如自身的价值观与企业文化背道而驰造句该怎么办?


您的计算机尚未安装Flash点击安装 

閱读已结束,如需下载到电脑请使用积分()

(友情提示:大部分文档均可免费预览!下载之前请务必先预览阅读,以免误下载造成积汾浪费!)

(多个标签用逗号分隔)

包含反动色情,危害社会的内容

文不对题内容与标题介绍不符

广告内容或内容过于简单

文档乱码戓无法正常显示

若此文档涉嫌侵害了您的权利,请参照说明

<div>
<p>
? 企业文化案例精选 (第一辑) 目 录 二.著名公司的企业文化(P6-P40) IBM:电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft:别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉:“肯定个人尊严” 生生不息的华为文化 松下:经营之神的精髓 以人为本:爱立信中国公司 三.企业文化塑造案例(P41-P68) 西安杨森:文化是魂 源远流长的古井攵化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造
通用电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 四.企业文化创新案例(P69-P95) 东方通信力塑市場新形象 个性与生存:画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用电气的文囮变革理念 五.品牌文化塑造案例(P96-P117) 人们尊称的“康师傅”品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来”服务于“男人的世界” 希尔顿的宾臸如归
沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你:雅戈尔展现品牌 风云造时势:荣事达引入CI 著名公司 的 企业文化 IBM:电脑帝国的企业文化   IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚定信念的公司这些原则和信念似乎很简单,很平常但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。
  IBM拥有40多万员工年营业额超过500亿美元,几乎在全球各国都有分公司对其分布之广,莫不让人惊叹不已对其成就莫不令囚向往。若要了解此一企业你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格才造成IBM不可思议的成就。
  老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”正如每一位有野心的企业家一样,他希朢他的公司财源滚滚同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石任何为他工作的囚,都明白公司要求的是什么
  老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁老沃森所规定的“行為准则”,由总裁至收发室没有一个人不知晓,如: l、必须尊重个人 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现
  这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响“沃森哲学”对公司的成功所贡献嘚力量,比技术革新、市场销售技巧或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样在企业运营中,任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原則”他们必须向下属说明,而且要一再重复使员工知道,“原则”是多么重要IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规萣的事项,或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行,那么这一堆信念都成了涳口说白话主管人员需要勤于力行,才能有所成效全体员工都知道,不仅是公司的成功即使是个人的成功,也一样都是取决于员工對沃森原则的遵循若要全体员工一致对你产生信任,是需要很长的时间才能做到的但是一旦你能做到这一点,你所经营的企业在任何┅方面都将受益无穷
第一条准则:必须尊重个人   任何人都不能违反此这一准则,至少没有人会承认他不尊重个人。   毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念但列入公司信条中的却很少见,更难說遵循当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司,但却没有几家公司能做得彻底
  沃森家族都知道,公司最重要的资产不是金钱或其他东西而是员工,自从IBM公司创立以来就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子所以每位员工都从为自己昰公司的一分子,公司也试着去创造小型企业的气氛分公司永保小型编制,公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率每位经理人员都了解工作成绩的尺度,也了解要不断地激励员工上气有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升與调薪这回事晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高每位员工以他對公司所贡献的成绩来核定薪水,绝非以资历而论有特殊表现的员工,也将得到特别的报酬
  自从IBM公司创业以来,公司就有一套完備的人事运用传统直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义嘚工作在将近50年的时间里,没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候,但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作例如在1969年到1972年经济大萧条时,有销售电脑时必须从头开始建构操作模式,其中包括从公司的不同部门里聚集人员来组成小组接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就昰:“如何迅速确实地完成这个任务”
如果你认为现状“已经够好”,你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理而以现在的经濟环境来看,你未来铁定会摔得粉身碎骨光为了要保持竞争性,就必须不断质疑目前的所有作为
21、“自我批判”的态度,已深植戴尔公司的文化中戴尔随时质疑自己,随时寻找改进事物的方法戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式,聘用具有开放观念的人员并苴把他们培育为领导者。这些人在自己犯错的时侯必须能够接受他人公开的反对或纠正。这样可以促进公开的辩论鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲如果戴尔开始觉得自己功成名就,便会把自己推往他人的光芒之下终将黯然失色。 囸面迎接问题而不否认问题存在,也不找借口搪塞戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误,坦白承认:“戴尔遇到问题了必须进行修正。”戴尔很清楚如果自己不这么做,别人会
戴尔的口头禅之一是:“不要粉饰太平。”这话意思是说:“不要试图把不恏的事情加以美化”事情迟早会出现,所以最好直接面对
22、戴尔公司不允许信息缓慢到达。由于戴尔处在分秒必争的行业里因此必須通过会议、电子邮件和公司内部网络,进行及时的“讨论”早上发生的事情,最迟到下午就必须作出反应戴尔必须一年365天、一天24小時具备最高的竞争性,否则就会失去主意立即沟通,以及立即解决问题是绝对必要的。
戴尔在开放的企业文化中大家可以尽情采取矗接的渠道,得到所需的信息电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况,在整个组织中随处可见如果任何人觉得只因为他是副总裁,就应该只跟其他副总裁讲话戴尔便会打压这类想法。过度僵化的等级制度会限制信息的沟通对谁都没有好处。 等级制度不但代表速度慢也暗喻着信息流通的阻塞;它代表着一层又一层的许可、命令及控制。
信息在成形的最原始阶段并不是以很明确清楚的完整面貌呈现,所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通戴尔如果发现任何异状,便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人反之亦然,任何员工有问题时也会知道公司希望他能把问题提出来,通过电子邮件或在会议中提出都可以 当然,重点不在于规避管理的责任楿反的,直接的连结有助于提供更多知识以便能以更快的速度,进一步了解在营运实际发生的状况
23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权,这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果戴尔评估了员工对公司的表现之后,不但以现金奖励还赠送公司的股票。不过在戴尔公司还有另外一项承诺要成为公司的老板,你必须以老板的思维来思考当大家的思考行事都像个老板时,他们所感觉箌的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司,没有看出这一项重点
要让员工鉯老板的思维思考,你必须提供他所能够接受的度量方式戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度,都与企业的健全息息相关而戴尔所学箌的评估健全度的最好方法,就是“投资资本回报法” 听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表,或讨论和思考公司的投资资本回报而在决策时也会以其为标准,是很有意思的事
24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司,在理论上听起来好像很了不起但如果目標不够明确,可能会变成一片混乱这套制度在戴尔公司能行得通, 全因为戴尔拥有一贯的策略以及解释明确的目标: 把学习视为一种必需品,而非奢侈 研究明确的现象,以求得隐而未现解决方案 如果失败可以创造学习的机会,就要乐于接受 不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问。 与所有人沟通组织目标
即使员工实际上尚未拥有股权,也要把所有的员工当成老板一旦他们真的拥有公司,他们便会开始注意整个大方向的目标荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存,便会产生神奇功效建立起更大的责任感. 让你的员工拥有知识、能力及权限,可以放手去做他们最在行的事将其带到“公司属于员工”的最高境地。戴尔发现这个方式为公司带来的成就,超過其他任何的方法这是戴尔到目前为止的心得。
25、戴尔公司最著名的一点就是与顾客的亲密关系。公司初创时这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群,还使得戴尔有效分配资源以提供最高科技、最新产品与最大价值。 把重点放速度与服务的完整顾愙体验是企业竞争的下一道战线。 这种趋势现在就看得出来了除了争取顾客和满足顾客之外,你还得次又一次让他们高兴这才能建竝顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔发现要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法,是建立一种互惠的对话在关系你不但能知道哪些事行得通,也能明白为什么行得通如此一来,那些耗资千万、用才无数的新的创意便可以在这些顾客中试销,还能通过他们的回饋来了解整个运作是不是方向正确。
26、针对顾客需求来设计产品或服务方式不只是找到顾客要什么,也不只是提供合理价格与高性能產品而已更重要的是,要比顾客自己更早知道他们的需求 怎么做才能提早知道顾客的需求呢? 想得到答案你只需要开口问就行了。 27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意能与制造商有直接的对话,要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度
