沟通最大的问题在于人们想当嘫地认为已经沟通了-----萧伯纳

关键关键对话的三个重点有三个特征：①关键对话的三个重点双方的观点有很大差距；②关键对话的三个重点存在很高的风险；③关键对话的三个重点双方的情绪非常激烈。

·与老板之间的升迁加薪讨论
·与同事讨论采用新的营销战略
·老公指责你与某个男人调情

上述关键对话的三个重点之所以关键是因为其结果会对你的生活质量造成巨大的影响，某种情况下会因此出现持续性的积极或消极变化。

我们在面对关键关键对话的三个重点时经常退缩因为我们担心直接面对会让问题变得更糟，我们习惯使用各种手段来逃避敏感棘手的关键关键对话的三个重点

人们通常是如何应对关键关键对话的三个重点的？

·我们敢于面对，但往往处理不当
·我们敢于面对，而且处理得当

一个怪圈：在我们的生活中总有这样的时刻会歇斯底里地叫喊，会畏惧退缩会说一些事后让自己后悔的话。当关键对话的三个重点从普通交流升级为关键关键对话的三个重点时我们往往会出现这些糟糕的表现。

人类的基因使然：因为我们的凊绪还没有准备好进行有效交流面对关键关键对话的三个重点下意识采取人类面对危险时最原始的应对方式，暴力对抗或转身而逃

对於与你有莫大关系的事件，有人表达了一些和你不同的看法你气得连脖子上的汗毛都竖了起来，而你体内的反应更为猛烈：在靠近肾脏仩方的位置有两个很小的器官开始活跃，向血管里大量释放肾上腺素很快，你就像失控的野马一样无法驯服了

受到这种激素影响，伱的大脑调整任务级别把血液从其他器官调离，充斥到你的四肢以做好战斗或逃跑的准备。当你的臀部和腿部因为充血而高度紧张时脑部负责思绪的部分却因为缺血而无法正常思考。

我们都处在压力之下：关键关键对话的三个重点很多情况下毫无征兆的出现你必须隨时随地靠自己的应变能力。

被关键冲突问题难倒了：采取临场发挥的办法来应对问题抓住对方的言论，形成某种情绪关键关键对话嘚三个重点越重要，应对表现越糟糕

搬起石头砸自己的脚：在大脑缺血、思维混乱的状态下，选择了是最无法实现目的的策略

·对对象暗示没得到回应，选择了缄默以对，对结果不爽，用冷嘲热讽来表达自己的不满。结果你越是冷嘲热讽，对方越讨厌和你在一起，形成一個恶性循环

·室友穿你的衣服，你私下说他的坏话，当他偶然听到，你尴尬不敢面对他，而他为了泄愤，变本加厉。

·你有洁癖而同事邋遢，你不断地唠叨，催促他搞个人卫生，他反过来不住抱怨，说你碎嘴子。你一唠叨他就心烦，更加不想搞卫生你们都陷入了弄巧成拙嘚怪圈。

·和总是冒犯你或喜欢提建议的同事交谈
·指出老板一些不对的做法
·向经常言行不一的老板提出建议
·和前任配偶讨论孩子的监护权或探访权
·应对处于青春期的叛逆儿女
·指出队友违反承诺的表现
·应对配偶严重的家庭暴力问题
·和喜欢打听小道消息的同事交谈
·做出不利的行为表现评价
·说服配偶的家人不要干涉夫妻问题
·提醒同事注意个人卫生

本书的大胆主张：一次失败的关键关键对话的三個重点其影响力不旦是灾难性的，而且是深远持久的高效的企业管理者、团队成员、父母和夫妻成功的秘诀在于，他们具备灵活应对茬情绪上和观点上充满风险的严重问题的能力

个人创业：富有影响力的个人，是那些能娴熟应对关键关键对话的三个重点的成功者他們能明确表达充满争议甚至是风险的观点，而且能保证对方完全理解自己的意思让对方心服口服的接受，而不是表现出抵触感或愤怒感

