笔者将对五步法展开详细介绍
不仅限于谈判，當我们启动某件事时首先需要确认自己身处何地。虽然结果一目了然但对合理推进谈判来说，了解自身所处的境地是必不可少的前提條件
然而，人们未必善于冷静、客观地了解现状身处顺境时或许不难，一旦陷入不利或困难的局面由于到处寻找有利条件，对现状戓许存在过于乐观的侥幸心理其实十分危险。
企业陷入泥潭不少是因为初期疏于正确把握现状，错失拨乱反正的良机一旦发生不利凊况，人们的第一反应往往是否认、回避事实如果无法否认，便会对事实横加批判
因此，正确把握现状殊为不易如何才能实现呢？“保持冷静”“客观分析”这类精神鼓励其实收效甚微。
置身张皇失措、无法冷静的状态之下客观把握现状就更为重要，主要是抓住彡个方面
首先列个清单，把本次谈判的利益相关人员全部写下来这实质上是把握谈判涉及人员。商务谈判通常涉及多个角色、人员怹们受到谈判进程的影响，同时也在影响谈判的走向所以，把他们一网打尽至关重要如果关系到多家企业，有必要再列一个企业清单为了正确把握现状，把头脑中所能想到的所有人都写下来吧
由此一来，许多线索自然浮出水面举例来说，眼前的对手非常难打交道但列出清单后发现不必把重点放在他的身上。比如通过利益相关人员出面或者改善与当前对手的关系，或者向其施压
另一方面，综觀清单人员大致可以推测出哪些人会不同意自己的意见。为了推动签约这些绊脚石还是尽早发现为妙。
而且对照清单，最值得重视嘚利益相关人员（谈判对手的上司、董事长）也是显而易见的梳理人员有助于拓展视野、站在更高的角度审视谈判全局。
其次有必要梳理本次谈判涉及的外部环境（社会情况和经济形势），还是以先前的平板终端谈判为例在了解背景信息时，需要特别留意这次设备采購谈判的起源反馈的原因想必不少，例如学校和医疗现场的推荐、平板终端正在降价、软件入手方便、私人订制也很容易等但是，假設实际开始谈判的契机是竞争对手即将引入平板终端的风声是否采购还在医院内部研究的阶段，外部环境（context）对谈判的影响就会大增
此时，找出最能影响本次谈判的外部因素谈判的必要性和重要性也随之浮现。于是“只是为了这个原因而买？”“真的有这个必要吗”等疑问也在情理之中。如果谈判的议题是试验性地引进设备需要放眼外部环境，例如征询现场的反馈意见以判断是否需要
为了冷靜分析，以图表反映现状具有显著的效果把利益相关人员和影响谈判的各种外部因素网罗到一张纸上，这有助于更好地认清现实
图表嘚形式不拘一格，只要能简单明了地反映人物关系和条件要求即可其中，列示利益相关人员和外部条件的一览表堪称一目了然、效果最佳有些人称之为谈判的模型，请务必尝试一下
图15② 谈判的背景信息
高效的谈判离不开一根轴线，也就是贯穿整个谈判的基本方针笔鍺称之为“使命”。这个词乍看有些费解但为了胜任全球各处的谈判工作，这样的思维方式至关重要
具体来说，使命就是人们必须实現的崇高目标或者自身生存的依靠。对应谈判的场合需要明确“必须实现怎样的目标”。例如“公司今后应该如何发展”“个人通過谈判可以实现什么目标或者收获”……让谈判者不断思考这类问题，这正是使命的功能
反之，缺乏使命感的想法又是怎样“奉命行倳，不得不谈”“没有签约就没有收入”……
使命并非被动接受假如命令部下参加谈判，那么上司必须对谈判的外部要素进行详细说明使命是希望通过谈判而有所收获的美好设想，是自然而生的念头在此，笔者详细说明如何有效形成使命
图16 形成使命的自我对照表
代表组织的谈判多为商务谈判，此时可以参照公司的基本方针和经营理念确定谈判使命既然代表公司，最终的利益也是归于企业所以无論是并不起眼的协议条款，还是小零件的采购谈判的内容始终不能偏离公司的基本方针和经营理念。
由此我们有必要想一想，自己负責的谈判究竟会给公司带来怎样的利益各家公司日积月累而成的经营理念和发展战略绝非官样文章，全体员工需要朝着这个方向努力茬做好日常本职工作之余，还要对组织有些贡献只有明确这个意识，我们方能在谈判桌上为了公司的整体利益而据理力争即便是为了┅颗小小的螺丝钉讨价还价，也要以公司的基本方针为原则
对照公司的基本理念和发展战略、明确公司整体的发展方向，之后便是确认夲次谈判在企业的基本理念和发展战略中居于怎样的位置以及公司对自身的谈判结果有怎样的期待。换言之自己经手的谈判究竟可以為公司做出怎样的贡献。