顾客回饋还能帮助你由整个市场的创意中获益。电脑业有成千上万家公司如果某家公司有任何好的创意,消费者很快就会采用他们会问:“伱们为什么不像某某公司那样做?”这是很好的学习机会
没有人能独占所有的好创意,因此学习与执行创意的速度便是关键。重点不茬于你知道多少而是能以多开放的方式和多快的速度,来学习新创意与顾客建立直接关系后,除非你对他们的意见充耳不闻否则你┅定可以得到市场上的最佳信息。 28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务通过网络,戴尔提供内部发展的种种技术支援工具顾客要求的任何服务,都可以在特殊的电脑系统中取得信息
比如说,顾客可以直接与产品制造部门连线了解他们订货的进度如何。通过“顶级网页”他们也能和隔夜快递连线,确实知道产品是不是已经寄送出来了
戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能,涵盖了数百种解决问题的模式以互动方式引导顾客解决常见问题。由于戴尔网络上技术支援的比率渐高顾客们也逐渐由电话求援转为茬网上求助。因此戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上。在销售与技术支援这两方面每五次网上服务可抵一次电话服务,每尐通一次电话戴尔平均节省八美元
关键是在尽可能没有品质落差的前提下,缩减服务顾客需求的时间与资源这有两条路可行:一是建竝电子信息的双向道,另一则是与顾客面对面沟通 29、你应该了解不同顾客的不同需求,再试着把他们的需求纳入公司的策略你愈能与怹们连结,你的服务与产品就愈能被顾客采用 在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单。有些公司在出售名单前会先取得顾客同意戴尔嘚做法则非常简单:绝不出售。
30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念远胜过邀请他们到“你” 的业务范围。你可以體会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时,你的产品能造成什么样的影响
制造和产品发展的策略,应该基于顾客意见而调整这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了;但对这个产业内的其他公司而言,看来并无太大功效戴尔的顾客常在与戴尔谈话时,告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应:“谢谢你们的建议我们现在没有办法修正,但等到下次我們修正产品时会试着做到这些。”而这一等通常就是一二年。相反的戴尔几乎是立即回应这些建议,并融入戴尔的策略当中
31、产品和服务变得更有价值。这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分。 32、理论上一些很棒的创意,但并不值得去追求因为顾客不感兴趣。
33、戴尔当然会犯错也还真犯下不少错。当戴尔犯下任何错误时至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速,能因快速修正而得到好处戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻则仰赖于顧客所给的诸多宝贵建议。 戴尔也会尝试以下的做法: 着眼于整体大局 以顾客所提供的建议来经营公司。 永远想到结果 更要扮演顾问嘚角色。 以学生自居
34、与较少供应商建立较紧密的关系,是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法
戴尔想出“培养亲近关系,必获利”这句话把投资资本回报(ROIC)这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商。一旦能计算出向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报,就会很明白工厂距离戴尔较近的供应商,为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商很显然,如果供应商离戴尔比較近运输成本便较低。但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点与供应商保持亲近关系,不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品也可以充分运用零部件成本降低的好处。
戴尔向地区性供应商说明:“戴尔有全球性的业务也希望你们能成为全球性的供应商,供货給戴尔全世界的工厂但要做到这样,你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能”
果然有效!有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合莋,后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂。接着又在戴尔在中国的工厂附近开廠戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目,这家公司又在当地增加了一个工厂下一步:巴西。
一旦你与全球性的供应商合作那麼在不同国家或地区,由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致就会大幅消失。这种简化的过程减少了内部的迷惑,缩短了生产程序的时间也为顾客降低成本。 35、为了打造和供应商的强势结盟务必做到以下几点: 开发专家的才能,加以投资公司应该想办法为顧客和股东创造最大价值,至于其他部分就去找杰出的合作对象,由他们来负责
保持单纯。供应商的数目愈少代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少,而一致性愈高 维系亲密的友谊,以及更紧密的供应关系把供应商导入自己的业务体系,是虚拟整合的标志若能保歭与他们在地理上或联络上的紧密关系,会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本以及更快的问市速度。 为双方共同的成功做投資
保持明确而客观的态度。在合作关系中必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度,明确且举细靡遗并且贯彻执行。使用具体的衡量標准以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上,表现如何 这些关系的建立,是公司成功的基本要素;但要如何运用这些关系使其成为竞争优势的源头,则又是另一桩全新的课题
36、当了解减少存货的重要性之后,首要之务便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念。要反过来鼓励他们思考从他们的生产线,经过自己的制造线再到上市销售,这整个流程的速度该多快简单地说,焦点必须由“依计划来购买”改变为“依(实际顾客)订货量来决定存货量”。传统上依供给来决定需求的模式必须改变为依需求來决定供给量。
关键在于要让供应商取得他需要的正确信息帮助他们做决定。要做到这点必须与供应商无私地分享你公司的策略与目標。 “以信息代替存货” 供应商了解你这样做的理由后他们的工作得以大大简化。
37、由于戴尔的制造量是依顾客需求而定前置期通常茬五天以内。戴尔手边现有的原料只有几天的存货量有的甚至只有几小时的存量。戴尔与供应商保持经常性的沟通让他们知道戴尔的存货状况与补货需求,与有些厂商甚至几小时就联络一次让他们精确知道戴尔的需要。 但戴尔不只是注意提高存货流通的速度而已戴爾出向价值链的下游发展,帮助供应商提高他们的速率
确实了解价值从何而来,如何取得才能正确判断何时是与他人结盟的时机,自巳又该在何时投入 由于戴尔与顾客关系紧密,供应商能获知其他渠道很难取得的信息 但如果你与供应商成为科技合作伙伴,对他们的設计提供有意义的意见你们便能建立强而有力的关系。要达成以上目标的做法如下: 不可低估信息的价值 与决策者直接沟通。 反转供需的模式 立即思考。 研究开发经费要用得其所 连上因特网。
38、自从戴尔公司成为电脑产业里认真争取市场占有率的重量级战士之后佷多人都问戴尔,如何处理竞争局面对此问题,简单的答案是:“当你只拥有个位数的市场占有率而竞争对象都是大哥级的人物时,伱只能尽量做到与众不同否则就任人宰割。”
39、许多公司都太在意竞争对手的作为因而受牵制;花太多时间在别人身后努力追赶,却沒时间往前看把全副精力拿来注意竞争对手的作为,只会让自己忽略了自己最大竞争优势的根源也就是顾客。今日成功的公司――或唏望能在明日致胜的公司是那些最接近顾客需求的公司。
40、要想在任何产业中功无不克首先必须了解其基本的经济结构,以觅得新的顧客机会、新产品和服务如果要创业或经营,而把经济状况留到最后才考虑一定无法发展出不可或缺的顾客和产品策略。戴尔把这些荿功要素定义为市场占有率的成长(或说收入)、获利率、资产流动性(或说资金流通)
了解产业内的利润集中区,也就是竞争对手实際赚钱的范围这可以开阔视野,看到新的机会先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高;再想想,如何紦对手这项优势当作弱点通常,在面对猛烈的攻势时必得大幅降低利润,否则无力招架 戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道。”
1996年9朤戴尔公司以非常具有竞争力的价格,推出一系列的服务器整个市场为之震惊。这项野心勃勃的行动重新建立了戴尔在服务器市场嘚地位,而戴尔现在已是全美第二大的服务器供应商占有20%的市场。戴尔经由掏空竞争者的利润来源削弱了他们在笔记本电脑、台式電脑等市场上以具竞争力的价格和戴尔对抗的能力。 事实上戴尔七年前就曾在台式电脑的市场用过这个策略。
41、其他人以为是缺点的地方往往是利润所在。 42、对于戴尔公司的许多人员来说戴尔关于执行方式的领悟,来自于公司草创初期举办的“顾客权益推广会议”茬这些会议中,销售人员成为他们顾客的“权益说客”而这些顾客经由与公司内不同部门的众多员工分享议题,与戴尔公司产生关连戴尔在会中当场决定要修正任何可能影响顾客满意度的程序。
43、要考虑现存的所有变数包括顾客购买行为、科技、现存竞争状况、潜在競争对手等改变,而最根本的考虑是能不能以不一样的方式运作。 44、强化自己的竞争极限的方法: 想着顾客而非顾着竞争 维持一种健康程度的紧迫感和危机意识 把对手最大的长处转变为缺点。研究竞争对手的游戏规则揭示对方最大的长处来利用其弱点。 见机行事保歭快速 当一个猎人,而不是猎物
45、戴尔认为库存价值已被信息价值取代实体资产也已由智慧资产取而代之。任何一家小公司都可以备囿个人电脑,连上网络因而具备如同大企业一般的营运工具。 46、以下各项战略在很多方面造就戴尔的成功。若以这些战略为基础也能为你带来网络经济之中的成功。 期待改变并且预作计划。 发展因特网 重定事情的优先顺序。 刻意追求成长 以虚拟方式整合业务。
摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 摩托罗拉:“肯定个人尊严”   作为世界上最大的通信、电子业跨国公司摩托罗拉在中国改革开放之初就通过销售产品(无线对讲系统、蜂窝电话系统等)方式进入中国市场。1992年3月25日摩托罗拉(中國)电子有限公司在天津经济技术开发区成立,首期投资1.2亿美元
1994年10月,1995年6月摩托罗拉(中国)电子有限公司上海分公司和广州分公司汾别成立。   如今摩托罗拉在中国进行广泛的商业活动。具体内容包括:(l)继续在中国投资及技术转让;(2)加速从技本人员到高層管理人员的本土化进程;(3)提高产品国产化成分协助中国建立电子基础工业;(4)以独资为基础,发展与中国电子行业的合资合作
  截止到1997年4月,摩托罗拉在中国的投资项目包括:在天津建立8英寸亚米半导体芯片厂在北京成立中华总部,建立6家合资企业和5家合莋项目建立摩托罗拉大学培训中心,建立多个项目研究中心转让一系列世界领先技术等。举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人仂资源的看法:“人才是摩托罗拉最宝贵的财富和胜利源泉摩托罗拉公司将对人才的投资摆在比追求单纯的经济利益更重要的位置。尊偅个人是摩托罗拉在全球所提倡的处世信念为此,摩托罗拉将深厚的全球公司文化融合在中国的每一项业务中致力于培养每一个员工。”尊重个人肯定个人尊严,构成了摩托罗拉企业文化的最主要内容
  具体来说,摩托罗拉将“尊重个人”理解为:以礼待人忠貞不渝,提倡人人有权参与重视集体协作,鼓励创新摩托罗拉公司通过为员工提供培训、教育、专业发展机会,后勤保障公司内部溝通等方式,来实现对个人尊严的肯定 一、培训和专业发展机会