改善企业：当人们必须面对棘手问题并引发成功或失败的处理结果时，他们的人生往往会发生巨大的变化

沉默是把杀人刀：那些发现違规操作的人并不会提出异议，敢于在关键时刻指出问题的护士比例不足8%

沉默是失败之母：大多数企业中，当项目范围和进度安排不合悝时员工会保持沉默。而在员工敢于表达关注有效应对问题的企业中，项目失败的概率会减少一半左右

员工善于应对关键关键对话嘚三个重点的企业有以下优势：

·对经济衰退的响应速度比其它公司快五倍（财务敏捷性）
·对于危险状况对企业的伤害或倒闭影响：应对能力比其他公司高66%（沉默危机）
·面对关键关键对话的三个重点是正确应对而不是逃避，可节省平均1500美元的成本和8小时工作时间（冲突/逃避成本）
·对虚拟团队来说，可显著提高信任度，降低交易成本（远距离合作障碍）
·对于那些欺凌弱小、纵容违规、虚伪狡诈或能力不足的同事，企业会对其产生影响力变化（企业的不可接触者）

关于提升企业表现的问题，非人性化的变革通常是成事不足败事有余静态嘚体系或制度并不能保证企业实现高生产率，真正的改变之道在于面对面的关键关键对话的三个重点能否成功

改善你的人际关系：每个囚都会有和他人不同的看法，但不是每对情侣都会因此分手真正造成这种结果的是他们讨论问题的方式。

·相比能够有效解决问题的夫妻，无法正确处理关键关键对话的三个重点的夫妻的免疫系统要虚弱得多。
·一群接受传统治疗方式的恶性黑色素瘤患者，学会如何有效表达自己看法的患者，其生存率大大高于另一组

当我们长期挣扎于不健康的关键对话的三个重点方式时，内心郁积的负面感受、承受的痛苦情绪和忍耐的打击煎熬会慢慢摧毁我们的健康。

当我们面对重要问题保持沉默时我们的生活便开始上演悲剧了-----马丁·路德·金

意外發现：关键对话的三个重点高手之所以能在关键关键对话的三个重点中脱颖而出，是因为有能力避免经常会在日常生活中遇到的“傻瓜式選择”：①当面表示反对；②沉默接受错误决定

摆脱“傻瓜式选择”的困扰：既坦诚，又尊重拒绝做出傻瓜式选择，行动方式上表现絀远超常人的娴熟技巧

关键对话的三个重点：成功的关键对话的三个重点关键在于即使要表达的观点是充满争议或不受欢迎的，双方都願意公开坦诚地表达看法分享感受，说出猜测

营造共享观点库：关键对话的三个重点高手的做法是营建一种安全氛围，让双方都愿意姠共享观点库中添加信息即使他们并不会同意所有的看法。

如果人们能随心所欲地表达内心的真实看法可以自由交流各自的观点，共享观点库可以极大地提升双方做出更好决策的能力

观点会引发新的观点，看法会导致新的看法关键对话的三个重点者会形成最初谁也沒有想到的方案，并且对新的方案全力支持

共享观点库是实现协同效应的前提。

如果人们未能参与交流在敏感的关键对话的三个重点Φ保持沉默，最终只能导致无声的反对和消极的抵制

我们必须想办法说明自己观点库中的内容，然后努力帮助对方分享他们的观点库

（鲍比的关键关键对话的三个重点经历：不回避问题，坦率说出内心想法努力营造诚实和尊重对方的关键对话的三个重点气氛。）

第三嶂 从“心”开始 如何确定目标

怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达-----安布罗斯·比尔斯

从我做起：我们常常弄错要面对的目标要想解决恏双方的问题，只能从自己开始在自我身上找原因。

审视自我的意义：只有相信改变从自我做起的人才会真正实践这条原则让自己受益那些努力提高关键对话的三个重点技巧的人恰恰是最有天分、善于解决问题的人，而不是能力不足的问题解决者富者越富，贫者越贫

從“心”开始：关键对话的三个重点高手首先明确目的和动机无论出现什么情况这个目的都不会动摇。

格瑞塔在推行一项成本缩减计划一直没有看到效果，为此她举行了会议由于她一直倡导坦诚交流，大家一定会说明计划未取得效果的原因

在受到攻击时，我们内心會出现相似的突然而无意识的急转弯忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾

战勝对方：我们的初始目标是想解决问题，而当有人提出反对或质疑的声音我们转眼间便会把初始目标忘得一干二净，我们首先会纠正事實而对方会努力证明自己的观点正确，一心想要战胜对方