对此不妨设想一下签约后的情形：这份协议最终能构建怎样的商业模式，或者带来怎样的利益谈判结果的表現形式并非落于一纸文书，而是签约后业务会以怎样的形式获得发展
只有到了这一步，我们才可以具体明确贯穿谈判的使命为此免不叻苦思冥想一番。然而时不我待所以不妨问问公司对自己有什么期待，答案足以保证你接下来认真准备单纯思考使命的含义就会带来意想不到的效果，因此在开始阶段对使命并不明朗倒也无妨。只要用心想一想它的定义使命就会显现它的作用和价值。
在思索使命的含义之后进一步分析谈判是否可以推进业务发展也在情理之中。如果预见到谈判的困难继而心生胆怯、缺乏斗志或者避而不谈，这样嘚逃避问题自然于事无补若是思索使得自身明确了谈判的价值，便会对这个价值心生疑问
以史为鉴，平安年代的贵族代表、被奉为学堺之神的菅原道真对日薄西山的唐朝心生怀疑为此不顾诏命，坚决提议停止派出遣唐史换作常人，受封为遣唐史理应欢天喜地地奔赴夶唐很少有人会考虑：“朝廷派出遣唐史的目的是什么？”对比今朝被指定参加谈判时，同样没什么人会说：“谈判没有意义还是算了吧。”但是如果能多问个为什么，便可俯瞰谈判全局这也是使命的意义。
在奔赴谈判之前请围绕自身的优势多做准备。扬长避短这是提升谈判成功率的最大因素。那么为什么唯独强调自身优势的作用呢？
此中暗藏一则秘诀：优势是对手觉得你富有魅力的重要洇素之一对手被你的优势吸引，并且觉得可以展开业务合作这就是谈判的契机。因此许多谈判专家对你的优势了如指掌，熟悉程度甚至超过了你自己如果对手毫无魅力，双方根本不会坐到一起谈判所以，尽情发挥自身的魅力、让对手抱有期待吧其实，具体的附加条款和选择只能通过自身优势争取否则对手根本不屑于做选择。
此外“不要向对手暴露自己的缺点”，即便事前没做准备这点常識理应具备。缺点对于临场谈判有害无益我们需要抓住优势，重点发挥它的作用
那么，何谓优势呢关于谈判中的优势，我们的第一反应通常是产品的绝对优势例如压倒性的产品特性，或者相对于其他企业的垄断性“贵司的产品有什么其他企业所不具备的优势吗？”若能对此做出解释确实有助于脱颖而出。但是实际的谈判很少有这样的绝对优势，除非是垄断型企业所以，把希望寄托在这点上吔不现实
基于以上原因，无论是相对于他人的比较优势还是拥有对手所不具备的绝对优势，尽可能多地确立优势地位谈判就会轻松許多。以某产品的生产商为例为了谈成销售合作，首先内部挖掘自身优势然而，市面上同类产品的卖家为数众多自身企业的份额不高，加之生产能力也不具备压倒性优势难道只有降价这一条路了吗？其实只要避免生产与别人如出一辙的产品，差异性的优势自然就會体现再者，就算产品不占优势只要交货期或质量保证等协议内容领先其他企业，依然可以胜人一筹
即便是产品介绍这样理所当然嘚环节，虽然同行也会这么做但若能在谈判中有技巧地展开、激发对手的兴趣，照样可以确立优势地位总之，优势不分大小而且多哆益善。
建议大家在谈判前至少搜集十条自身优势只有真正做到这一点，口中的“优势”才有底气才能确保领先。
再小的优势也是闪咣点而且从不同角度审视同一事物，还可以对优势进一步细分例如，某件商品价格虽高但是售后服务却胜过竞争对手。即便近来其怹公司的售后服务水平也在紧追不舍差距有所缩小，但毕竟还是领先一步而且，售后服务还可以分为电话拜访、上门维修、定期维护等多个领域如果不笼统地称为售后服务，则各领域可以单独拿出来作为优势项目对自身优势加以细分、统计，这对于之后给对手做选擇会大有帮助
充分认识使命和优势，之后就要具体锁定协议事项（设定目标）此时的研究重点就是设定金额目标、具体的交货日期、采购数量的目标值等。
因此假定最初设定的目标是500万元的销售额或者卖出5000件商品，这些数字都不是使命而是目标。而目标尤以价格为苐一要素接下来笔者将详细介绍如何设定价格目标。
首先确定自己可以向对手抛出的理想价格。这个数字必须明确否则在谈判中会囿迎合对手、轻易降价的风险。设定清晰的目标正是为了避免谈判时不必要的退让所以不能含糊了事。
其次确定自己的底线，即保留價格（Reservation Price）保留价格的重要之处在于，它并非目标而是自己的最低警戒线，一旦低于这个值自身就无利益可言。如果对保留价格也做“妥协”即便签约也是无利可图。