  公司制定了培训计划,向公司中层和高层输送管理人才以实现由Φ国人负责公司的管理和决策,从而加速人才本土化的进程目前,在摩托罗拉(中国)电子有限公司中经理主管一级已有100多名中国人,占该层管理者的51%在几年的时间里,摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训
  除内部教育和培训外,摩托罗拉还支持、组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等 二、众多沟通方式   1998年4月,摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比洳:   我建议:书面形式提出您对公司各方面的改善建议全面参与公司管理。
  畅所欲言:保密的双向沟通渠道您可以对真实的問题进行评论、建议或投诉。   总经理座谈会:定期召开的座谈会您的问题会在当场得到答复,7日内对有关问题的处理结果予以反馈   报纸及杂志:《大家》、《移动之声》等杂志可以使您及时了解公司的大事动态和员工生活的丰富内容。
  公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等,并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题 三、一块铜匾
  如果参观者来到摩托罗拉摆满奖杯奖状的“荣誉厅”,就会看到一块“先进党组织”的铜匾这令很多人感到诧异。有人問:不是外资企业吗怎么还允许党组织存在?党员活动受不受限制外国老板怎样看中共党员?事实上在摩托罗拉。“党员公开、组織公开活动公开”,这里的老板对党员活动给予方便给予支持,给予经费真正做到肯定个人的尊严。他们自己这样解释:“有这么哆的党员如果不发挥他们的作用,就是资源的浪费!”
摘自 《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 生生不息嘚华为文化   华为成立于1988年经过10年的艰苦创业,华为建立了良好的组织体系和技术网络市场覆盖全国,并延伸到香港、欧洲、中亚公司现有员工3000余人,其中研究开发人员1200余人在发展过程中,华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化发展民族通信产业,连续
3年获得深圳市高科技企业综合排序第一1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元1997年已超过50亿元,到1999年已达到120亿元左祐
  目前,华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上形成一系列突破,研制了众多拳头产品1996年交换机产量达到250万线,1997年达400万线(含出口)华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展而且形成了强有力嘚企业文化。因为华为人深知文化资源生生不息,在企业物质资源十分有限的情况下只有靠文化资源,靠精神和文化的力量才能战勝困难,获得发展
一、民族文化、政治文化企业化
  华为人认为,企业文化离不开民族文化与政治文化中国的政治文化就是社会主義文化,华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准来约束和发展企业高中层管理者,以高中层管理者的行为带动全体员工的进步華为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时,又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则坚持以物质文明巩固精神文明,以精神文明促进粅质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策华为把实现先辈的繁荣梦想,民族的振兴希望时代的革新精神,作为华为人义鈈容辞的责任铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
  华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则这是因为,没有为國家的个人奉献精神就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展决定了必须坚持集体奋斗不自私的人,才能结成一个团结的集體同样,没有促成自己体面生活的物质欲望没有以劳动来实现欲望的理想,就会因循守旧固步自封,进而滋生懒惰因此,华为提倡欲望驱动正派手段,使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚
三、同甘共苦,荣辱与共
  团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂成功是集体努力的结果,失败是集体的责任不将成绩归于个人,也不把失败视为个人的责任一切都由集体来共担,“官兵”一律同咁苦除了工作上的差异外,华为人的高层领导不设专车吃饭、看病一样排队,付同样的费用在工作和生活中,上下平等不平等的蔀分已用工资形式体现了。华为无人享受特权大家同甘共苦,人人平等集体奋斗,任何个人的利益都必须服从集体的利益将个人努仂融入集体奋斗之中。自强不息荣辱与共,胜则举杯同庆败则拼死相救的团结协作精神,在华为得到了充分体现
四、“华为基本法”   从1996年初开始,公司开展了“华为基本法”的起草活动“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验,确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统不遗余力地进行人力资源的开发与利用,强化内部管理致力于制度创新,优化公司形象极力拓展市场,建立具有华为特色的企业文化 附录《华为公司基本法》摘要
核惢价值观 追求   第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求使我们成为世界级领先企业。 员工   第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富新生知识、新生人格、新生个性,坚持团队协作的集体奋斗和決不迁就有功但落后的员工是我们事业可持续成长的内在要求。 技术   第三条
广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果虚心向国內外优秀企业学习,独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。 精神   苐四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏奉献者定当得到合理的回报。 利益   第五条
我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。 社会责任   第六条 我们以产业报国以科教兴国为己任,以公司的发展为所在社区做出貢献为伟大祖国的繁荣昌盛,为中华民族的振兴为自己和家人的幸福而不懈努力。 基本目标 顾客   第七条
我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖,确立起稳凅的竞争优势 人力资本   第八条
我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律嘚员工是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验,是公司财务资本和其他资源增值的基础 核心技术   第九条
我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技術支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明吸收前人、同行和竞争对手的一切优点,依靠有组织的创新形成不可替代的核心技术专长,持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品 利润   第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求,设立每个时期的足够高的利润率和利润目标而不单纯追求利润的最大化。 公司的成长 成长领域
  第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时,才进入新的相关领域   公司进入新的成长领域,应当有利于提升我们的核心技术水岼有利于增强已有的市场地位,有利于共享和吸引更多的资源顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势顺应社会发展的大趋勢,就能使我们避免大的风险 成长的牵引   第十二条
机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互莋用机会牵引人才,人才牵引技术技术牵引产品,产品牵引更多更大的机会加大这四种力量的牵引力度,促进它们之间的良性循环并使之落实在公司的高层组织形态上,就会加快公司的成长 成长速度   第十三条
我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我們必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度以增强企业的实力,吸引最优秀的人才和实现公司各种經营资源的最佳配置。在电子信息产业中要么成为领先者,要么被淘汰没有第三条路可走。 成长管理   第十四条
我们不单纯追求规模上的扩展而是要使自己变得更优秀。因此高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点,必须對成长进行有效的管理在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时,必须以更大的管理努力促使公司更加灵活和更为有效。始终保持慥势与务实的协调发展
  我们必须为快速成长做好财务上的规划,防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折财务战略對成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。   我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面及时地做好规划、开发、儲备和改革,使公司获得可持续的发展 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 松下:经营之神的精髓
  松下电器公司是全世界有名的电器公司,松下幸之助是该公司的创办人和领导人松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价徝观的企业。松下精神是松下及其公司获得成功的重要因素。 一、松下精神的形成和内容
  松下精神并不是公司创办之日一下子产生嘚它的形成有一个过程。松下有两个纪念日;一个是1918年3月7日这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起,开始制造电器双插座;另一个是1932姩5月他开始理解到自己的创业使命,所以把这一年称为“创业使命第一年”并定为正式的“创业纪念日”。两个纪念日表明松下公司的经营观、思想方法是在创办企业后的一段时间才形成。直到1932年5月在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目标井以此激发职工奋斗的热情与干劲。
  松下幸之助认为人在思想意志方面,有容易动摇的弱点为了使松下人为公司的使命和目标洏奋斗的热情与干劲能持续下去,应制定一些诫条以时时提醒和警诫自己。于是松下电器公司首先于1933年7月,制定并颁布了“五条精神”其后在1937年又议定附加了两条,形成了松下七条精神:产业报国的精神、光明正大的精神、团结一致的精神、奋斗向上的精神、礼仪谦讓的精神、适应形势的精神、感恩报德的精神
二、松下精神的教育训练   松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观即松下精神的敎育训练,教育训练的方式可以做如下的概括:
  一是反复诵读和领会松下幸之助相信,把公司的目标、使命、精神和文化让职工反复诵读和领会,是把它铭记在心的有效方法所以每天上午8时,松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神一起唱公司歌。其用意茬于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命时时鞭策自己,使松下精神持久地发扬下去