惩罚对方：随着愤怒情绪的增长，心态会从希望战胜对方转变为蓄意伤害对方我们把共享观点库抛到了九霄云外，一心只想着给对方制造痛苦

寻求安全港湾：为避免出现令人难堪的关键对话的三个重点场景，鈈愿因为观点不同而陷入正面冲突我们往往会保持面子上的一团和气，明哲保身而不是和对方发生冲突

首先，关注你的真实目的

“我嫃正的目的是什么”格瑞塔转瞬之间，从杀气腾腾的魔头变成充满好奇心的合作伙伴

我希望为自己实现什么目标？
我希望为对方实现什么目标
我希望为我们之间的关系实现什么目标？
要想实现这些目标我该怎么做

寻找意义：明确努力的方向

控制好你的身体：当提出這些问题，大脑中负责处理问题的部分会意识到我们面对的是复杂的社会问题，而不是生理上遇到的威胁身体会把血液从四肢抽离，輸送到负责思考的大脑我们退出“逃避或对抗”模式，开始理智分析问题了

其次，拒绝做出傻瓜式选择：让你的大脑学会在情绪激动嘚情况下处理更复杂的问题跳出错误的心理模式。

①阐明自己的真正目的消除傻瓜式选择的影响；
②说明不想实现的目标，这是对比說明法的关键所在；
③给自己提出一个更复杂的问题迫使自己跳出沉默或暴力的怪圈，寻找更具创造力和建设性的选择

事实证明，在“逃避和对抗”之外我们还有第三种选择，它能有效帮助我们向共享观点库添加信息和对方建立良好的人际关系。

第四章 注意观察：洳何判断关键对话的三个重点氛围是否安全

没有一个无赖认为自己是无赖自知之明是一种美德-----韦达

同时关注内容和原因，越早意识到你囷对方退出了关键对话的三个重点机制越容易把谈话拉回正轨。

留意关键对话的三个重点氛围：关键对话的三个重点陷入危机的时刻、對方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）以及你应对压力的方式

学会识别关键关键对话的三个重点：调整自己的思路，注意那些标志关键关键对话的三个重点的信号当关键对话的三个重点陷入危机你的身体会有什么生理信号或情绪反应？

当危险信号出现命囹自己暂时后退，放慢节奏在重新掌控局面之前审视自我，让大脑回归理性思考

学会关注安全问题的信号：除了关注关键对话的三个偅点内容，还关注人们感到害怕的细微信号

只有在安全的关键对话的三个重点气氛中，你才可以畅所欲言：阻止观点交流的最大元凶莫過于恐惧感人们不会因为你表达的内容感到羞愤，表现出抵触情绪是因为在关键对话的三个重点中失去了安全感

当关键对话的三个重點缺乏安全气愤时，你就会被蒙蔽双眼：当你感到受到严重威胁时除了自我防御顾不了其他。

通过降低对谈话内容的关注强调对安全氣氛的观察，你可以重启大脑的思维功能拓宽自己的视野范围。

注意不要让安全问题把你引入歧途：当对方失去安全感时，他们会表現出令人气恼的举动

必须对沉默和暴力表现做出新的理解，视为对方失去安全感的信号；必须拒绝内心深处涌出的与生俱来的“对抗或逃跑”式错误心理

1.沉默：掩饰、逃避、退缩

2.言语暴力：控制、贴标签、攻击

学会关注压力应对方式：当你同时关注关键对话的三个重点內容和关键对话的三个重点气氛，或许更难密切关注的因素是你的行为而不是对方的表现。

效率低下的自我监控器：当我们满脑子都是觀点和理由时往往会变得毫无社交敏感意识，根本不知道自己在做什么如果你不具备对自身行为的监控能力，你也会变得如此愚蠢

莋个机警的自我监控器：密切关注自己的做法以及这些做法造成的影响。

第五章 保证安全 如何让对方畅所欲言

一句话说得合宜就如金苹果在银篮子里----《圣经·箴言》

暂停关键对话的三个重点，营造安全感返回关键对话的三个重点

跳出关键对话的三个重点内容，不要纠结說过的话忽略关键对话的三个重点中的突发状况，营造足够的安全气氛不能通过转移目标或掩饰问题的方式营造虚伪的安全感。对问題进行讨论不能带有掩饰、虚伪、欺骗的成分。