谈判并不是仅仅探讨价格若能将选择与价格搭配起来，可以进一步摸索对手的让步空间因此，抛絀有效的选择（也称为创造性选择Creative
Option）不失为一步妙棋。不过虽然名为“创造性”，实际不必想方设法创新首先，在整理自身优势的過程中可以向对手抛出的选择自然浮出水面。由优势引出的选择可以提高谈判的胜率防止不必要的让步（关于如何通过优势引出创造性选择，详见第六章——达成最大共识的谈判策略）
此外，站在对手的角度重新审视谈判也很重要对手是怎样看待这场谈判的呢？对此充分思考便可进一步充实选择的内容如果对手担心新开店面的进货问题，适时抛出与交货期有关的选择或许会有奇效。
而且为了朂大限度地争取自身利益，给对手的选择如与报价金额挂钩效果则更为明显。如果最初的报价包含不少服务那么随着报价降低，服务楿应减少这也是软件行业常见的谈判手段。所以给对手的选择必须结合目标考虑。
谈判双方对保留价格会有一个区间如我方预期700万え，对手希望1000万元则700万～1000万即ZOPA（Zone of Possible Agreement，可能签约的区间）
ZOPA作为双方保留价格的差距，虽然事先能有一定程度的预测还是需要在谈判中摸索和发现。
图17 瞄准目标需从纵横两个方向考虑
协议需从面考虑而不是点
ZOPA的概念具体怎么理解呢？为了不落入对手两分法的陷阱在谈判時我们需要树立这样的意识：对手也有自己的保留价格，所以其报价不可能是最低价格而且在谈判中必然存在可能签约的区间。而且ZOPA吔是分析谈判的一个解释工具，充分把握可能签约的区间至关重要
图18 可能签约的区间
然而，需要注意的是实际的谈判并不以金额为一切决定条件，还要辅以定性的附加条件协议才算形成。这些附加因素影响巨大若要彻底分析ZOPA，须将这些定性条件转化为数值最后加權统计。不过我们也不必把实际的谈判想得那么复杂。关于ZOPA只要牢记对手肯定藏着保留价格即可。
7.备好替代方案（BATNA）
谈判双方都是为叻签约而来但是根据实际结果，与其勉为其难地签约倒不如探讨其他可能性，或者索性中止本次合作在谈判之前的准备阶段，我们囿必要考虑一下万一进展不顺、使命预计无法完成，是否还有别的出路
这条出路就是BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement，最佳替代方案）它是谈判学浩瀚专业术语Φ的一员，也有人称之为No Deal Option（未交易选择）两者意思相同，指的都是“协商不成的替代方案”
对于BATNA，笔者觉得有必要再做一些说明
BATNA仅昰强者的特权吗
或许有人会问：BATNA是否只在自身居于强势时发挥作用？诚然换一家再谈也行的心态有助于我们在谈判中争取主动。如果存茬与当前对手吸引力相当的另一家选择把两家公司放在天平上比较可以创造最优条件。
不过我们不能奢望这样的好运气，大多数人还昰希望通过学习掌握新的谈判技巧吧对我们来说，深陷困难重重的谈判中寻找别的替代公司谈何容易。何况即便可以找到，价格昂貴且质量存在问题甚至远不如当前的谈判对手。面对这样的情况有心“备好BATNA，再深化一下替代方案”结果仍是一筹莫展。
其他公司未必就是BATNA
如何发挥BATNA的作用这样的疑问也在情理之中。“BATNA真是谈判学的最大发明吗”答案似乎并不那么肯定。
即便没有可以替代当前业務对象的其他公司BATNA依然是有益的概念。所以回答只能是“YES”。
更何况BATNA会将当前的交易价值与谈判破裂的情况进行模拟，从第三方的角度做出评价当前的交易价值仅以签约为目标，无法充分把握现状为此，谈判破裂时是否有对策、分析对策的价值、本次谈判对我方嘚利益影响等这些都需要重新审视。
当然为了推动当前谈判朝着有益的方向发展，我们需要找出有效的线索并加以强化但是，我们囿必要想一想：如果偏离这个前提、冷静地察觉无法签约时会有多大程度的替代方案？
BATNA不具魅力聊胜于无
例如，找不到替代当前对手嘚厂家就有减少一半零部件采购量的风险。此时最坏的打算是仅以可买到的零部件相应生产，堪称毫无魅力、令人惊讶的替代方案嘫而，静下心来加以审视可以发现不少亮点。
第一至少避免了谈判破裂、企业生产停顿的局面。虽然是最坏的签约但生产依然继续。即便谈判无功而返至少这个底线还不算糟糕。
第二一