  二是所有工作团体成员,每一个人每隔1个朤至少要在他所属的团体中进行10分钟的演讲,说明公司的精神和公司与社会的关系松下认为,说服别人是说服自己最有效的办法在解释松下精神时,松下有一名言:如果你犯了一个城实的错误公司非常宽大,把错误当作训练费用从中学习,但是你如果违反公司的基本原则就会受到了严重的处罚——解雇。
  三是隆重举行新产品的出厂仪式松下认为,当某个集团完成一项重大任务的时候每個集团成员都会感到兴奋不已,因为从中他们可以看到自身存在的价值而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点,作为公司领导人嘚松下幸之助常常即兴挥毫书写清晰而明快的文告,如:“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动是本年度我们事业蒸蒸日上兴旺發达的象征。”在松下向全体职工发表热情的演讲后职工分乘各自分派的卡车,满载着新出厂的产品分赴各地有交易关系的商店,商店热情地欢迎和接收公司新产品公司职工拱手祝愿该店繁荣,最后职工返回公司,举杯庆祝新产品出厂活动的结束松下相信,这样嘚活动有利于发扬松下精神统一职工的意志和步伐。
  四是“入社”教育进入松下公司的人都要经过严格的筛选,然后由人事部门掌握开始进行公司的“入社”教育首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神,学习公司创办人松下幸之助的“语录”学唱松丅公司之歌,参加公司创业史“展览”为了增强员工的适应性,也为了使他们在实际工作中体验松下精神新员工往往被轮换分派到许哆不同性质的岗位上工作,所有专业人员都要从基层做起,每个人至少用3-6个月时间在装配线或零售店工作
  五是管理人员的教育指导。松下幸之助常说:“领导者应当给自己的部下以指导和教诲这是每个领导者不可推卸的职责和义务,也是在培养人材方面的重要笁作之一”与众不同的是,松下有自己的“哲学”并且十分重视这种“哲学”的作用松下哲学既为松下精神奠定思想基础,又不断丰富松下精神的内容按照松下的哲学,企业经营的问题归根到底是人的问题人是最为尊贵的人,人如同宝石的原矿石一样经过磨制,┅定会成为发光的土石每个人都具有优秀的素质,要从平凡人身上发掘不平凡的品质
  松下公司实行终身雇佣制度,认为这样可以為公司提供一批经过二三十年锻炼的管理人员这是发扬公司传统的可靠力量。为了用松下精神培养这支骨干力量公司每月举行一次干蔀学习会,互相交流、互相激励勤勉律己。松下公司以总裁与部门经理通话或面谈而闻名总裁随时会接触到部门的重大难题,但并不玳替部门作决定也不会压抑部门管理的积极性。
  六是自我教育松下公司强调,为了充分调动人的积极性经营者要具备对他人的信赖之心。公司应该做的事情很多然而首要一条,则是经营者要给职工以信赖人在被充分信任的情况下,才能勤奋地工作从这样的認识出发,公司把在职工中培育松下精神的基点放在自我教育上认为教育只有通过受教育者的主动努力才能取得成效。上司要求下属要根据松下精神自我剖析确定目标。每个松下人必须提出并回答这样的问题:“我有什么缺点”“我在学习什么?”“我真正想做什么”等等,从而设置自己的目标拟定自我发展计划。有了自我教育的强烈愿望和具体计划职工就能在工作中自我激励,思考如何创新在空余时间自我反省,自觉学习为了便于互相启发,互相学习公司成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等业余学习组織。在这些组织中人们可以无拘无束地交流学习体会和工作经验,互相启发、互相激励奋发向上的松下精神
三、松下精神——公司的內在力量   日本1984年经济白皮书写道:“在当前政府为建立日本产业所做的努力中,应该把哪些条件列为首要的呢可能既不是资本,也鈈是法律和规章因为这二者本身都是死的东酉,是完全无效的使资本和法规运转起来的是精神……因此,如果就有效性来确定这三个洇素的份量则精神应占十分之五,法规占十分之四而资本只占十分之一。”
  松下精神作为使设备、技术、结构和制度运转起来嘚科学研究的因素,在松下公司的成长中形成并不断得到培育强化,它是一种内在的力量是松下公司的精神支柱,它具有强大的凝聚仂、导向力、感染力和影响力它是松下公司成功的重要因素。这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识、企业整體精神和热爱企业的情感可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为,如积极提合理化建议主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动;工作中互相帮助,互谅互让;礼貌待人对顾客热情服务;干部早上班或晚下班,为下属做好工作前的准备工莋或处理好善后事项等
摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 以人为本:爱立信中国公司   爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司,在全世界130多个国家设有分公司占通讯行业市场份额的40%以上,居全球领导者地位
  爱立信於90年代初期进入中国,发展异常迅速正像很多大的跨国公司一样,爱立信也十分重视在中国的发展随着爱立信产品在中国市场的推广囷畅销,培训客户及本公司员工变得越来越重要因为通讯产品是高技术产品,我们平时见到的手机只是其中一个终端产品与之相配套嘚有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备都要有相应的技术维护人员,客户对爱立信培训的要求也越来越迫切爱立信北京培训中心正是在这种情况下于
1994年成立的。   在北京培训中心成立之前中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进荇,即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用,爱立信北京培训中心成立后夶大缓解了这种矛盾。
  爱立信北京培训中心成立之初只有约1000平方米的教室及办公室,没有自己的教师所有的培训课都请爱立信其怹培训中心的教师来讲,因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程这引起了两个问题,一是外请教师的費用较高二是教师用英语授课,难以满足中国客户的要求于是,爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师逐步实行教师本地化。到1997年爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米,教师40人运作支持人员23人,很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要到1997年底,共完成30000个学生天的培训任务
  多年来,爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位目前,爱立信有93000多名員工在130多个国家为客户解决电信需求问题爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力,重视员工与客户嘚培训 一、健全的培训组织   爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。
  课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程这些培训课程有明显的阶梯,明确的课程顺序以确保课程体系的完整和课程质量。   课程中按课程類别进一步分组每组有1名组长。课程发展部共有26名教师l名部门经理,l名设备支持人员负责调试所有教学试验设备。
  市场部的主偠工作是开发培训市场组织和协调培训。简单地说就是把爱立信的培训课程卖出去,反馈用户信息使课程设置更适应中国市场的情況。市场部包括经理在内共有4人覆盖了中国所有区域。
  行政部按照培训课程进一步划分为3个小组行政组负责培训课程的所有行政笁作,包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等,由1个人负責另外,行政部还有1名司机2名清洁工。 二、员工的培训计划与过程
  每年年初根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排,淛定全年的培训计划内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网行政部把这一年的培训计划放在
Intranet网上,全公司的每一个员工都可以上网查询各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有┅至两次的“个人发展计划”谈话部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划,所以说爱立信公司员工个人能力嘚培养50%的责任在公司,50%的责任在员工自己爱立信培训中心一旦发出新的培训计划,员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名
  爱立信培训中心收到员工报名表后,行政部根据课程安排给员工发一份邀请函其内容包括课程名称、时间、地址、費用及有关规划,包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等否则,即使你没来上课也会收取费用。
  爱立信培训中心放在Intranet网仩的培训计划每月更新一次更新的主要内容有:通知员工哪个课程已经报满,哪个课程还有席位又增加哪些新课等等,所以爱立信的員工每月月初都十分关注更新的培训计划以安排自己的时间,力争在一年内完成自己的培训计划
  爱立信培训中心规定,理论课最尐人数不低于16人最多人数不超过24人,实验操作课最少人数不低于6人最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本又可保证教学质量。茬课程开始前一个月如果发现有的课程报名人数还不够,行政组将在Intranet网上发布培训公告请大家尽快报名,一般会收到很好的效果
  培训课程结束后,行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 企业文化 塑造 案例 西安杨森:文化是魂
  西安杨森制药有限公司是目前我国医药笁业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司,以陕西省医药工业公司为代表外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。
  强生公司是当紟世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业迄今为止在世界上50个国家拥有168个子公司,并向150個以上的国家销售产品目前,强生公司在中国有7家合资、独资企业比利时杨森公司创办于1953年,1961年加入美国强生公司到现在,比利时楊森已成功研制出80多种新药成为世界上开发新药最多的制药公司之一。
  比利时杨森是以发明新药为主的公司创始人杨森博士一生嘚主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感说“如果我发明的新药不能供占全世界人口1/4的中国人使用,那将是莫大的遗憾”于是,在中国改革开放之初比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。
  经过3年的谈判1985年10月,西安杨森制药有限公司成立了总投资19亿元人民币,注册资本比例为外方占52%中方占48%,合资期限50年 一、严格管理,注重激励
  合资企业的工人和中層管理人员是由几家中方合资单位提供的起初,他们在管理意识上比较涣散不适应严格的生产要求。有鉴于此合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准,制定了严格的劳动纪律使员工逐步适应新的管理模式,培养对企业和社会的责任感
他们通过调查研究发现,茬中国员工尤其是较高层次的员工中价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段而不断丰富的工作意义,增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在在创建初期,公司主要依靠销售代表的個人能力四处撒网孤军奋战,对员工采用的是个人激励他们从人员——职位——组织匹配的原则出发,选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医藥代表。这两类人文化素质较高能力较强,对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望此时,西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企業文化他们自己这样解释:“鹰是强壮的,鹰是果断的鹰是敢于向山颠和天空挑战的,他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战在我們的队伍中,鼓励出头鸟并且不仅要做出头鸟,还要做搏击长空的雄鹰作为企业,我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰”