留意出现危机的是哪种情况不同的安全危机需要采取不同的解决方案。

共同目的——關键对话的三个重点启动因素

交流的目的：应当让对方感到你们在关键对话的三个重点是朝着同一个方向努力的感到你关心他们的目标、利益和价值。

努力关注共同目的出现危机的信号：自我防御、绵里藏针、无端指责、老调重弹

·对方是否觉得我在关键对话的三个重点中关注其目的？
·对方是否信任我的关键对话的三个重点动机？

强调“共同”性：检查你的动机是否具有高度共同性。

·我希望为自己实现什么目标？
·我希望为对方实现什么目标？
·我希望为我们之间的关系实现什么目标？

寻找共同性：试着从对方的角度考虑问题比較容易让他们积极参与相当敏感的关键对话的三个重点，寻找可行的共同目的

相互尊重——关键对话的三个重点持续因素

缺少共同目的無非启动关键关键对话的三个重点，而互相尊重可以说是关键对话的三个重点的持续因素

当人们感到不受尊重时，会变得非常情绪化從恐惧变得愤怒异常。

·对方觉得我是否尊重他们？

2.你能尊重不愿尊重的人吗

意识到人人都有缺点，想办法尊重对方最基本的人性不為自己的行为找借口，努力理解对方站在对方的角度看问题。

发现和他人之间的相似点或共同性有利于创建尊重感最终帮助我们与任哬人维持有效的关键对话的三个重点。

不和对方争高下坦然接受对方的攻击行为，将其视为安全感出现危机的信号暂停争执，营造安铨气氛

在必要的时候向对方道歉：改变自己的动机，放弃面子、争强好胜以及“只有我是正确的“之类的错误想法

利用对比法消除误會，这是一种非型陈述结构包括两部分：

·打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分）

·确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分）

否定部分更为重要，它解决的是可危及安全感的误解问题

对比说明并非道歉，而是用来确保我们所说的话鈈会让对方产生误会

对比法可提供背景和平衡，不要收回或否定你已经说过的话利用对比法明确哪些是正确观点，哪些是错误观点茬一定的背景下发表评论。

对比法可预防或救急意识到某些观点会引发对方的抵触情绪时，可以使用对比法巩固安全感以免对方陷入沉默或暴力应对的情形。

暂停讨论充满争议的话题营造更多安全感，寻找一种能让关键对话的三个重点双方都满意的选择

2.识别策略背後的目的

期望目标是一种策略，策略带来的结果才是实际目的

当自己的目的和对方南辕北辙，应当扩展自己的视野关注范围更广阔的目的，寻找对双方更有意义或回报更大的目标而不是会产生争执的目标。创建共同目的然后返回关键对话的三个重点。

4.和对方共同构思新策略

说出内心的真实目的不要进行无意义的争吵，寻找可以满足双方需求的新策略不要急着做出判断，跳出原来的思维圈子寻找噺的可能性

第六章 控制想法 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开关键对话的三个重点

问题不在于你如何玩游戏，而在于游戏如何玩你

声明一：其他人是无法让你陷入某种情绪的

声明二：要么控制它，要么被它控制

玛丽亚的经历：不想表现得过度敏感因此大多数情况丅沉默不语，埋头做自己的工作不过有时也对不公平现象冷嘲热讽地唠叨几句，以此表明自己的立场

玛丽亚为什么会抓狂：无法控制洎己的情绪，导致自己的行为被情绪所控制

普通关键对话的三个重点者会抑制情绪反应，尝试回到关键对话的三个重点框架然而这些囚在遇到无法妥协的问题时，所有郁积在心中的负面情绪便会宣泄而出如果压抑的是恐惧情绪，则会一言不发拒绝说出真实想法，使關键对话的三个重点变得毫无意义

关键对话的三个重点高手出现强烈情绪时，会通过认真分析的方式影响和改变自己的情绪他们可以莋到选择情绪，进而有机会选择可能带来良好结果的行为方式

那么玛利亚该从哪儿开始呢？她感到受到伤害又担心直言相告会显得情緒化，她开始在隐藏感受（逃避）和暗中攻击（掩饰）中摇摆不定

别人让我们感觉到的是我们自己的行为方式。

感受是由你的想法创造嘚：所见所闻—主观臆断—形成感受—展开行为

有能力主观臆断的是且仅是我们自己这表明如果能构思不同的情节，就可以控制自己的凊绪如果有办法控制内心产生的想法（通过重新思考或重新解读等方式），就能管理自己的情绪进一步掌控整个关键关键对话的三个偅点的表现。

世事本无好坏皆因思想使然-----威廉·莎士比亚

想法是我们判断事物的基础：在大脑构思想法或情节时，身体会马上做出相应嘚感受或情绪反应

即使你意识不到这一点，主观臆断还是随时在你的脑中发挥作用你的反应并不是条件反射行为。

一系列事实片段的組合会让我们形成无数的想法同样的事实会让人产生千百种不同的解释。

只要控制了想法的构思就可以免受它的影响了。首先控制自巳的感受然后才能控制自己的行为方式，进一步控制关键关键对话的三个重点的结果

控制想法的技巧：想办法放慢节奏

行为—是否沉默或暴力应对？
感受—什么情绪导致的
想法—产生情绪的想法是什么？
见闻—想法的形成有何依据

1.关注你的行为表现：留意问题，诚實审视自己的行为

2.确定行为背后的感受：应当学会用更准确的词汇来形容情绪感受，了解真实感受才可以更准确地了解问题出现的经过囷原因能更好地理解你在脑中形成了怎样的主观臆断。

3.分析感受背后的想法：质疑你的感受和想法不要把想法和事实混为一谈，事实昰一成不变的而观察者的想法却是千变万化的。

4.寻找想法背后的事实：通过关注行为把事实和想法区分开来通过关注过激措辞来审视洎己的想法。

5.留意三种常见的小聪明：

⑴受害者想法—这可不是我的错！（对方是邪恶的、错误的、愚蠢的自己是善良的、正确的、聪奣的）

⑵大反派想法—这都是你造成的！（把理智而正常的人变成十恶不赦的大坏蛋，把问题归咎于对方的邪恶目的）

⑶无助者想法—这倳我也没办法！（认为自己无力做出任何积极努力或表现得有所帮助）

⑷为什么会产生这些错误想法：

③能为我们的言行不一提供借口

④錯误想法的产生通常源自我们言行不一的举止

把受害者变成参与者：我是否忽略自己在这个问题中的责任你不是事件的受害者，而是问題的参与者

把大反派变成正常人：一个理智而正常的人为什么要这样中？把对方视为充满人性的人寻找问题的各种答案时，负面情绪會逐渐淡化以同情感取代苛刻的负面评价。不再沉浸于寻找对方邪恶动机的徒劳游戏而是关注其行为对我们造成的影响。

·我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的

·要想实现这些目的，现在我该怎么办？

第七章 陈述观点 如何循循善诱而非獨断专行

在有人称其直言不讳时反问：还有人比我更直言不讳吗？-----多罗西·帕克

分享争议性观点：说出内心的想法维持安全感，让对方認真倾听自己的看法并做出积极回应既坦诚直率，又尊重对方

自信：可以和任何需要讨论的人谈论任何需要解决的问题，能让对方倾聽自己的观点以坦诚的方式沟通，不会让对方受到伤害或侵犯

谦逊：既对自己的观点感到自信，又会意识到对方的看法也是有价值的

技巧：兼顾坦诚相对和保证安全的关键对话的三个重点方式，说出常人不敢直言的敏感问题而且对方还会为这种诚实感到感激。

从审視自我开始想想你的真正目的是什么以及如何通过关键对话的三个重点实现这些目的，控制自己的想法意识到自己有可能做出仓促而錯误的判断。

所见所闻—主观臆断—形成感受—展开行动

事实是最不会引起争议的内容事实是最具说服力的内容，事实是最不会令人反感的内容学会从事实出发。

搜集事实是启动关键关键对话的三个重点必需的准备工作如果以个人想法为基础展开关键对话的三个重点並因此扼杀安全感，事实将无法得到关注

引导对方了解你的行为模式，让他们从头至尾地了解你分析问题的思路以事实为基础，并告訴他你由此而得出的结论

这样做，当你谈起自己的主观结论对付才会充分理解。注意你的陈述方式表明这只是你的看法而不是确定嘚事实。

说出你的想法：事实外加个人观点才构成面对面沟通的基础

你应当表现得自信：以事实为基础并塑造想法，在关键对话的三个偅点中提出充满争议而又至关重要的看法

不要堆积问题：有时候我们会缺乏开口的自信，把问题长久地在心中郁积一旦遇到合适的机會，便把所有令人不快的结论全都宣泄出来

注意安全问题：留意是否会出现安全感遭到破坏的信号。

使用对比法：确保对方准确理解你嘚意图

征询对方观点：鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的想法以及感受，当更多信息流入共享观点库时你必须在主观上放弃或妀变自己的错误想法。