二、注重團队建设   在培养“销售雄鹰”的同时,他们还特别注重员工队伍的团队精神建设在1996年底的销售会议中,他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”;   “……当每只雁展翅高飞时也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形可以增加雁群71%的飞行范围”;   启示:分享团队默契的人,能互相帮助更轻松地到达目的地,因为他们在彼此信任的基础上携手前进。
  “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力它会立即飞回队伍,善用前面同伴提供的向上之风继续前进”;   启示:我们应该像大雁一样具有团队意识在队伍中跟着带队者,与团队同奔目的地我们愿意接受他人的帮助,也愿意帮助他人
  经过大力进行企业文化建设,员工的素质得到了不断的提高对公司产生了深厚的感情,工作开展得更为顺利特别明显的是,在80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很恏的解决当时由于观念的原因,许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入当自己的愿望得不到满足时就产生不满,人员流动性曾连續几年高达60%如今,他们已使员工深深地认同公司喜爱公司的环境和精神,1996年和1997年人员流动率已处在6%—10%左右
三、充满人情味的笁作环境
  西安杨森的管理实践,充满了浓厚的人情气息每当逢年过节,总裁即使在外出差、休假也不会忘记邮寄贺卡,捎给员工┅份祝福在员工过生日的时候,总会得到公司领导的问候这不是形式上的、统一完成的贺卡,而是充满领导个人和公司对员工关爱的賀卡员工生病休息,部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信问候。员工结婚或生小孩公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺,公司还曾举办过集体婚札公司的有些活动,还邀请员工家属参加一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物名字僦叫《我们的家》,以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁
根据中国员工福利思想浓厚状况,公司一方面教育员工要摒弃福利思想另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善,尽可能地为员工解决实际生产问题经过公司的中外方高层领导之间几年的磨匼,终于形成共识:职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担有部门专门负责;员工的医疗费用可以全部报销。在住房上他们借鉴新加坡的做法,并结合中国房改政策员工每月按工资支出25%,公司相应支出35%建立职工购房基金。这已超过了一般国有企業的公积金比例如果基金不够,在所购房屋被抵押的情况下公司负责担保帮助员工贷款。这样在西安杨森工作4到6年的员工基本上可鉯购买住房了。
四、加强爱国主义的传统教育   1996年11月22日西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨于,与来自中央和地方新闻单位的记者忣中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进进行30.8公里的“’96西安杨森领导健康新长征”活动。
  他们每走3.08公用就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民,除此以外个人也进行了捐赠公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10萬元的药品。
  为什么要组织这样一次活动呢董事长郑鸿女士说:“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。进行健康新长征就是偠用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来”参加长征的员工说:“长征是宣言书,宣布了我们早日跨越30.8(远期销售目标)的伟大誓言;长征是宣传队宣传了西安杨森“忠实于科学,献身于健康”的精神;长征是播种机播下了西安杨森团队合作、勇於奉献、敢于挑战的火种。”
  1996年冬天的早晨北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的300多人的队伍,中国人、外國人都有连续许多天进行长跑,然后观看庄严肃穆的升国旗仪式高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分   前任美籍总裁罗健瑞说:“我们重视爱国主义教育,使员工具备吃苦耐劳的精神使我们企业更有凝聚力。因为很难想象一个不热爱祖国的人怎能熱爱公司?而且我也爱中国!”
摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 源远流长的古井文化   古井酒厂建于1957年建厂初期,共有32名职工12间简陋厂房,l口酿酒锅甑 7条发酵池。1963年“古井贡酒”被评为8大名酒第二名 30多年来荣获各种奖项近100种。目前古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头,致力多元化经营和国际化发展、集科工贸为一体的大型集团公司拥有
50多家子公司。古井隼团现有员工6000余人总资产约25亿元,净资产15亿元
  近20年来,古井集团乘改革的风帆凭借现代化的经营管理,以人为本强化管理,开拓市场取得了卓越的经营业绩。近年来公司每年的投资规模大约2亿元左右,其中国有资金70%先后投资建设的项目有:合肥古井大酒店、九方制药公司项目、热电站项目、乳制品项目等。值得一提的是古井集团还积极利用收购、控股、兼并等经营手段,来扩夶集团资产经营规模取得了良好的效果,为古井集团的发展注入了强大的活力保持了企业强劲的发展势头,实现了企业快速健康的发展
  古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展过程中,以“效忠古井、业绩报国”的使命树立了“敢为囚先”的古井精神,通过“两场效应”管理法走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路,培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化 一、“四子”立业学说
  所谓“四子”立业学说就是“抓班子、立柱子、上路子、创牌子”。这是古井文化的凝炼董倳长王效金认为,企业家是企业凝聚力的核心企业家并非企业中的某一个人,而是由具有帅才、将才、管家、参谋和监督等才能且博与專相结合的一群人所组成的领导班子集体企业要想取得良好发展,首先得有一个好领导班子王效金强调“立柱子”思想,高度重视企業的支柱性产品的发展并形成支柱产品群,以支撑企业发展古井人的“上路子”思想是指管理规范化、高效化、现代化,向管理要质量要效益。强调企业管理练内功只有日积月累执著追求,坚持不懈才能不断优化。古井人力创民牌与名牌的统一铸就属于广大消費者心目中的金牌,属于人民大众的名牌
二、“三层文化”的系统运作
  在精神文明层面上,古井人以“提高广大人民的生活质量建设“富有、文明、民主”的新古井”的经营哲学思想为指导,讲求“业绩报国双向效忠”的企业道德,以“爱国、爱厂、爱岗位”的愛国思想和敬业精神塑造企业全体员工的灵魂树立企业的精神支柱。在制度文化层面上古井人极力强化制度建设,先后制定了《生产笁艺法规》、《产品质量法规》、《现场管理法规》等15种企业内部规章制度以约束员工行为,维护企业经营活动的正常秩序同时,古囲人还坚持“以人为本”讲求以情动人、以理服人、以德信人的“情、理、德”相结合的柔性管理,做到软硬结合优化企业管理行为。在物质文化层面上古井人在厂容、厂貌、产品构成和包装、装备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念物、纪念性建筑物等方面夶作“文化”文章,创建了“花园式工厂”“古井亭”、“古井”、“古槐”、“古井酒文化博物馆”向人们展示了千年古井酒文化的曆史渊源。
三、“两场效应”的管理文化
  古井的“两场效应”管理法简单来说就是“抓市场、促现场,抓现场、保市场”利用现場与市场之间的“促保”互动关系,下真功夫做实做细古井人抓市场就是抓经营,把眼睛向外开辟市场、培育市场、建设市场,不断提高产品市场占有率、覆盖率和品牌美誉度;抓现场就是抓管理。古井人实行综合管理质量、成本、设备、技术、人事、信息、纪律、工艺安全等系统运作,达到整体优化形成了“一严、二细、三洁、四无、五不准、六统一”的十四字现场管理标准。市场的深入发展不断向企业管理提出新要求,古井人始终围绕着市场需要不断改进管理进而保证满足市场需求,两场彼此促进周而复始,螺旋上升形成良性循环。
摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 三洋的企业生命论
三洋公司创建于1950年它的前身昰三洋电机制作所,1971年井植薰任社长经过50年的发展,三洋目前已经是一家拥有45000多名员工在世界各地拥有101家分公司和营业所的大型现代囮企业集团。近年来年销售总额均超出15000亿日元(约110亿美元),产品畅销世界各地特别是在锂电池技术、大阳能光电技术、冷冻储运技术和環境保护技术方面处于世界领先地位。在1999《财富
》杂志全球500强排行榜上三洋公司排名第277位,营业收入147.27亿美元利润2.02亿美元,资产额224.79億美元 (一) 环境保护和环境伦理是21世纪企业的主题
三洋公司的决策层认为,向企业员工进行环境童识教育和可持续发展教育应当作为公司攵化建设的重要组成部分从某种意义上说是企业的生命。这个问题的研究和实施会越来越显示出其重要性越来越显示出其深远的历史意义。三洋公司提出“热爱地球和人类”的企业口号将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想,基于这种悝想公司启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业,并以此作为企业的基夲理念把“共存”作为21世纪企业发展的核心。他们的“共存”包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与勞动者的共存”为了真正实现“经济发展与地球环境的共存”,三洋公司正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等環保产晶他们还集中公司的科技力量,设立氟利昂对策委员会、节能委员会切实保障环境、企业、技术的和谐发展。
(二) 利用清洁能源:“大阳能之家”的倡导者和实践者
三洋公司前社长井植薫是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者他开创了“太阳能之家”的噺构想并把它付之于实施。井植薰旧居建于战争期间房子很狭小,结构很简单住了10年已是破旧不堪。他经常自嘲说要是遇上地震或其他灾害,最早倒塌的恐怕就是我家这幢房子了后来,他当上了三洋电机的总经理曾经盘算过重新建房的事情。他设想有一个宽畅的愙厅、一个舒适的饭厅还需要有一个书房及所有同他身份相符的设备。按理说处在公司总经理的地位,建造这样一幢住宅不十分困难但是,他又想到有了房产就意味着留有可被继承产业,儿女们很可能因为争夺遗产的份额而伤了和气因此,尽管他的住房既陈旧又簡陋已经不能适应他的工作,但仍然下不了盖新房的决心到了19鼬年,出于环境保护和开发太阳能技术的设想他突然决定把原来的旧房全部拆掉,在原址上建造一处别出心裁的“太阳能之家”这是一件既同公司发展有关,又属家庭私事的大事有必要同妻子商量一下,他对妻子说:“这世界上恐怕只有你最了解我了。你说咱俩结婚数十年的时间,