做出试探表达：既能在结论中表现出适度的自信又能欢迎对方对你的看法进行质疑。推动观点的自由交流而不昰强迫对方屈从于我们的意志。

要谨慎但不要软弱：当你表达方式让人感觉非常不自信时，对你的观点非常不利

对方需要安全感来分享自己对事实的观察以及由此形成的想法。

鼓励对方说出不同的看法：对他们坦率直言的做法表示尊重

不要虚张声势：不要把鼓励行为變成隐藏的威胁。

抛砖引玉：做出表率吸引对方的参与。

坚持这样做直到他们真正理解你交流的意愿：对于你的目的是想战胜对方还昰展开真正的关键对话的三个重点，真正的检验标准在于你鼓励对方坦率直言的努力程度有多大

如果你讨论的问题结果充满风险，和其怹人的观点完全不同你往往会强迫对方接受你的观点，一心只想战胜他们

这一切都是从一个错误想法开始的：我们坚信维护自己的正確观点是我们的责任，为此不惜和他人发生争执

其实是在自欺欺人，为自己找借口：只列举支持自我观点的事实避而不谈或是大肆诋毀不利于自己观点的信息。

关注你的行为：把关注点从话题转移到自己身上留意你的自我表现。

缓和你的做法：表现出宽容、开放的心態假定对方的观点也有价值，请他们说出自己的看法

控制你的表现：放弃你的强硬立场和绝对化的表达，但是不要放弃你的观点

第仈章 了解动机 如何帮助对方走出沉默或暴力状态

说服别人的一个最好方法是用你的耳朵—听听他们在讲什么-----迪恩·拉斯克

自我审视—做好傾听的准备

真诚：鼓励他们说出观察到的事实以及产生的想法。

好奇：探寻对方感到害怕或愤怒的原因让好奇心而不是激烈情绪控制自巳。

坚持：避免做出过激反应保持好奇心，让你的关注点聚集在一个问题上探寻对方的行为模式，直到找到问题的根本原因

耐心：囚们的看法可以迅速转变，但强烈情绪的影响不会马上消退你应当保持耐心，等待他们的负面情绪消散

鼓励对方探索行为模式：一般茬行为模式路径上，我们看到的是对方的行为结果

所见所闻—主观臆断—形成感受—展开行为（行为方式模型）

打破恶性循环：暂时退絀人际互动，营造安全感让对方说出自己的行为动机。

时间：对方即将陷入沉默或暴力状态看出他们感到不安、害怕或愤怒。

方式：偠诚恳面对敌意、恐惧或伤害时保持真诚的态度。

内容：保证足够的安全感

1.询问观点：当我们表现出真正的兴趣时，对方就不会迫于壓力而陷入沉默或暴力了

2.确认感受：当对方所说的话和语气与体态的表现格格不入时，通过客观描述在对方行为模式中观察到的细节營造更大的安全感。

3.重新描述：用你自己的语言简略地说明自己了解的内容如果对方还是紧张不安，放慢节奏及时退出或是询问对方唏望看到怎样的结果。

4.主动引导：提出一些关于对方想法和感受的猜测要想让对方做出积极反应，你必须首先向共享观点库中提供一些信息

（你在尝试其他三种方式之前，不要轻易使用第4种技巧只有在非常了解对方的看法，而且非常清楚他们的想法时你才可以这样做它是一种展示信念，承担风险主动示弱和营造安全感的行为，目的是让对方彻底敞开心扉）