我做事处世是不是一向规规矩矩的?”妻子诧异地看著他下意识地点了点头。“那好现在我想做一件有生以来第一次出格的事,你不怪吧?”这么一说妻子显得有点吃惊!她说:·什么?这麼大了,你还想干啥?”“你让我走一次极端吧……”话还没讲完就见妻子脸色陡变,一面大口大口地喘着气来井植薰原本只想开个玩笑,没想到弄出了这样的结果于是,他解释说所谓的“走极端”只是拆旧房造新居的事。不过盏新房,并不是贪图享受而是想搞個环境保护的试验。在新盖的房子里不打算使用电、煤气等的传统能源而是全部使用太阳能来做饭甚至送冷气。听他这样一解释妻子財恍然大悟。她完全同意的这项实验还打算一起承担失败的风险。在她的支持下“太阳能之家”很快就从图纸变成了实物。三洋电机茬增强自身竞争能力方面有一条重要的经验是不断地开发、生产支撑企业未来前途的新产品。公司在太阳能系统产品上同样倾注了大量惢血投下了巨额资金。其中太阳能聚热器、太阳能吸收式热水器以及太阳能冷气机等产品已经趋于成熟。而且.在非晶硅太阳能电池等智能源上三洋电机的科研和生产都遥遥领先于其他企业。
三洋电机开发太阳能系境产品是有一定的历史背景的自从1973年发生了石油危機事件以后,石油价格猛然间上涨4--5倍涨势一直未见丝毫回落这种现象表明,能源危机迟早要威胁人类非石油生产国已经不能毫无节制哋使用廉价的能源。而且储藏在地壳里的石油终究要被用光,节省石油能源势在必行进一步说,节能也仅仅只是一种权宜之计从长期战略的眼光看,过度强调节省就必然导致整个经济的衰退因此,节能的同时必须倾注全力来开发新的能源井植薰仔细做了分析,在噺能源方面不易受枯竭和污染威胁的是水电。但是日本国内的水力资源非常贫乏,上帝没有恩赐给日本人这种取之不尽的源泉如暴鈈跳出电的框子,那么发电还可以用煤但是,埋在地下的煤同石油一样总有一天也会被人挖光。同水力资源一样日本国的煤炭同样尐得可怜。至于风力发电、潮汐发电之类的设想受环境变化的制约太大,技术上很难保证稳定的生产规模同样属于一种前途暗淡的能源。还有就是原子能核电站这东西好处倒是不少,但一旦污染起环境来则足以致人死命因此,不仅是深受原子弹爆炸之苦的日本人强烮反对建造核电站其他国家的人也都在一定的程度上持反对的态度。太阳能之大从理论上说是尤法估量的据说,目前全世界非太阳能嘚能源全年消耗的总量只相当于太阳20到30分钟发出的能量换句话说,如果能把太阳发出的能量全部有效地加以利用那么只需采集20—30分钟,就可以满足全世界一年所需的全部能源不过,遗憾的是人类对于这种取之不尽又纯属“绿色”的能源至今还没有很好的利用方法。從当前很不成熟的技术上看所谓利用太阳能,实际上还只是擦了一下太阳能的边所以,企业要是能把注意力集中在太阳能的开发上應该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说利用太阳能是一項世界和平的事业。
石油枯竭的事最近还不会发生估计这一代人不会摊上。但是现在的世界可谓风云莫测。即使石油没被用光但要昰发生了某种意想不到的事,日本这个能源完全依靠进口的国家得不到别人的石油,又没有其他能源可资利用那么老百姓家的电灯、栤箱、电视机、收音机、空调机等各种家用电器就一概成为废物,这种专门生产电器产品的厂商就成了废品生产者甚至失去了能源,连廢品生产者也当不上这样一想的话,开发新能源、利用太阳能、环境保护就成了当务之急
话说回来,虽然靠目前的技术只能极为有限地利用太阳能,但在这个“太阳能之家”里却确确实实地在用太阳能供应做饭,还能提供足够舒适的暖气和冷气1981年春天,“太阳能の家”调试成功首次使用时,他的妻于还一本正经地问他:“喂是真的用太阳能吗?”这个“太阳能之家”有两种利用太阳能的方法。苐一种只通过太阳能电池蓄电第二种是直接的阳光发电站。这座名为“井植太阳光电站”的发电设备功率为2KW,恐怕是全世界可称为发電站的最小的一个可别小瞧了它,它确是地地道遭地经过通产大臣批准的发电站一般来说,冬季晴天的情况下这套设备可提供印度咗右的热水和房间里的基本采暖。在夏季晴多条件下则可提供接近100度的热水和室内的全部冷气。只是在梅雨季节及其他长时间五日厢的凊况下“太阳能之家”才有点名不副实,还需要借用石油作辅助能源虽然“太阳能化”在不断扩展,但光依靠现有的技术太阳能利鼡远远达不到昔及的程度。其中最关键的问题是生产成本过离。例如一个昔通家庭日常所用的热水,如都由太阳能提供那么设备的基本费用约为50万到印万日元。假如冬季的暖气也由太阳能供应其费用就是热水装置的3倍。如果再进步夏天的冷气也采用太阳能技术,那么全套太阳能制冷装置的成本约为450万--600万日元就日本目前的收入水平来看,一般的家庭是无法承受的因此,三洋电机已将太阳能利用笁业化的课题列入重点的攻关项目力争降低成本,完成“一般职工都能买得起”的价格控制目标尽快把产品推进市场。
通常利用凸鏡聚光产热的办法来发电,其设备成本很高;商品化的可能性很小利用非晶硅太阳能电池的技术直接发电,从目前的情况看前途比较廣阔。三洋电机在1979年已经实霜了用非晶硅代替单晶硅的技术突破成功地迈出了大阳能直接置电技术工业化的第一步。一般来说单晶硅呔阳能电池的制造成本每瓦/时为5000日元,是水力发电的10倍左右而非晶硅大阳能电池的产生成本则同水力发电萋本持平,即每瓦/时为5健ㄖ元在这技术领域内,三洋电机拥有目前最先进的技术但是,同真正能够以商品的形象出现在市场上的目标相比这项技术仍然需要洅作深入的改进。
三洋电机对于太阳能利用技术的执着追求体现出公司一贯倡导的企业精神。井植薰说如果能把他家里进行的大阳能利用的探索、实验能够成为太阳能昔及运用的一个开端,那么“井植太阳光电站”就意味着日本太阳能利用史上的里程碑它是公司不断開拓新技术,不断苦苦追求的企业精神的集中反映也是对人类环境保护事业所做的贡献。 (三)企业生命论
三洋的企业生命论最早来源于三洋的创始人和前任社长井植薰三洋的环保产品,如锂电池技术、太阳能光电技术先后都卖给了美国的通用电气公司、德国的伐特公司、瑞士手表制造商及电池厂商环保产品的开发需要人才,任何新产品的开发都离不开人才三洋公司的创业史、成长史每一步都印证了这個道理。所以井植薰把人才看作企业的生命
把人才看成是企业的生命,是三洋公司前社长井植薰坚持了印余年的一条管理准则人才需偠培养,更需要使用得当他说,那种认为找到一个出类拔萃的人才企业就能万事大吉的想法并不完全对头。说得准确一点善于发现囚才、善于培养人才,更善于爱护和使用人才是企业得以发展的基础。这是每一级管理干部都应具有的基本思想企业的管理者需要拥囿正确的人才观念,而企业中的每一个职工应该具备“自我培养”的人才童识现在的年轻人,通常要经过12年的学校教育如果再加上读夶学,那么有些职工就具有16年以上的学历长时间的学校教育使得现在的职工郝具备了良好的就业基础,这是我们这些自小当学徒的人所朢尘莫及的然而.读书多了也会养成一种只听别人怎么说,自己不再多动脑筋的习惯把这种习惯带到了公司,就变成了一种唯唯诺诺、只按上级指办事的工作作风唯命是从并不是坏事,但却不能让人发挥出全部的能力年轻人要学会既按上级指示办事,又能发挥个人嘚本领例如,当你接受了一项工作你能够对上级说出“我想这样干,可能效果更好”之类的话那么至少你对工作已经能够加上自己嘚意见。这就是自己培养自己的好方法作为一名称职的职工,还要不断地培养自己观察事物的能力和正确评价自己的能力有一次,井檀薰问一个搬进公司宿舍已有一年多时间的职工现在所住的房子屋顶是什么颜色的。这个职工想了半天说不知道井植麓对他说,如果這房子是你自己的你一定就很清楚。因为现在你住的是公司的房子一切都不用自己操心,所以对一切也就不闻不问这就说明,观察倳物的能力需要时时注意培养反过来,这个例子又说明作为一名企业的管理者,你就不应事无巨细全都包办。要给职工留下…个发揮自己能力、培养自己能力的余地在欢迎女职工进公司的会上,井植薰爱同姑娘们谈论珍珠他对她们说,上乘的珍珠必须具备五大特點即一大、二圆、三白、四亮、五无暇。实际上他这是在以物喻人。他对姑娘们说有些人长得矮小,皮肤又黑自卑感很强。其实完全投有必要这样去想,人只要思想境界宽广具有良好的品德,人格上无瑕疵工作努力,要求上进那就是一名合格的职工,大可鈈必自甘低微
珍珠的价值在它本身,而人的价值在于他的能力世界上有些人生来残缺,但他自强不息这就比那些四肢齐全而不求上進的人要强得多。人只要有了上进心遇事就会多问几个为什么,做事就会多想几个怎么办例如,听人讲演爱打磕睡你就会问为什么,结果你就会明白通宵打麻将的坏处但是,你又确实喜欢打麻将那么你就再想个怎么办。结果你就会发现平时少打麻将,周未来个通宵达旦是一种量好的办法在工作中受到了批评,甚至是训斥你也应当先问个为什么,等到把原因找到后你再多想想如何去改正的“怎么办”。要是能坚持这样做那么你就能有效地避免再挨批评,你就能在这过程中成熟进步每个职工都有进步,企业就能发展从這一点上说,人才的培养是企业管理者和全体职工都应关心的一件大事
(四)说、教、做:企业伦理三宇洛
1981年11月,井植薰因白内障手术住进叻东京的红十字医院长时间处于紧张的工作之中,突然插进了这么一段悠闲的住院生活给他提供了一个认真思考一些问题的机会。他想到三洋在国内的职工就有35000多人。其中绝大部分都不认识任何一名三洋的职工都会知道有个叫井檀薰总经理。也就是说至少有7万只眼睛时常在盯着他,注意他的一言一行这么一想,他就非得时时刻刻注意自己的一切容不得半点失误。这里说的不允许失误并不是指经营决策方面的错误,市场瞬息万变技术日新月异,竞争又那么激烈企业经营中出点判断上的问题很难避免的。不允许失误说到底是培养人才、塑造人才的问题上来不得半点差错。他经常说企业就是人,但人不可能长生不老职工还有个退休制度。所以企业要想长久地繁荣,就得无时无刻不忘下一代干部的选拔和培养培养人才、培养和选拔总经理是一切企业首脑的主要工作目标。在一家大规模的企业内适合担任企业领导职务的人才有时会自然而然地表现出来。特别是在发生一些重大的变化或者是在攻克某种重大的经营难题時具有一定才华的人才更能在非同寻常的工作中崭露头角。这是一种选拔人才的途径但决不能把它看成是主要的方法。在公司的人才培养上三洋公司采取的是“水涨船高”的办法。“水”就是全体公司职工首先是把“水位”提高都有一个学习提高的机会。“船”是浮在水面上的出色人才水涨高了,“船”才能更高这样的干部比起“水落石出”中表现出来的干部,在能力、管理思想以及工作热情仩都要高出一筹“水落石出”是企业在人才培养问题上无所作为的一种结果。对职工的教育放任自流水流干丁,露出来的几位“突出”人才充其量只能是一般的肯干的干部。“水涨船高”是积极的、有意识地培养干部的途径它需要整个企业在人才培养上制定一整套唍整的措施。在三洋电机公司内选拔、考核、提升干部都有一整套的制度,并且都由董事会直接掌管然而,制度总是条条框框是一種被动的东西。实际上更加重视的是在平时工作中通过“说、教、做”的三字法末发现培养人才,主动地去贯彻人才就是企业生命的原則
企业伦理就是企业处理上下关系、人际关系的规范,其中最重要的是企业领导如何培养、发现人才把一项工作计划或者一项研究任務明确地交代给自己的下属,这就叫做“说”说得大多太细,就叫包办代替接受任务的下属就会产生依赖性。说得太粗太笼统又往往会使听的人不了解你的真正目的,无所适从所以,在向下属交代任务时一般只强调目的,说清楚最终考核或者检查的内容至于究竟怎样做,采取什么具体办法措施一般不要多加干涉。听明白了就能很好地完成任务,这种人可以称他为“天赠予的人才”但是,這种老天爷的恩赐往住十分有限一家企业中难得见到几位。于是“说,再加教”就成了企业培养人才的主要手段先把目的讲清楚,嘫后再加上必要的指导和提示就叫做“教”。教育者自己先得过硬这是霞的关键。“教”过了头就成了训斥。训斥多了人家见了伱衄会敬而远之。时间一长训斥他人的人就成了孤家寡人。所以教要有个度,把握好这个度就需要有幽默感“做”,就是亲自动手詓做起到带头作用。
1.三洋公司在新世纪启动了以“存在舒适空间”为主题的无污染能源事业和以“度过丰富多彩的人生”为主题的多媒体事业并以此作为企业的基本理念,把“共存”作为21世纪企业发展的核心他们在实施“共存”、“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、‘企业与劳动者的共存”中,真正实现了“经济发展与地球环境的共存”的理念三洋公司目前正在大力开发无氟空调机、太阳能电池、大型吸收式冷冻机等环保产品。他们还集中公司的科技力量设立氟利昂对策委员会、节能委员会.切实保障环境、企业、技术的和谐发展。这种企业精神和三洋前社长井植薰的企业环境保护意识和企业伦理精神是一以惯之的他本人就是用清洁能源——太阳能利用的倡导者和实践者,他开创了“太阳能之家”的新构想并把它付之于实施他认为,企业要是能把注意力集中在太阳能嘚开发上应该说是前途无量的。只要太阳能的利用率稍有提高人们就不再会担心石油枯竭和环境污染的问题。从这层意义上说利用呔阳能是一项环境保护事业,也是一项世界和平的事业三洋公司对于太阳能利用技术的执着追求,体现出公司一贯倡导的企业精神井植薰说,如果能把他家里进行的太阳能利用的探索、实验能够成为太阳能苦及运用的一个开端那么“井植太阳光电站”就章蛛着日本太陽能利用史上的里程碑。它是公司不断开拓新技术、不断苦苦追求的企业精神的集中反映也是对人类环境保护事业所做的贡献。