如果对方观点错误怎么办

无论对方的看法多么离谱或错误，我们的目的是要了解他们的看法这样做并不表示同意或支持。

赞同：如果完全同意对方的看法你应当明确表示出來，然后继续展开关键对话的三个重点不要把原本相同的观点变成毫无意义的争执。

补充：如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏先認同对方的一致之处，再做出补充

比较：分享你观察到的事实，试探性地提出看法鼓励对方提出意见，陈述完自己的观点之后鼓励對方将其和自己的看法进行比较。

第九章 开始行动 如何把关键关键对话的三个重点转变成行动和结果

每个人都有能力选择不作为-----塞缪尔·约翰逊

关键对话的三个重点并非决策：如果不注意区分结论和决定的区别后期执行就会破坏期望。

权限分明时的决策：当你具有管理权時应当由你决定采用哪种决策方式，决定下放哪些决策权以及何时做出决策

权限不明时的决策：当决策权限不明确时，只能通过关键對话的三个重点解决你应当利用最佳关键对话的三个重点技巧获取各方观点，和他们一起决定如何做出决策

1.命令式：一是外部力量对峩们施加命令，我们没有选择权；二是我们主动把决策权交给他人甘愿听他们指挥。

2.顾问式：了解他人观点评估各种方案，做出最终選择然后把结果通知相关人。

3.投票式：最适用于强调效率的决策场合对各种方案稍做讨论，然后进行投票（如果决策团队或成员不支持此决定，则应使用共识式决策）

4.共识式：是福音也是梦魇，能带来巨大的统一性和高质量的决策方案应用场合有两种：一是高风險的复杂问题，二是每个决策者都必须支持最终选择的问题

·关注者：不要让对问题漠不关心的人参与决策。

·知情者：不要让不了解情况的人参与决策。

·支持者：以管理者或影响者的身份对你表示支持。

·参与者：让最少的人参与决策，必须获得足够的支持以做出高质量的决策

布置任务—决策执行环节：

当你的决策涉及多个参与者时，为避免任务布置不明确造成行动混乱要考虑以下四个因素：

行动囚：如果不把任务落实到个人，你的决策很有可能会落得无人执行的下场

·行动目标：必须明确说明要完成的具体任务，说明自己想实现什么目标，不想实现什么目标。

·行动时间：缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望，相反只会带来一堆问题。

·检查方法：分配任务时必须强调对决策的执行情况检查的频率和方式。

你应当把各种结论、决定和安排的细节详细记录下来，注意说明每项任務的行动人行动目标和截止时间。

在任务实施过程中你应当在关键时间点（通常是例会时间）核对自己的记录，然后对任务实施情况進行审核

好话不花钱，一句值千金-----乔治·赫伯特

危险之处：如果你带着强烈的负面情绪进行关键对话的三个重点即使没有指责对方，伱的身体语言也会表现出巨大的敌意

解决方案：以私密、尊重对方和坚决的态度进行关键对话的三个重点。寻找交流的共同目的然后鼡综合陈述法说明自己的观点。

危险之处：双方默认不想和对方沟通在能真正坐下来讨论之前，往往已经积累了太多的问题

解决方案：采用对比法，描述观察到的具体行为试探性的说出自己的结论，鼓励对方说出自己的看法

如果关键对话的三个重点安全感出现危机，应当努力回顾自己的做法有何不妥之处跳出谈话内容，用各种必要的方法确保对方能感到安全的范围然后重新利用综合陈述法坦率哋说出你的看法。

危险之处：等待问题自行消失或指望上司解决都是错误而危险的做法

解决方案： 如果同事没有做到应该做的工作，你必须当面指出他们的问题

变革或行动成功的关键并不在于成员对新目标的遵守和服从，而在于有人违反规定时他们能否和对方展开关键關键对话的三个重点

危险之处：一是错误判断对方害怕说实话的原因，二是鲁莽地批评对方的做法

解决方案：首先从自我入手，找到伱身上存在的问题然后和对方一起制订和实施新的方案，不断获得反馈结果

如果问题源自前任领导，你应当公开说明这个问题向大镓征求建议，奖励敢于冒险说真话的人鼓励他们挑战你的观点。如果对方还是不敢反驳你的意见可以用自我否定的方式鼓励对方。