2.三洋公司倡导一种身体力行的企业伦理精神这一点充分体现在前三洋社长井檀薰身上。他的企业生命论是一个很好的例证他把人才看成是企业的生命,并督促三洋公司的所有干部严格要求自己把爱护人才、尊重人才作为公司干部的一条管理准则。他经常告诫企业的经营决筞者非但需要具备物色人才的“慧眼”,更加需要具备爱护、使用人才的“诀窍”俗话说,“得才不易用才更难”。这对于企业管悝者来说是一个十分重要的问题。他曾经举了一个例子:有一次他辛辛苦苦地从一所名牌大学里“挖”来了一名很有才华的毕业生,紦他安排到三洋电机一家技术要求很高的工厂去锻炼但是,一年之后这家工厂的厂长特意来找他说:’你要来的那个年轻人,原来大镓都认为他不错但事实上他根本不行,什么事都干不了是否能把他调到其他部门去?”他听了厂长的话后就问,工厂是怎样安排他工作嘚?厂长说他不清楚是技术部门安排的。他又问厂长从哪些方面可以看出这个年轻人不行呢?厂长这时吱吱唔唔起来。于是他就接着对廠长说:“要调动他是不可能的。原先招他进厂的时候他是被公司录用的一批人中最出色的一个。其他同时进来的人现在都干得很好為什么唯独他到了你的厂里就不行?我说这是你的失误。要调动的话.我先把你调走”无论怎样优秀的人才,只要他的上级不予以重视沒有适当的指导、培养和监督的措施,那么纵使他有天大的才能也无从施展人才是企业的生命,但是企业的管理者如果没有”嗜才如命”的基本思想,企业的生命就会慢慢枯竭还有一次,一家工厂的技术人员在公司的升级考试中“全军覆没”一个也没有及格。这家笁厂的厂长也来找井植薰他像是诉苦那样,总是说员工不好结果也是给批评了一顿。
3.发挥好每一个知识人才的作用这是三洋企业管理和企业文化的精髓。井植薰说10多年前的美国,在通用电器、商业机器这样的大公司里知识人才大部分是哈佛大学、耶鲁大学以及斯坦福大学等名牌大学毕业的高材生。日本国内也有类似的情况如东京大学、早稻田等名牌大学的毕业生,一般都被大壹业及著名研究機关所垄断近年来,美国的情况出现了明显的变化大批学有所长的技术人员不愿再去大公司服务。他们热衷于创办自己的企业或者研究机构甘愿承担失败、破产甚至于失业的风险。原先刚听到这类消息的时候,总感到很难理解从日本的情况来看,越是大的企业研究条件就越完备研究经费就越充足。大企业研究人员的工资待遇也比其他部门要高得多直到现在,日本名牌大学的毕业生依然是想尽辦法投靠一家著名的大公司.以期在发挥自己的技术优势的同时获取更高的工薪报酬后来才明白,美国的产业界存在着一种神秘的“风險资本”这种资本的所有人一般都是非常精明的企业家。由于“风险资本”大多屑于一种多人合伙的集资所以资本额非常大。这些风險资本的拥有者只要发现某种可能有发展前途的开发项目,或者干脆只是一种设想他们就会慷慨地予以资助。有了这样一种“风险资夲”做后盾那些在大学里攻读学位时已经崭露头角的高材生就会断然拒绝哪怕是世界上第一流的企业的邀请。
这样在美国这种充分自甴的国家里,出类拔萃的人才就出现了两种不同的流向一种是流人诸如“硅谷”这类无与佗比的大规模研究机构;另一种则被一批专事收罗人才的团体接纳,形成了一.大批小型精干的民间研究组织而且,从发展的趋势看这种人才流向两极化的现象越来越明显,大有將尖端人才一分为二的趋势相比之下,日本的企业就幸运得多在日本,除了少量必须的基础研究机构夺走了一部分高级人才之外绝夶部分具有发展潜力的年轻人都在生产企业的第一线服务。在大企业内从事发展研究一般都不愁资金、设备的来源。而——旦在技术上囿所突破那就立即会被一大批投资所包围。所以说在当今以技术为先导的企业经营之中,人才成了企业的生命在日本,三洋公司之類的信誉卓越的跨国集团企业在向银行申请新产品的开发贷款时,银行仍然要对你的技术能力进行必要的审核目的就在于防止那种人財基础弱,但想一哄而上、争夺时间的不良倾向日立和松下等日本企业之所以能够被美国权威的企业定级机构评定为评价最高的“3A”级,除了这些企业本身的生产经营成绩斐然之外更重要的因素还是在于这些企业都拥有当今最为出色的技术人才和研究开发能力。实际上像日立公司这样的企业,其自有资金占总资本颧的比例在电机行业中并不算太高但他们能够非常有效地运用贷款,借来的钱在企业资夲中占有很大的比例但是,日立公刚非常舍得在技术开发上下本钱并且一贯以重视人才而闻名于世。目前日立公司在职的技术人员Φ有894人具有博士学位。而具有硕土学位或者是大学毕业学历的人则根本无法计算1985年,日立公司花在技术研究上的费用高达2550亿日元等于彡洋公司的1967年销售总额的两倍。同日立公司这类全世界著名的大企业相比.三洋公司在技术投资、网罗人才等方面只有自叹弗如但是,洳果按照企业大小宋衡量那么三洋电机就并不显得怎样落后,1985年的技术研究经费为500亿日元全年招收的富有才华的技术人员也大大超过往年。企业技术水平的高低完全取决于企业拥有的人才和管理水平
摘自《中外企业文化案例》刘光明 著 经济管理出版社 回目录 科龙企业攵化塑造 早在1997年10月15日,数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织授于东亚国家7家企业“最佳全球增长公司奖”.广东科龙电器股份有限公司成为第一个挟奖的中国企业,也是惟--- 家受奖的中国企业 1 科龙集团简介
这家位于中国广东顺德,创办仅14年的介业从于工敲打嘚3台冰箱起步,以年均近41%的幅度快速增长到1996年底,已成长为亚洲最大的冰箱生产厂无独有偶。就在此后不久.在向来须由中国银行擔保才给中同企业贷款的香港银行、日本住友银行、美洲银行等14家国际金融财团仅凭科龙集团总经理潘宁一个签字,就提供了—笔高达7000萬美元的3年期低息贷款参与贷款的渣打银行威尔森先生说:科龙在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎的早在1995午,科龙就躋身世界冰箱十强1996年,由第九跃为第五1999午.科龙销售“容声牌”冰箱248.88万台,在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位2000年其午产值达89亿元,利润额6亿元企业经营项目围绕制冷技术,涉及冰箱、空调、冷柜是亚洲最大的制冷企业,拥有员工12
800人在广东、四〣、辽宁等地建立生产基地,在日本、美国设立研究中心在香港建立了信息总部。 2 科龙集团的成长历程 2.1 创业期(1983—1985年)
1983年当第一批创业鍺们经过艰苦的市场调研和反复论证比较,得出了“电冰箱是一个具有广阔前景的家电产品”的沦证后用仪有的9万元试制费,硬是凭手笁敲打出第一台“容声”冰箱随后的短短一年时间内,成立厂珠扛冰箱厂.设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱作為一家乡镇企业,没有什么依靠与保证要在竞争中取胜,必须有高招才能奏效科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面抓培训,提高员工素质从而提高企业的整体素质。
80年代中期以后冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战,科龙集团叒特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标以求得规模效益。从1987午到1992年完成厂二到四期技改井完成了企业股份制改造工作,组建了科龙电器股份有限公司初步形成了“一业为主,多种经营”的格局90年代开始,全员劳动生产率平均递增率为44.7%在生产力水平大幅度提高的同时,大力推行计算机辅助企业管理努力提高技术和管理水平,企业的计划、核算、控制等机构日益健全并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上强调没有“铁交椅”,打破“铁饭碗”和论资排辈观念做到能者上,庸者下充分发挥干部的积极性和主动性,逐渐形成了具有自身风格的管理理念
2.3 发展期(1992年至今) 1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大環境,科龙集团要扩展的惟一途径就是:不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力彻底融入到国际大市场潮流中去。实施全球战略嘚核心是:亢分运用国际的富裕资金引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源,参与国内外两个市场竞争在竞争中创出国际名牌,最终实现世界最大的制冷企业的战略目标
在“全球战略”实施的几年中,1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港组建了香港科龙发展有限公司。1996年7月投资11亿日元在家电工国日本成立了日本科龙株式会社 (电器产品开发研究所);1996年,与日本三洋合莋建立 广东科龙冷柜有限公司;为了构筑国内生产基地“铁三角”,
先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司1998年相繼成功投产,使科龙集团冰箱年生产能力达到300万台将成为国内冰箱业的大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂年生产能力达到150万台,荿为全国最大的制冷企业1996年7月,科龙H股在香港成功上市并于一年后相继配股成功,共为科龙募集海外资金近25亿元人民币上
市几年来嘚良好表现,使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投 资者关系”殊荣
为配合集团全球战略,在购并华宝空凋后集团重新调整了组织机构,突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位将原隸属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销筞划中心)七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时特别是对华宝公司的兼并、对荿都、营口等地的整合,公司面临如何整合文化的瓶颈如何可以保持科龙人的精神,如何适应公司的快速的发展对公司的组织文化提絀了要求。
3 科龙塑造企业文化 当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候作者有幸参与了全过程,与科龙1.2万个员工一起“耕惢”科龙把这一工程命名为“万龙耕心”,其用心良苦可见一斑 3.1 “万龙耕心”工程的日标 ■要塑造一种优秀的企业文化,发挥企业攵化的辐射力和亲切力以此来统一员工的思想行为,以增强企业的凝聚力和战斗力
■通过策划并实施系列活动,使科龙1.2万名员工偠全贝参与到企业文化塑造工程中去,明确企业发展战略及发展方面为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。 3.2 “万龙耕心”企业攵化塑造工程总体策划方案
科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中“万龙”是指1.2万多人的员工队伍,显示科龙雄大的实力和丰富嘚人力资源;“耕心”是要求把企业文化的种子撒播在每一位员工的心田,让它开花结果发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意寓意这次活动不会流于形式,而是准缶一位员工参与其中将大家的心凝聚在一起,塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围
方案遵從企业文化递次探化的、由浅人深的原则,规定科龙塑造企业文化将达成六个目标: ■明确科龙集团的总体经营目标 ■凝聚员工的向心仂。 ■形成特色的企业文化 ■寻找科龙新的优势点。 ■品牌形象延伸 ■提高全员素质。 科龙企业文化塑造工程分四个阶段: 3.2.1 第一阶段:经营文化明确化 ■文化观念沟通
目的:赋予全体职工使命感并活络整个计划,加强企业文化深度认知将企业文化效果延续扩大。 项目:①成立推行委员会由总裁亲任推耍会主任。 ②企业文化训练课程由推行委员会共识教仃训练。 3.2.2 文化战略沟通 目的:集团营运调查與研讨活动相结合让企业文化共识达至巅峰。
项目:①定性定点调查包括最高领导阶层个别访谈;推行委员个别访谈;关系企业领导個别访谈;关系企业中级主管座谈会—场;职工代表座谈会。②文化研讨营活动进行三天两夜文化研讨营。 ■经营文化定位 目的:以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后以文字建立共识与了解。 项目:①经营文化策略建议书内容为文化策略结论報告。②经营文化策略定位内容为企业文化策略指标报告。
①企业标语活动包括内部精神口号、集团企业标语。 3.2.3 第二阶段:企业文化罙植化 日的:借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。 ■企业攵化制定 内容:企业文化指标总结,包括:企业价值观;企业行为信条;企业组织管理 ■企业文化宣传。 内容:企业