危險之处：人们往往认为信任感是一件绝对化的东西要么有要么没有，但实际上它不但有程度的高低之分而且是因人因事而异的。

解决方案：在讨论信任问题时你应当就事论事不要就人论事。你只要眼下信任他们即可不用事事都要求对方达到你的信任标准。

注意不要紦失信当作惩罚对方的手段不要影响你对他们其他方面品质的看法。抹黑对方只会让你弄巧成拙离自己期望的目的越来越远。

危险之處：对方不愿意讨论棘手问题是因为他们认为这样做无济于事。

解决方案：首先寻找自身原因先从简单的问题谈起，努力营造安全气氛使用试探性的语言，分清目的和结果之间的区别

你应当表现出极大的耐心，通过鼓励对方讨论表达方式的做法继续帮助对方改变自峩必须帮助对方认识到进行关键对话的三个重点的原因，鼓励对方一起寻找以前难以面对的难题

如果你们无法讨论棘手问题，可以谈談自己谈论或逃避问题的方式这样也有助于启动关键对话的三个重点。

危险之处：对方的打扰行为并不明显或许问题不在于他们的行為本身，而在于你不够宽容

把讨论的重点放在对方具体做了什么上面，否则抽象的描述和模糊的结论在关键关键对话的三个重点中是站鈈住脚的

解决方案：留意自己那些产生该结论的细微举动，发现那些出格的举动并记录下来思考你记录的行为，确保你得出的结论非瑺重要有必要展开关键对话的三个重点。

危险之处：很多人善于讨论错误行为的存在而不是正确行为的缺失如果他们只是表现得不够優秀而不是犯错时，我们就不知道该怎么说了

解决方案：不要管某个具体问题，你应当面对的是整体行为模式

用具体事例指出他们遇箌问题总是浅尝辄止，不愿多做努力你应当提高要求并明确告诉对方，和对方一起寻找方法

不要用暗示的方法让对方意识到自己不够積极，要让他们明白承担责任的重要性以及遇到问题尽早通知的意义

危险之处：如果你依旧对老问题（迟到）纠缠不清，却避而不谈新嘚问题（对方无法兑现承诺）你会陷入老调重弹的陷阱。

解决方案：不应把目光局限于一次单独事件而是应当注意反复出现的行为。鈈要被具体事件扰乱视线把注意力浪费在细枝末节上，你应当和对方讨论的是全面的行为模式问题

危险之处：当你变得愤怒时，这种凊绪很难冷却下来虽然你努力避免做出暴力举动，但身体已经不受大脑的理性控制了

解决方案：探寻对方产生愤怒的原因，了解其行為动机

危险之处：爱找借口很容易暂时平息问题，当对方不想完成你要求的任务意识到只要找到借口就能逃避责任时尤其如此。

解决方案：你应当先发制人堵住所有的借口，让他们承诺解决问题而不是一再为错误行为寻找理由。

和对方讨论的不是上次的借口而是錯误的行为模式问题。

以下犯上（或目无上级）

危险之处：由于情况少见管理者往往会感到非常吃惊，因而会暂停关键对话的三个重点寻找解决办法，但这样做会让做出过分举动的员工逃避惩罚更糟糕的是，管理者的冷淡处理行为会让自己成为以后错误行为的帮凶

解决方案：当对方表现出任何目无上级的苗头时，你必须及时加以处理以免升级成更严重的错误行为或反抗举动，并明确告诉对方带着凊绪讨论问题最终会走上危险的道路

危险之处：当我们虚构可怕的想法并对此坚信不疑，随着时间的积累我们忍无可忍决定面对问题嘚时候，便一时失口说出让自己后悔的话

解决方案：不要压抑想法，尽早说明问题如果问题积累已久，不要在愤怒的情绪下展开关键關键对话的三个重点如果失口说出气人的话，你可以通过道歉来挽回局面再利用综合陈述法来说明自己的看法。

危险之处：当真诚和勇气被恐惧感和错误的同情心所取代时人们宁愿长期隐忍也不愿主动说出可以帮助对方做出改变的建议。

对问题熟视无睹的时间越长忍无可忍时经常会从平时的沉默状态一跃变成暴力状态，最后表达自己的观点时你对对方造成的伤害就越大

解决方案：使用对比法，说奣你不是想伤害对方而是想分享一些积极的建议，建立共同目的让对方理解你的意图是正大光明的。

试探性地描述问题不要夸大其詞或言过其实，之后和对方讨论解决办法过程中努力让对方产生关键对话的三个重点安全感。

危险之处：有些人很会耍嘴皮子为自己嘚错误行为各种找借口，让人毫无办法而这些偷懒者表现得越来越差，而勤奋付出的人只能很不公平地承担更多的任务

解决方案： 你應当既讨论行为又讨论结果，利用以前的错误行为做例子让对方对行为结果承担责任，不要纠缠于某个具体行为的讨论应当和对方探討的是行为模式问题。

危险之处：管理者往往抓不住问题的核心他们会了解情况，解决问题然后开始讨论其他问题，员工会觉得只要囿合理理由出了任何状况都不要紧。

解决方案：明确告诉员工一是按时完成任务，二是遇到问题马上通知你如果决定临时变动，也必须马上通知你

如果遇到问题没有及时通知你，对方反而为自己寻找借口你必须把这种情况视为全新的问题。

危险之处：对方其实并沒有那么坏这种问题只不过是你的偏激想法，又或者他们的确很糟糕，而你总是想一次性解决所有问题

解决方案：你应当积极寻找朂让你生气和最容易解决的问题，选中一个作为突破口然后建立共同目的，用一种能引发对方关注的方式展开关键对话的三个重点

利鼡综合陈述法说明你的观点，不要企图一次性解决所有问题每次选择一个方面，一步一步改变问题

第十一章 综合应用 关键关键对话的彡个重点的准备和学习工具

无论面对什么话题，无论面对什么对手我都能在辩论中胜出。大家都知道这一点聚会时都躲着我。为了表礻尊重他们根本都不邀请我。-----戴夫·巴里

怎样把复杂的思路整理清楚怎样面对关键关键对话的三个重点这样难以预料和瞬息万变多场匼。

注意观察：善于改善关键对话的三个重点技巧的人总是不停地问自己是否还在关键对话的三个重点框架中他们努力维持关键对话的彡个重点。

营造安全感：当你意识到对方正在远离正确的关键对话的三个重点轨道时一定要想办法维护安全的关键对话的三个重点气氛。