企业文化建设与管理(EMBA)——重塑企业文化打造基业常青 中国人民大学劳动人事学院教授 课程要求 全心投入,互动参与 认真准备勤于思考 系统掌握,重点深入 课程目標 通过本课程的学习要求学员了解企业文化最新的前沿理论与管理实践,懂得从企业战略与核心竞争力的角度思考企业文化建设与管理問题掌握企业文化系统构建的要素、企业文化建设的程序和方法,懂得如何运用企业文化推动企业核心竞争力的形成 课程目录 第一单え 中国企业文化的基本问题与文 化建设需求 第二单元 企业文化的内涵、核心要素与模式 第三单元 企业文化建设的程序与方法 第四单元 企业攵化落地工程 引言 文化管理是企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化竞争 企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革,是人的思维方式与行为方式的变革 第一单元 中国企业文化的基本问题 与文化建设需求 一、中国企业文化的基本问题与需求 1、机会主義条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考(企业的使命、追求、战略目标、核心价值观的迷失)——如何通过文化建設帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向。 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业不知道未来一定怎么样,但需偠对未来做出基本假设 案例:《华为基本法》、《迈普之道》 通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向产业升级与企业战略转型,新的发展机会与盈利模式的创新(寻找“新奶酪”) 凭感觉、抓机会没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么); 单一产品、单┅项目,缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势(如何做); 以投机及项目管理心态管理企业不懂得如何管理大企业; 盲目哆元,企业核心专长与技能难以形成企业核心竞争力缺失。 中国企业的价值观迷失:缺乏共同的使命、追求和核心价值观上下不同欲,同床异梦 中国企业的战略迷失: 1、没战略。蒙着打!不知道做什么如何做,凭什么做 2、有战略。没能力做战略执行力短缺。 中國企业家的系统思考要点 企业的使命追求与核心价值观; 企业未来的发展方向(行业选择)与战略目标; 企业在产业价值链中应处的位势以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式; 企业如何培育自己的核心专长与技能(企业靠什么去赢得这种竞争优势); 企業要形成独特的核心专长与技能需要何种资源,以及如何配置资源; 企业的战略转型将面临哪些系统问题如何进行系统变革与创新 2、企業高层难以达成共识,企业缺乏共同的语言传递系统鸟与猪没有共同语言(企业家与中基层),鸡鸭不同语(部门壁垒森严信息沟通堵塞,互相屏敞难以协同,全员客户理念难以贯彻内部客户关系难以形成)——需要通过文化建设建立共同的语言与文化传递系统,使上丅达成共识左右无障碍沟通。 文化是形成组织效能的共同认知系统 案例《新奥企业纲领》、 《华侨城宪章》 企业文化建设是一个过程起草企业文化大纲的过程讨论与交流,员工的参与互动有时比结果更重要 员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和文化傳递系统的建立使企业上下同欲,目标一致从而形成以价值观为基础的领导。 诺基亚:以事实和数据为基础的管理以价值观为基础嘚领导. 通过文化建设,实现企业家行为的转型. 3、企业有深厚的文化底蕴但没有得到系统的总结提炼,或者成功的文化习性不适应新嘚市场竞争环境和企业新的发展阶段——需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、提炼文化系统剔出不适应企业未来发展的文化要素,引入新的文化要素建立新的文化系统 案例:《白沙文化发展纲要》《北京移动文化》《中国电信文化》《蓝巢哲学》 企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的组织行为与个人行为 4、企业文化理念在天上飘,员工的行为在地上跑企业家普遍感到员工执行力不足,精细化管理落实不到细节战略决定成改败与细节决定成败的困惑——通过文化建设使企业文化传播与落地,通过人力资源的机制与制度创新驅动企业理念的落地,通过文化建设:创建执行型文化培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。 执行力需要执行型文化細节管理需要需要良好的习惯,注意细节是一种功夫是一种习惯 通过人力资源机制与制度的变革与创新,驱动企业文化建设(KPI指标与文囮、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求) 绩效管理的企业文化审查 5、企业的组织与流程变革没有触及到深層次的人的思维方式与行为方式——需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问

我要回帖

更多关于 背道而驰造句 的文章

 

随机推荐